德魯克管理系列：管理思想的差異性，戴明環與德魯克的目标管理
“戴明環”與“德魯克的目标管理”
前言：兩者放一起容易理解管理思想的差異性。
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姓名：戴明
生卒：1900-1993
簡介：戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球。
圖：戴明的“戴明環”理論--PDCA
姓名：彼得·德魯克
生卒：1909年11月19日-2005年11月11日
簡介：彼得·德魯克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，現代管理學之父，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。
圖：德魯克的“目标管理”
1940年代，戴明等人對美國戰争産業教授統計過程控制學（SPC – Statistical Process Control）。（李注：戴明的PDCA）
戴明給日本産業領袖授課，日本開始進行全面質量控制（TQC – Total Quality Control），日本設立戴明獎（日本最高質量管理獎）。
1950年代，統計過程控制學及其人群關系運動在美國消失。美國采用目标管理（MBO – Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。
1960-1970年代，美國繼續采用目标管理。戴明繼續給日本産業領袖咨詢和授課。日本經濟繁榮。美國漸失市場。
1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本産業參與競争的行業，美國企業不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業競争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市場上決出了勝負。美國人開始反省，NBC紀錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國産業界普遍認為：“戴明是日本經濟奇迹背後的驅動力。”戴明管理哲學和統計過程控制學在美國成為時尚，美國開始采取全面質量管理（TQM – Total Quality Management），美國設立鮑丁格獎（美國最高質量管理獎），開始批評并放棄目标管理。
1990年代，日本經濟蕭條。目标管理在美國消失，美國産業仍重視質量管理，強調領導力企業文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業重新站了起來。
（李注：通過戴明環和績效管理的對比，明白了為什麼除國内之外，其他日本及韓國等區域的薪資構成與目标沒有高度的關聯關系，日本企業團隊全員的績效獎金差别不大甚至是整齊劃一；而國内則是績效考核，個人之間差距大。歸根結底還是關聯方式的不同：戴明環管理方式還是德魯克的目标管理方式。）
戴明稱目标管理是對美國管理最具有破壞性的力量
企業是一個為實現目标組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，隻有改進系統，而獎罰駕駛員隻會損壞汽車，這就是為什麼要放棄目标管理的原因。
瑞法爾.阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得.德魯克（Peter Drucker），著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為：'目标管理(MBO-Management By Objective)’。
其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目标管理。目标管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒适滿意地感到：目标管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生産效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明确的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其它名字，包括目标管理在内，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。
戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”一個有誠信和領導力企業文化的公司，員工充滿了内在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你隻能得到系統給你的結果。
企業是一個為實現目标組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，隻有改進系統，而獎罰駕駛員隻會損壞汽車，這就是為什麼要放棄目标管理的原因。
哪種管理方式更加适合現在的中國企業？
定額管理、數額管理、目标管理、績效考核，控制管理，這些東西事實上是對員工的控制，也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，我們經理怎麼能使工人誠實并讓他最大限度的工作呢？
這個問題本身事實上已經回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機會就會損人利己，也就意味着所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。
如果你不能信任你的工人們，不信任你的經理們，那你已經用繩子套住了你的脖子，事實上他們是公司最有價值的财産，沒有他們，公司什麼都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的财産拒之門外。
（李注：此處不是信任不信任的簡單問題，而是目前大多數企業的管理水平能否讓戴明環下的員工可以卓有成效的工作。）
中國一個著名民營企業家曾對我說：“這是一個有蛋才會有雞，還是一個有雞才會有蛋的問題。”在他看來，員工隻要盡職盡責，誠實可靠，公司自然不會虧待他們，當然也會信任他們。
現在的問題是，員工相信公司信任他們嗎？他們信任管理層嗎？答案是否定的，因為隻有管理層才有責任和權力改變公司的文化和管理方法，才能改變對待人們的方式和态度。
（李注：相對于戴明環，目标管理可以逆向改進流程的效率。自認為國内的私營企業、大學教授等都是目标管理的管理模式。）
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