嘉士伯中國突發内部公告，拉開2022年市場改革大戲
突然發布的市場重大調整公告
11月22日，新經銷獨家獲悉，嘉士伯中國内部發布《關于2022年嘉士伯中國業務單元區域劃分調整的公告》。該公告在發布之前，嘉士伯保密甚嚴，不僅市場和經銷商一無所知，甚至内部業務團隊未達到高層的人員也都懵然不知。
《公告》内容顯示：自2022年1月1日起，中國區各業務單元的業務範圍将作出如下調整：
嘉士伯國際品牌業務單元（CIB）新增全渠道、全品牌經營省份，包括東北三省、華北三省、華中等地共計10個省級市場；
新疆業務單元及甯夏業務單元，新增全渠道、全品牌經營省份江西、上海、浙江等7個省級市場。
簡而言之，嘉士伯中國這次調整涉及了17個省級市場，是繼2020年首次調整後的第二次重大調整。這次調整之後，嘉士伯中國此前一團亂麻般的業務結構終于為之一清。
如何理解嘉士伯這份公告内容？這次嘉士伯的重大調整會給其渠道及啤酒市場帶來怎樣的變化?
消化不良，嘉士伯中國業務混亂之痛
要理解嘉士伯這次市場調整的意義，讀者有必要了解一下嘉士伯中國在2020年之前的品牌結構及銷售業務組織結構。
嘉士伯中國市場除了樂堡、1664、嘉士伯等國際品牌之外，其餘的重慶啤酒、烏蘇啤酒、風花雪月、京A、西夏啤酒等均為收購的品牌。
在品牌收購的市場整合上，不能不說嘉士伯一直以來動作比較緩慢。其旗下有五大業務單元：國際品牌業務單元（CIB）、重慶業務單元（CBC）、新疆業務單元、甯夏業務單元、雲南業務單元。
2020年之前，五大業務單元主要以品牌和産品來區分，CIB主營國際品牌、CBC主營重慶啤酒、新疆業務單元主要經營烏蘇啤酒、甯夏業務單元主要經營西夏啤酒、雲南業務單元主要經營大理啤酒風花雪月。
雖然各業務單元有主要負責的品牌，但同時也在部分區域市場經營着嘉士伯其他品牌。如此一來，各業務單元市場相互交叉，屬于各個單元的業務團隊及經銷商也相互重疊和重複配置。部分區域市場甚至出現了屬于嘉士伯中國的五支業務隊伍同時作業。
筆者本來試圖相對準确地記錄2020年之前的嘉士伯各業務單元的業務範圍情況，但深入了解之後選擇放棄。實在是太混亂和複雜了，根本無法描述清楚。
混亂的業務組織結構以及業務範圍，至少造成了以下幾個問題：
一、品牌資源分散，無法形成合力。
甯高甯曾經講過一個“26隻貓和一隻老虎”的故事，意思是如果收購來的26個品牌及工廠，如果不能有效整合到一起形成合力，那麼26隻貓加起來是肯定無法打過一隻老虎的。
華潤雪花能取得今天的成功，善于整合一定是最重要的原因之一。但嘉士伯在收購品牌之後的整合上，速度和成效都不佳，更類似一個财務收購而不是品牌整合。
收購之後，各個品牌還是自行其是，資源無法集中，和收購之前沒有太大區别。
二、業務團隊和渠道資源重複配置，浪費嚴重。
在一個嚴重交叉的區域市場上，可能會出現五個業務單元的五支隊伍五個渠道體系。看起來陣營龐大，實際上呢？單個品牌的隊伍和渠道力量根本不夠。仿佛人的五根手指，叉開五指去擊打而不是攥成拳頭打出去，能造成傷害嗎？
同時，在一個小市場裡，五個經銷商都在分别經營嘉士伯不同系列的品牌和産品，每個經銷商能分到的品牌資源有多少？每個品牌各自為戰，經銷商在進店和掌控終端這個環節，又能有多少競争力？
三、各個業務單元相互競争，内耗較大。
在業務範圍相互有交叉的市場，各個業務單元都想将銷量搶到自己的體系裡來，必然在各個市場的各個渠道裡産生大量的争搶。
和其他業務單元的兄弟搶重點客戶，搶成熟業務，造成了五大業務單元巨大内耗。當烏蘇啤酒成為全國性品牌之後，在同一個區域市場上，國際品牌業務單元和新疆業務單元都有權限經營烏蘇啤酒，那某一個成熟客戶的訂單算誰的？還不是誰搶到了就算誰的。
整合不力，業務混亂，巨大的組織内耗，終于讓嘉士伯中國區的管理者忍無可忍了。
嘉士伯新任管理者大刀闊斧的市場改革
2020年年初，嘉士伯中國開始第一次業務結構改革。改革的方向與11月22日發布的公告内容方向完全一緻，就是将國際品牌和收購的中國品牌統一管理，市場統一規劃。
2022年1月1日之後，品牌層面，改變各個品牌各自為戰的情況，由嘉士伯中國總部層面統一管理。銷售層面，五大業務單元雖然沒有改名字，但這次改革後已經按照省級市場級别分邊劃界，各個業務單元彼此泾渭分明，再無同一個市場多個嘉士伯隊伍的情況出現了。
曆時2年，嘉士伯終于以11月22日這份公告正式宣告，中國區到品牌整合和業務結構調整走到最後一步了。
嘉士伯中國區總裁李志剛先生雖然是2021年1月1日才上任，但業内認為，這場從2020年發起的改革大戲的真正操盤手和設計師，應該就是這位嘉士伯中國區新總裁。
在升任嘉士伯中國區總裁之前，李志剛先生實際上從2019年1月23日就已任重慶啤酒董事，同年5月他接替陳松，出任了重慶啤酒總裁職位。
梳理之後不難發現，嘉士伯中國市場的品牌整合和業務結構改革的發動時間，與李志剛先生的職務變動高度穩定。因此，市場有理由相信他是這場發動于2020年年初改革的真正設計師和操盤者。
嘉士伯改革能否成功
值得肯定，嘉士伯中國的這次改革對企業是有積極意義的。前面講的業務結構混亂時期嘉士伯的幾大重大問題，如果改革成功，基本會在2022年得到解決。
首先，五大業務單元按大區域來分開，是符合未來啤酒市場競争的組織結構趨勢。
以前啤酒的市場競争，主要是以省為經營單元，經營團隊更加下沉。主要目的是在增量時代搶份額，需要更多的廠家直營業務隊伍投向市場。
當前啤酒進入高端化時代，質量增長成為未來競争趨勢。這個時候，下沉市場的龐大業務團隊，不僅對高端産品的銷售沒有多大用處，反而帶來經營成本的居高不下。
因此，未來幾年，将市場基本操作還給經銷商，品牌廠家逐漸撤銷省一級龐大的銷售行政機構成為趨勢。未來市場的區域作戰組織，将可能不以省為單位，而以多個省級市場合并為一個大的戰區市場。
而嘉士伯中國今天的五大業務單元，根據地域徹底劃分後，可能就成了嘉士伯中國的五大戰區組織了。每個戰區的業務區域内，都是嘉士伯中國的全渠道全品牌運作。
其次，品牌統一管理後，嘉士伯的品牌矩陣将得以真正建立，幾個主銷大單品不再分你我，可以形成巨大的合力。單單在終端層面，樂堡+1664+烏蘇，這三個全國性品牌合兵一處，将在終端的競争力提升了不止一個層次。
短期内，嘉士伯中國的改革将會帶來市場的巨大波動。這種波動一方面在于組織團隊方面成建制的大調動，另一方面在于變革後經銷商隊伍巨大調整的影響，短期内很難平息。
因此，雖然嘉士伯中國的改革方向和思路非常值得肯定，但我們仍然要看到嘉士伯中國存在最大的一個短闆，團隊。
再好的戰略也需要團隊來實施，再好的改革方案，最後還要看團隊執行。巨大的變革之下，嘉士伯中國的團隊能否迅速整合好新區域、新組織、新任務，仍未可知。
客觀來講，在中國啤酒市場的T5陣營裡，嘉士伯的團隊市場操作能力和作戰紀律和作戰意志，當前并不占優勢。而李志剛先生發動的這場最重要的改革能否成功，多久成功，其關鍵也正在于此。
作者：陳思廷| 新經銷CEO
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