宋志平：專業化還是多元化？業務選擇要歸核化

本文由總裁讀書會整理選編自宋志平《經營制勝》《企業迷思》等著作。宋志平，中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席。作為傑出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙跻身世界500強行列。歡迎閱讀！

▲中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席 宋志平

在企業發展戰略中，企業是選擇多元化還是專業化是頭等大事。企業做大後，往往有業務擴張的傾向。但是在戰略與業務選擇上，是選擇專業化還是多元化，或者兼具專業化和多元化，這是企業必須面對的重大戰略抉擇課題。

其實，當年的GE走了一條從專業化向多元化甚至類金融化發展的路子，而現在又分拆成三個專業公司。

華潤是個多元化成功的企業，不過它是集團投資型多元化，涉及六項業務投資，而華潤的六大業務卻都是專業化利潤中心。

中國建材是個隻做建材的企業，但建材細分還可以有水泥、玻璃、新材料等，集團是個建材專業化投資企業，而下邊都是專業化龍頭企業或細分領域的頭部企業。

上述GE、華潤和中國建材等企業的選擇與做法，操作方式和手法雖有差異，實際上卻蘊含着一些共通的經營邏輯。那麼，在專業化和多元化的業務選擇上，到底有怎樣的内在聯系和内在規律呢？

企業是專業化還是多元化

在選業務方面，專業化和多元化是企業面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子裡”。如果放在一個籃子裡就必須放對，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果放在多個籃子裡，雖然安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。

企業到底要專業化還是多元化呢？我主張按照業務歸核化的原則進行。“業務歸核化”是指突出主業、聚焦主業、做強主業，提高主業發展質量，不斷提升企業核心競争力。在此基礎上，如有必要可适當開展多元化經營，但要嚴格控制數量。我主張一個為主、兩個為輔，總數不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒有必要。

企業業務不能太多，一般來講，如果企業銷售額在幾十億元的規模，我建議就做一個業務，把一個主業做好就行了，做成赫爾曼·西蒙先生所說的隐形冠軍。

赫爾曼·西蒙是主張專業主義的，他認為專業主義有市場風險，當一項技術被取消時，就會遇到風險；但同時他也認為，把資源高度分散的多元化也會存在風險，兩種風險比較，他還是傾向于專業化。

隐形冠軍的兩大支柱是專業化的技術和國際化的市場，它們以一絲不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領域做到極緻。企業一定要突出某一個主業，但是專注從事一個狹窄的業務，營業額勢必就不高，那麼企業如何才能獲得長足的發展呢？就得依托國際市場，通過國際化占有更多的市場份額。

隐形冠軍展現的“小而美”的生存優勢耐人尋味，對轉型期中國企業的發展以及制造業的崛起有着重要的啟示和借鑒意義。

我國是制造大國，但還不是制造強國。在全球經濟下一輪發展中，我們應該大力振興實業，培育強大的制造業，在世界經濟再平衡中主動作為，讓我國的中高端技術和産品享譽全球。未來中國制造業需要打造出更多隐形冠軍，它們将支撐産業升級和關鍵技術核心，并參與産業鍊的深度競争，提高制造業綜合競争力。

業務不在于多而在于精

惠普公司創始人帕卡德總結出了三個定律，他認為：在企業發展過程中，如果人才成長速度跟不上企業成長速度，那這家企業很快會衰敗；企業面臨的機遇太多、選擇太多，有時可能會因為做出錯誤的選擇而衰敗；很多企業失敗并不是因為不創新，而是因為戰線拉得過長，導緻顧此失彼，找不到重點和關鍵。過去，惠普公司也是全球企業學習的楷模，不幸的是，惠普後來的領導者恰恰違反了這三個定律，導緻惠普一蹶不振。

其實，業務不在于多而在于精。做企業最忌諱“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競争力，對已有産品精耕細作，不斷完善和創新，而不停地更換産品和盲目地新增業務都是不可取的。企業的資源和能力都是有限的，對大多數企業來說，還是要走專業化道路，抵擋住非專業領域的機遇的誘惑。

在堅持專業化方面，格力電器是國内企業的典型代表。在央視“2019中國品牌強國盛典”發布的“十大年度榜樣品牌”中，格力電器是唯一上榜的家電企業。2019年年底，我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛上中國造”高峰論壇，參觀了格力的展廳和生産車間，被格力對主業的專注、對技術的專心、對制造的專一深深觸動。

格力成立隻有30年左右的時間，在這樣短的時間裡面，靠滾雪球式的有機成長的方式，從一個面臨激烈市場競争的家電企業發展成了世界500強企業。重要的是，格力一直堅持做主業，在制造業上毫不動搖，把白色家電做到了極緻，不涉足金融和房地産行業，在實體經濟領域不斷探索新的高度。就空調主業而言，在行業整體增長放緩、下行壓力加大的背景下，格力電器逆勢發展，取得了良好的經濟效益。

學會辯證地看待多元化和專業化

企業要做多少業務，關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、财務管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業沒有足夠的駕馭能力，走專業化道路是它們更好的選擇，大企業則可以嘗試多元化投資。企業既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業化公司而言，而多元化是就整個集團的投資方向而言。

具體操作上，可以由集團總部以管控資本為杠杆，通過投資和股權管理，調控産業布局，組建業務多元化的“聯合艦隊”。總部是一個旗艦，作為投資控股型企業負責投資管理，注重業務之間的對沖機制；構成聯合艦隊的各子企業是專業化的實體企業，任務是聚焦核心業務，持之以恒地把企業做好、把産品做精、把市場做大，同時各業務單元之間既獨立運作、良性競争，又相互協作、有機統一，從而确保整個艦隊的有序穩定。組建業務多元化的聯合艦隊模式，最大的好處就是讓多元化與專業化相互彌補、合理搭配，獲取投資收益與提高核心競争力兩不誤。

專業化能力是企業多元化的基礎

工欲善其事，必先利其器。我是個專業主義者，或者說身上有專業化的基因，在過去很多年間一直堅持的是“有限相關多元化”戰略。我認為，做企業首先要有專業化能力，核心是先做好現有的業務，再根據企業需要，順着上下遊産業鍊，有限度地向多元化方向發展。在培育和鞏固專業化能力的基礎上，企業可探索相關多元化業務，适當擴大營業規模，提高盈利能力。

在選擇多元化業務時，投資型企業會從風險對沖的角度出發，進入相關度不高的業務領域，以規避單一行業波動引發的颠覆性風險，從而确保穩定持續的收益。但作為生産型企業，還是應該立足于專業化大生産，步步為營，穩紮穩打，不斷擴大自身優勢。

“有限相關多元化戰略”最早是我在北新建材戰略轉型時提出的。後來，我到中國建材和國藥集團工作，有限相關多元化戰略都起到了巨大的作用。比如，中國建材按照歸核化原則，做強、做精、做專主業，形成了基礎建材、新材料、工程技術服務“三足鼎立”的業務格局。其中，基礎建材業務是中國建材效益的主要來源。進入高質量發展階段之後，水泥等基礎建材的銷量有所下不降，新材料業務異軍突起，逐漸占到集團利潤總額的 1/3。在工程技術服務領域，集團則充分利用中高端技術，發揮性價比優勢，從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務商邁進。

企業多元化要量力而行

實踐證明，有限相關多元化戰略既減少了業務過于單一帶來的機會風險，也擴大了營業規模，确保了核心競争力。這一戰略嚴格來講仍是專業化，所謂多元化也是建立在産業相關性的基礎之上。

近年來，我站在大企業集團的角度，不斷反思，如果說過去在戰略規劃上有什麼欠缺，那就是業務過于單一。現在的央企大都是專業化公司，主業被限定為三個，而且三個主業基本同屬一個專業。這樣做的初衷是促使企業做強、做精、做專，同時減少盲目投資帶來的風險。但這樣做有利也有弊，最大的問題就是缺乏對沖機制。在周期性行業中，行業景氣時，企業可能會賺很多錢；但當行業不景氣或遇到經濟周期性下調時，企業就會發生巨額虧損。

後來，我把“有限相關多元化”戰略調整為“适度多元化”戰略。也就是說，在專業化的基礎上探索多元化發展，從資本收益、公司戰略等角度出發，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業具有獨特資源和經營能力的産業領域，注重業務之間的對沖機制，構築業務組合力，擴大營業規模，提高盈利能力。這樣既可以确保企業不會因行業波動而面臨颠覆性風險，又可以獲得穩定持續的收益。

“多元化”前面為什麼要加一個限定詞“适度”呢？看過雜技轉盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也隻能讓一定數量的盤子同時轉動，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業的發展也都存在管理幅度，業務過多或過少都有風險。因此，多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。

選擇新業務要“四問”“四不做”“四要”

選擇新業務是企業裡最難的事情，一旦選錯了，就會犯颠覆性的錯誤，可能再也無法補救。哈佛大學鮑沃教授2009年曾問我：“讓您晚上睡不好覺的問題是什麼？”我不假思索地說：“怕自己想錯了。”

在充滿不确定性的今天，我們做的決定也充滿了不确定性。這有點像在大海裡航行，即使你方向正确，也要時時注意暗礁，并随時應對惡劣的風暴。

選擇新業務是企業的一件難事，也是一件關鍵的事。有些企業能成功，往往是因為選對了一項業務，而不少企業的失敗往往是由于始終沒有選對業務。

做正确的事、做正确的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇。經常有人問我某項業務要不要做，我說有三個原則，分别是“四問”“四不做”“四要”，你們要先問清楚自己再來找我。

“四問”

一問：在行業裡自身有沒有優勢？要進入的領域應該符合企業的戰略需要和自身條件，要能結合技術、人才、管理等優勢，形成足夠的業務駕馭能力。對企業來說，在選擇新業務時，應選擇那些與現有核心業務相關的産業和産品，以提高新業務成功的概率。

二問：市場是不是有空間？即将進入的市場要有足夠的容納度，能為業務成長提供支撐，若市場太小甚至幾近飽和就不宜涉足。

三問：商業模式能不能複制？星巴克、肯德基、麥當勞等企業的商業模式都可以複制，但是國内烤鴨店的模式就很難複制。選擇能迅速複制的業務，就能更快形成規模。比如，中國建材在山東德州做的智慧農業大棚，就把現代農業和光伏産業結合了起來，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生産出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。

四問：跟資本市場能不能對接？企業不能隻賺産品市場的錢，還得賺資本市場的錢。效益不僅包括産品的利潤，還包括資本市場的市值，企業要把産品利潤在資本市場放大。

以上“四問”想清楚了，就自然過濾掉了一些不适合本企業的業務，從而幫助企業做出更好的業務選擇。

“四不做”

一是産能過剩的業務不做。産能過剩可以重組，但是不能再做新業務，不能再建立新生産線。過剩行業正在減量發展，任何企業都不能再盲目增量，而是要在品種、質量、産業鍊上精耕細作。

二是不賺錢的業務不做。一個業務怎麼也找不出盈利模式，就不要做了。業務能不能賺錢，盈利點在哪裡，盈利模式是什麼，這些問題都必須事先明确。

三是不熟悉的業務不做。針對某一項業務，如果企業裡沒人熟悉情況，沒人說得清楚，沒人能做出清晰的判斷，這項業務十有八九會虧損。

四是有法律風險的業務不做。不注重法律風險的企業，很容易被拖入泥潭，正在打官司的業務企業就不要進去摻和。

“四要”

對照“四問”“四不做”，一個業務能不能做就有了基本判斷。那麼，這個業務能不能長久地做下去呢？關鍵點是什麼？在新業務培育發展的過程中，還應牢記“四要”。

一要評估風險。開展新業務必須慎之又慎，其核心就是對風險進行全面評估和考量，明确風險點在哪裡，風險是否可控、可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低。

二要專業協同。在選擇業務時，必須小心謹慎，而業務一旦選定，就應交由專業的平台公司去做，按照平台專業化思路，一個平台隻做一個專業，突出核心專長。同時，新業務發展不是孤立的、單一的，要與現有業務産生協同效應，推動企業内部的協作發展，提升産業鍊的綜合競争力。

三要收購團隊。發展新業務可以采用技術重組的方式，不僅收購企業，還要收購其研發團隊。這樣既可以保持新業務核心技術的穩定性，又可以穩定“軍心”。重組技術就要重組團隊，重組團隊就要收購研發中心，有一個紮實的基礎，有一班整齊的人馬，再去做創新就會相對容易一些。

四要執着堅守。發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執着的勁頭，堅守的毅力。要想深入了解一家企業以及企業的業務、産品、技術等，沒有10年是不行的。要想做到徹底掌握，運用自如 ，需要20年。要做到極緻，則需要30年。

以上的每一個“問”、每一個“不做”、每一個“要”都是從多年來的成功和失敗中總結出來的，也是回答年輕一代腦子裡潛在的問題，告訴大家界限是什麼。

我常想，聰明人和笨人之間的區别是什麼。聰明的人不犯同樣的錯誤，笨人總是重複犯錯誤。一個好的企業，應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，這是非常重要的。

來源：總裁讀書會