管理并不是變簡單了，而是更複雜了！
最近和一些企業實務界的朋友們交流，大家普遍有一個感受，因為企業發展所面臨的内外環境發生了很大變化，充滿不确定性，并且變化越來越快，管理變得越來越複雜，管理需要與時俱進了，筆者對此有同感。
但與此同時，社會上的管理熱潮撲面而來，管理好像在社會上得到很好的普及，這些方面有勞各路管理專家及學者型企業家、職業經理人的貢獻，他們貢獻數量龐大的文章、書籍和音視頻資料，他們似乎都把管理悟透了，他們寫得或說得非常笃定，仿佛覺得管理是一件輕松、簡單的事情。
比如，管理是什麼？管理就是帶隊伍，管理就是管人心，管理就是搞定人，管理就是做考核，管理就是解決問題，管理就是激活團隊，管理就是凝聚人心，管理就是定制度走流程，管理就是定計劃抓結果，管理就是帶團隊出績效……這些也許是編輯們提煉出的主題句，簡單好記，但卻有可能會對實踐中的管理起到“誤導”作用，也可能形成對管理的“偏見”。
筆者覺得進入數字時代，管理必須适應日趨複雜的環境，現實中管理對各級管理者提出越來越高的要求，管理也變得越來越複雜了。适應性造就複雜性。管理朝向多角度方面進化了，但也不會複雜到無以複加，不适合人類掌握了。人類在技術的加持下，管理還是可以把握的。
筆者根據最近幾年服務一些頭部企業的心得，加之對一些标杆企業管理的研究，總結為十大管理進化。
01
不确定性管理
過去的世界是個相對确定的世界，世界變化比較慢，也有迹可循，基本上是個線性關系，朝着更大、更多、更強等方向演變，那個時代的管理就專注于内部，比如管理主要就提升效率，控制和降低成本，管理人心等，管理基本上向内，可以說是相對确定性的管理，适應外部環境的矛盾不突出，做到“内求”基本可以生存了。
此一時彼一時，現在整個世界都處于不太平，動蕩不安，“黑天鵝”事件冷不丁就會發生，國家力量與經濟全球化漸行漸遠，國家政權力量對全球經濟幹擾越來越大，國家政權力量成為一個不穩定因素，地緣沖突直接影響到供應鍊安全，加上數字浪潮滌蕩着各行各業，技術所造成的影響力傳播得越來越快，範圍越來越廣……總之現在的世界不确定性日趨增強是個常态，但是不确定性也有“好處”，不确定性中包含着利潤、機會等。經濟的發展不是消滅不确定性，而是駕馭不确定性。
不确定性必須納入管理中，管理從眼睛向内，轉化成内外兼顧，甚至外部的不确定性管理占更重的比例。通過内部規則的确定性對抗外部不确定性。管理實際上就是追求大概率事件，追求規律性來對抗偶然性、不确定性。
管理不僅僅是解決問題，僅靠解決問題是不能給企業帶來發展的。企業發展靠的機會把握。管理就是為未來配置資源，叫做跨時空配置資源。
一是為機會而管理。機會主要來源于外部，來源于市場中，來源于混沌，來源于不确定性。中國企業過去普遍有一個通病，對問題過于關注，對機會關注不夠，對機會管理投入不夠。我們拒絕機會主義，但不能拒絕機會。一個企業發展一定是建立在把握機會基礎上，機會牽引發展，大機會帶來大發展。
筆者參加過很多企業的經營分析會，絕大多數企業都把精力放在沒有完成的指标上，對表現特别好的産品或市場，視而不見，他們總是認為這些市場或産品沒有投入多少，就能實現這麼好的業績，還是把精力和資源投入到沒有完成指标的地方吧！這似乎是一個“常識”。但作為經營企業來說，這個恰恰有問題，根據管理大師德魯克的洞察，機會往往藏在出乎意料之中（包括自己和友商在内，出乎意料的成功，或出乎意料的失敗），資源和精力，尤其把年富力強管理人才配置到機會中，甚至飽和配置到機會中，充分“獲取”機會的紅利。尤其現在的機會窗越來越短，稍有疏忽，機會窗就向你關閉了。
二是為反脆弱而管理。一個組織真正強大在于能把握突如其來的機會，同時能夠抵抗突如其來的打擊。
一個組織要練就抗擊打能力。組織需要保持一定彈性，并且充滿活力，一個組織也要練就極限生存能力，一個組織越大越要注重危機管理以及安全管理（安全地活下來），比如，現金流風險、客戶風險、市場風險、供應鍊風險、政策風險、專利的風險、其他因素幹擾的風險等。比如，這次全球新冠疫情暴發，給很多企業帶來緻命的打擊，這個突如其來的事情，絕大多數企業過去未曾思考過，更沒有應對的措施。
中國絕大多數企業還是缺乏這種反脆弱意識，一方面過去一直發展比較順利，高歌猛進，加上教科書的教導（比如，全球分工、全球貿易、比較優勢、西方社會普遍尊重契約精神等），似乎覺得世界本該如此，原來的一切應該是天經地義，很難想象有不講武德，直接掀桌子的事情發生，比如，用斷供來打壓你。另一方面，中國絕大多數企業過去實力不夠，基本上還是靠價格來與别人競争，每個行業的主要玩家還沒有特别地注意到你，你的企業還沒有進入别人的“法眼”。
反脆弱是一種不确定性，也要納入自己的管理體系中，定期要進行極限壓力測試，以期找到應對之策。
02
成長管理
成長是一個企業的永恒主題，企業成長既有數量上的增長，也有質量上的增長，也就是實力的增強，同時企業還需要适應環境。沒有成功的企業，隻有成長的企業。
成長是第一位的。企業的所有經營管理活動必須聚焦到企業的成長上。企業的問題必須在成長中解決，不能在靜态中或停下來的時候解決問題。如《華為基本法》中明确表示，華為追求的是在合理利潤基礎上的成長的最大化。這個在現實中如何操作呢？其實一個企業的淨利潤是需要控制的，毛利減去費用等于淨利潤，而一般來說，費用的投入是與未來成長關系非常大的，很多企業為了報表“靓麗”，控制費用的投入，這個實際上會造成企業成長的後勁不足。企業要為未來成長投入，這種投入必須為企業帶來較高的毛利，比如對技術研發的投入，隻有毛利空間大了，才有更多資源投入未來，這樣就形成成長的正循環。而這種投入必須堅持“二十英裡”戰略，堅持每年都這麼做，“細水長流”，真正做時間的朋友，這樣才有“複利”的效果。
成長的選擇一定來自機會。這個機會就是企業的成長空間。這個機會一定存在于企業的外部，在市場中。機會牽引成長。隻有大市場才能産生大企業，水大魚大，這是最主要的。其次，成長領域的選擇必須有利于核心能力的提升，每一次的選擇一定要帶來綜合實力的提升。
盲目的多元化失敗率較高。尤其經濟形勢不景氣的時候，企業要更加要重視“歸核”運動，這個核就是企業的核心能力。不在主航道的業務，盡量要收縮，否則就會造成力量的分散。這種分散主要是資源，尤其是指真正管理者的精力，一把手或具有企業家精神的人才的精力也很稀缺。據筆者觀察思考的經驗來看，很多時候，機會來自聚焦、深挖這個領域，與客戶天天“泡”在一起。如果一家企業對每個領域總是做得“浮于表面”，一般是發現不了機會的。
現在中國許多優秀企業，尤其是一些上市公司，在創業階段把握了一個比較好機會活下來了，并做成了上市公司，但普遍面臨一個主要問題是尋找第二增長曲線，因為第一曲線做得不錯，甚至占了市場上比較大的份額，再堅持做下去，也沒什麼成長空間了。他們公司的第二曲線一直處在尋找、論證過程中，但始終不敢下手。按照施炜老師的話說，戰略意志力不堅強。筆者經常與這些第一曲線做得不錯，第二曲線遲遲走不出的企業決策層交流後發現，他們有一個共同的“理由”，總是想找到一片藍海，或如當年創業一樣，抓住一個機會，但現在真正的機會越來越少，即使有機會，但其機會窗口期越來越短，稍縱即逝。
對那些迫切需要尋找第二增長極的企業，要敢于下決心選擇大賽道。很多創業成功的老闆總是希望“運氣”再次降臨到自己的頭上，抓住一個機會，實際上自己選擇的第一增長曲線具有一定的偶然性。
客觀地說，現在全球資本是過剩，缺乏的是新産業。現在不能指望有什麼機會别人沒有看到，卻被你發現了。現在基本上是紅海一片或很快就會紅海一片，真正優秀的企業必須有兩大能力，一是産能過剩了，我如何赢。二是，一定要依靠組織力量赢得競争優勢，真正實現從機會成長到系統成長，也就是打造自己的組織力量，并為技術做長期投入，形成自己的核心能力，依據自身的能力創造出機會來。
可能也有讀者朋友有疑問，中國也有一些上市公司果斷布局不相關多元化，比如，杉杉集團、通威集團等，他們敢于前瞻性布局，敢于下賭
03
融合與叠代
數字時代是一個信息時代，由于技術的發展，信息的生成與傳遞瞬間實現，信息成了一個重要生産力要素，是重要的創造價值要素。這是個高度不确定的時代，速度比規模更為重要。這對管理帶來了深遠的影響。
傳統的思維中，管理、經營、創新、領導等都是定義清晰的，泾渭分明。但在現實中都有融合的趨勢。在傳統理念中，企業經營主要是針對企業的外部，針對機會來說的，但正如前面所說，外部的不确定、機會等都需要納入管理。創新也是如此，過去講創新，好像都是天才們的“靈光乍現”，但創新是可以管理的，還必須經過艱苦卓絕的系統努力才能提高創新的概率。管理從某種意義上講就是提高從偶然性到必然性的概率。工業革命年代，管理從領導中分離，但進入數字時代，管理和領導也有融合的趨勢。概而言之，在工業經濟時代，強調專業分工，但進入數字時代，真正的創新來自專業交叉地帶，來自融合。在管理的實踐中更是如此。
一是使命與行動之間相互融合，快速叠代。其中不像工業經濟時代，使命決定戰略，戰略規劃的時間很長，三年、五年甚至十年、二十年，但進入數字時代就不能這樣了，使命、戰略和行動之間必須快速叠代，不斷驗證和優化，隻要方向大緻正确即可，真正的戰略是走出來的，快速叠代出來，有設計、規劃的“影子”，但在實踐中走出一個“戰略模樣”。正是從這個角度來說，戰略不是設計出來，戰略是逼出來的，甚至是打出來的。比如，京東集團大力發育自己的物流戰略，一開始遭到很多人嘲笑，認為做得很重，其實京東集團一開始是被逼無奈，當時物流服務是影響客戶體驗的最重要的因素之一，京東集團起步階段主要從事3C産品線上銷售，這些産品貨值比較高，經常發生“損壞”、“被換”、“被盜”，送達時間也不好控制等，顧問投訴最多的就是服務質量、顧客體驗。京東集團的物流戰略可以說“被逼”的，但有它的初心，始終堅持提升客戶體驗。
二是決策與執行的融合。在泰勒的科學管理時代，當時工人的文化程度不高，素質普遍不高，比較“愚笨”，“木讷”，他們的工作就是謀生，讨“一口飯”吃。這樣自然是精英們決策，工人們執行，管理上講決策與執行分離，這在當時的背景下，隻能如此，似乎也沒有什麼大毛病。工業時代，其實從本質上就是一個廉價的時代，通過工業化大規模的生産，通過薄利多銷的商業模式，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，原來隻有達官貴族才能消費得起的物品，進入普通老百姓的生活中。但進入數字時代，信息是重要創造價值的要素，環境具有高度不确定性，決策與執行必須相互融合，決策之中必須考慮執行，執行之中必須叠代決策。決策和執行幾乎同時進行。
三是研究與開發之間相互融合。現在進入軟件定義産品時代，研究與開發之間也開始融合了，谷歌公司采取羅馬軍團的組織形式，其實也是應對研究與開發之間融合的趨勢。研究和開發之間的時間間隔比較短，甚至可以說研發和開發必須同時進行，最好同一撥人進行，這樣也避免信息傳遞所造成的巨大成本和“鴻溝”。
行業、專業之間相互跨界，相互融合日趨明顯了，這些地方往往是創新的“高地”，在這個行業司空見慣的技術，應用到另外一個行業“如有神助”。人才現在也講跨界融合了，一個行業的人才加入另外一個行業猶如“降維打擊”。比如，中國制造業經過這麼多年的發展，整體水平還是提高了，在一個低毛利的制造業如果能盈利的話，那管理水平肯定高，這種人才應用到需要通過管理來獲得效益的行業肯定有用武之地。
數字時代，融合與叠代應該算一個“底層的思考邏輯”吧！
04
成人達己
現代哪個企業家抓隊伍建設不強調價值觀啊？每個企業的牆上都有幾條口号、标語作為自己的價值觀，但大家想到過一個問題沒有，什麼樣的價值觀是元價值觀？其他價值觀都去掉，隻能留一個的話，就是成人達己。
成就别人是數字時代一個非常重要的組織原則，企業作為一個平台，其作用日趨突出，員工個人作用的發揮必須借助平台，沒有平台的支持，員工個人的作用會大打折扣。成就客戶是根本，一個企業必須為客戶創造價值，成就你的客戶，你的客戶“爽了”，企業就“赢了”。從本質上，企業為員工個人提供平台成就客戶，員工個人因此成就自己。其實合作夥伴也是如此，一個企業必須成就合作夥伴，尤其現在講生态戰略，生态的本質“讓别人占你便宜”，好比自然界的生态，主要占“天地便宜”。隻有放下自己，才能獲得整個“世界”。
在這個瞬息萬變的時代，企業家必須想通透，你創造一家企業，打造一個平台，隻有先成就别人，最後才能成就自身，一定先人後己。這種想法是“逆人性”，先“利他”，後“利己”，需要企業家本人不斷修煉，約束自己，超越自己，這是一個修煉過程，實踐的過程。企業家本人的境界和格局突破不是一蹴而就，也是需要通過實踐來不斷磨煉自己。一旦想明白，不糾結了，你的事業就能取得突破。記住所有這些東西的底層邏輯就是成就别人。
05
機制先于管理
先用機制，後用管理。多用機制，少用管理。這是筆者多年服務一些優秀企業的心得體會。
筆者服務過一些員工人數規模達到了三四百左右，營收大概兩三個億的企業，發現一個較為普遍的現象，這些企業老闆不知道是學習管理學得太多了，還是聽哪個大師“指點”，開始大談管理，并開始狠抓管理，要麼高薪聘從知名的大企業挖來管理高手來制定流程、制度，或者聘請管理咨詢顧問來梳理制度和流程，但很快發展公司發展慢下來了，好像得了大企業病，流程變慢了，會議變多了，部門牆豎起來了，怎麼越抓管理，效率越低，真困惑！
究其原因，可能是管理做得太重了，管理必須匹配經營，經營處于什麼狀态需要什麼樣的管理與之對應，一般來說，經營“拖着”管理走。管理本身是需要成本的，這個成本還不低，所以必須時時檢讨管理為“打糧食、增加土壤肥力”做了什麼貢獻。其實人數規模在幾百人之内的企業，管理的作用沒有想象那麼大。相反機制的效用是比較大，其運行成本比較低。管理容易造成領導與“一群聰明人”之間的“博弈”、“對抗”，這是嚴重的“内卷”，你防着他，他考慮着怎麼“對付”你，這真是“相互折磨”。機制重在設計，把員工激活，把“要我幹”變成“我要幹”。機制把大家的努力方向引導到市場中去，争奪市場，争奪客戶。盡量讓組織中個人直接感受到無阻礙的市場壓力。
很多人會問什麼是機制？本文不從詞源、定義的角度去理解它。因為這對實務操作幫助不大。請讀者朋友記住，其實機制也是在實踐中不斷叠代的。
大家經常提到這樣一個理念，把大企業做小。這個做小不是把大企業分拆成小企業，而是通過機制設計，使得大企業保持靈活性，不僵化。廣義的機制，包括組織架構的調整、體制的調整（責權利的調整）。中國的美的集團是以先進的機制設計聞名于世。
當然了，員工人數規模達到數以千計了，業務複雜了，這時候才需要上一些管理手段、工具以及系統了。
06
設計思維
設計思維在管理中的應用實際上是一種廣義上的“設計”。換成大家比較熟悉的語言，可以理解成願景驅動、目标牽引，以終為始。先要确定一個願景，想成為一家什麼樣的企業，或樹立一個遠大的目标，所謂向前看，為了實現這個目标，我們現在需要做什麼。這就是“向前看，往回推”。
這種思維方式在當今高度充滿不确定的時代，尤為重要。過去的日子過得比較慢，變化也不快，是一種線性變化，摸着石頭過河，還來得及，即使犯了錯誤，還有機會。現在變化非常快，不能靠摸着石頭過河，現在需要高舉高打，需要頂層設計，并在此基礎上不斷叠代。企業發展要靠設計與行動快速叠代。無論創辦一個企業、完成一項任務，實現一個目标，必須以終為始倒推，并且不斷修正和叠代。
數字時代的到來，軟件重要性越來越大，硬件軟件一體化，軟件定義産品，更是要強調設計思維。元宇宙中數字孿生也是一種設計思維。先有設計後有叠代。其實産品創新中也有一種設計思維。比如偉大的蘋果公司iPhone智能手機就是設計思維的傑出産物。從某種意義上講，iPhone智能手機是利用原來存在的事物集成設計出一個偉大的産品，開創了一個新世界。對于開創性的産品，你想通過詢問顧客來調研市場，恐怕是徒勞的。因為顧客其實自己并不知道他想要什麼，但你做出來以後他就知道喜歡不喜歡了。
數字時代，管理思維中多一些設計思維，也就是成果導向，為成果而管理，以終為始。
07
抓主要矛盾和矛盾主要方面
一個管理者的關鍵能力是什麼？抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
為什麼這麼說呢？因為管理者所面臨的問題往往是千頭萬緒，并且一般是其下屬解決不了或難以決斷的事情。解決這些下屬搞不掂的事情是需要耗費精力的，現實中的管理者其精力容易被這些問題牽着走，同時需要參加的各種會議又把管理者的時間“消耗掉”一大部分。很多時候緊急的事情一般不重要，重要的事情一般不緊急。管理者所面臨的真實場景就是被這些錯綜複雜的問題包圍着，并且時間和精力不夠用。
優秀管理者所必備的能力就是抓主要矛盾或矛盾的主要方面，透過紛繁複雜的表象抓住事物本質，否則，事倍功半，自己累得半死，管理的效果還不一定好。針對同樣的一個問題，每個人的看法很少是一緻的，因為從不同層面、不同角度，隻看到一個事物的一個局部。問題一般都是“叢生”的，但它們相互之間是有邏輯的，必須找到真正的問題是什麼？這到底是一個什麼問題？正确地界定問題，是解決問題的關鍵，也就是抓住關鍵問題是根本，這個主要矛盾和矛盾的主要方面解決了，其他問題迎刃而解或許就不是問題了。
很多沒有經驗的管理者經常犯一個錯誤，總是拿一個标準去衡量企業，總覺得企業到處都是問題。這種思維方式是有問題的，這是一個理想主義者所犯的錯誤，實際上每個階段企業都面臨少數幾個關鍵問題，如何識别出這些關鍵問題，抓住這些關鍵問題，抓主要矛盾或矛盾的主要方面才是最關鍵。有些問題根本就不是問題，随着企業的成長會自動消失或變得不重要。好比，出生幾個月的小孩尿床就不是問題，但到了成人之後，如果還尿床就是問題了。筆者經常與老闆開玩笑說，你們企業的問題基本上都是成長的煩惱，問題都是與理想的目标之間的差距，但抓住每個階段的主要問題即可，問題不能面面俱到，一定要抓關鍵，一個企業隻有“死了”，才沒有問題。
概括下來，管理者面臨的主要矛盾有兩組。
一是短期與長期矛盾。短期必須活下來，長期求成長，健康地成長，不能因為短期利益而損害長期利益。長期利益總是顯得不是很緊急，好像明天做也來得及，明日何其多啊！應付眼前的困難局面最重要，等到公司有點錢了才去解決有關長期利益的問題。恰恰是這種思維會造成眼前的困難局面總是伴随你，如影相随，讓你沒有機會去做有關長期利益的事情。
有關公司長期利益的事情必須持之以恒地去做，公司資源少的時候有少的做法，公司資源多的時候有多的做法。關鍵是日子好過的時候，要想到日子不好的時候。不該擺闊的，堅決不擺闊，需要投入的，勒緊褲腰帶也要投入，隻有這樣經年累月，才能做出一個真正有未來的大模樣。
二是局部與整體。局部利益服從整體利益。某個局部最優，整個系統不一定最優。換到具體的企業場景中，處理好個人、團隊、部門與企業之間的關系，一般一個人面臨三個層次的問題。企業的整體利益為大。一個人的層次越高，他所考慮的整體利益需要越多，這就是所謂的大局觀。
華為的高級管理顧問黃衛偉老師最近寫了一本大作叫《管理政策》，在這本書裡，黃老師系統闡述了企業發展過程中所面臨的十三大矛盾，最終企業基業長青也是一個否定之否定的過程。一個企業從本質上講，确實是一個矛盾體，相互制約，通過這本巨著可以得出一個結論，管理體現最高水平的就是駕馭矛盾。形象地是說，既要這個，又要那個，還要......，如何駕馭這些矛盾呢？離不開抓主要矛盾和矛盾的主要方面。通過時間或空間來駕馭矛盾，比如，這個階段主要矛盾或矛盾的主要方面是什麼？或者在同一個層面，矛盾是無法調和，但在上一個層次之後，兩個矛盾之間就能找到解決辦法，是可以妥協的，可以有灰度的。注意這種妥協不是“和稀泥”，“各打五十大闆”，而是有利于企業長期健康發展。
這裡還要強調一點，體現一個領導人的領導力就是一種平衡能力，這個領導人要充當另外一種相反的力量，好比，面多加水，水多加面。當企業快速擴張的時候，他要看到風險，為防範風險做準備。當企業一派繁榮景象的時候，他要提醒危機要來，并為危機做準備。當企業目标實現的時候，他認為這是變革最好的時候，開始推動變革。當他看企業都很平靜的時候，他就要拿個棍子攪一攪。他看到大家懈怠的時候，他就要讓大家奮鬥不止……
08
賦能與激發
賦能的反面就是控制。工業經濟時代，是個相對确定的年代，管理主要就是控制，重點是糾偏，回到正常的軌道中來。因為你的所作所為我替你設計好了，隻要按此執行肯定就能把事情做正确。
數字時代，是個後喻時代，新事物、新情況層出不窮，過去經驗的作用會降低。老革命遇到新問題是個常态。尤其知識越來越重要，成為提升生産力的主要驅動因素，隐性知識更是成為核心競争力。正确決策及其執行效果，比的就是比誰想得明白，比誰做的到位。這就是思考密度、行動密度，這是個“費腦子”的活。
知識裝在腦子裡，腦子是跟着自己的主人走的。使用别人不僅使用别人雙手，更重要的是使用别人的大腦，必須賦能别人，激發人的主動性和創造性，激發其責任意識和擔當精神。因為任何人，無論他有多大權力和威望，也代替不了别人腦子，至于做事過不過腦子，是不是為了“革命事業”“殚精竭慮”，那是他自己掌握的。把知識分子有效地組織起來關鍵在于其心、其腦，在如何“心相連”，“腦共用”。
21世紀的管理精髓主要就是賦能，賦能從本質上講給予知識、信息，武裝他們的頭腦，然後通過文化和機制激發他們，讓他們成為自覺的戰士，導向沖鋒，導向奮鬥，自我驅動，自我發展。
09
為熵減而戰
熵是一個物理概念，被華為的任正非用于管理當中，變成一個“熱詞”。
熵在物理上的理解：對于孤立體系，系統的熵隻能向着熵增加的方向運動。這就是著名的熵增原理。孤立系統在沒有外部能量參與的情況下，最終會達到平衡，進入停滞狀态，如同“死亡”。
任正非認為：“第一，熱力學講不開放就要死亡，因為封閉系統内部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新産生溫差，也沒有風。第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那麼這個世界全部是超級沙漠，最後就會死亡，這就是熱力學提到的'熵死’。”
企業發展過程中有一股天然的力量導緻熵增，比如，組織規模變大以後，就會遠離市場壓力，偏離以客戶為中心，形式主義、流程僵化、山頭主義、本位主義就會滋生。員工懈怠、腐敗、奮鬥激情衰竭、個人利益淩駕組織利益之上、業務上不聚焦，盲目多元化，在非戰略機會點浪費資源等等，這些表現都是熵增。
企業要想戰勝熵增，必須把自己變得更加開放合作，讓新的能量、“新鮮空氣”對流到企業中，大膽使用五湖四海的人，堅持利他主義，堅持合作共赢。把自己的優勢耗散掉，形成新的勢能，厚積薄發，培育自己的“硬實力”。比如，你的企業效益不錯，每年的利潤比較好，其實這個不是好事情，必須把利潤耗散掉，也不是分掉，而是把這些利潤投向未來，形成新的硬實力。
這裡多說一句，中國企業家朋友喜歡從哲學層面，精神層面學習别人，比如，中國絕大多數企業家朋友都在學習稻盛和夫，其實大家所不知道的是京瓷集團的技術實力也非常過硬的，他們科學技術的底座非常堅實，你所學習稻盛和夫與真正的稻盛和夫所領導的京瓷集團之間相差還是非常遠的。難怪任正非說，專家學者們隻在哲學層面，觀念層傳播稻盛和夫，這樣會“害死”中國企業家的。
必須為未來成長做長期持續不斷地投資，“深淘灘，低作堰”。把大家對組織的忠誠、熱愛耗散掉，用紀律約束他們，導向上戰場打勝仗，導向長期艱苦奮鬥。
10
不斷變革
任何時候，企業的決策層必須“清醒”，實事求是，既要看到危中有機，又要看到被繁榮掩蓋下的風險。變革是企業成長過程中永恒的主題。天晴的時候修屋頂。企業發展的上升期，是實施變革的最佳窗口期。
過去我們重點強調内在的統一性，正确地做事，效率制勝，但随着不确定時代的到來，企業的适應性變得非常重要，企業的變革更多地通過内部變革以适應環境的變化，以内部的确定性來應對外部的不确定性。變革本身也要納入管理狀态。
相對确定性的業務，講究統一作戰聽指揮，保持價值觀統一；相對不确定性的業務，統一于使命願景，通過使命願景與行動之間的快速叠代。變革始終指向“打糧食、增加土壤肥力”。
企業需要有“文化備胎”，企業真正講“和而不同，同而不繼”，内部要有“辯駁機制”，要有糾偏機制，要有紅藍軍對抗機制，讓不同意見有發聲的地方，一定要讓核心決策層聽到不同意見，哪怕這個建議“很刺耳”。隻要對事不對人，有理有據即可。企業需要不斷“折騰”，尤其中間層，安逸太久了就會懈怠。
團結、緊張、嚴肅、活潑，是最好的組織原則。文武之道，一張一弛。相反相成，這樣的組織才有張力，才有戰鬥力。
21世紀，變革必須納入管理中，成功發動和領導變革是21世紀幹部領導力的關鍵要求。
本文重點講随着環境變化，技術進步，未來的管理必須适應環境的變化，從單純内部、确定性、某一方面轉變為面向未來，面向不确定性，多方面，多層次管理。管理的難度和複雜度都提高到一個新的高層。當然基礎管理、科學管理仍然是必須的，隻不過隻有這些管理很難應對未來的挑戰。
本文提出管理進化的十大方面，也可能挂一漏萬，但也不要緊，管理進化的思考、行動已經開始了，就是進步。
陳明：華夏基石産業服務集團創始合夥人
來源 ：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
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