美的的戰略定力與雜食能力
精亦誠劉欣
（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公号，訂閱公号，一起實現卓越運營。）
有位企業家朋友和我探讨，“感覺美的發展過程中，出現了多種戰略。但戰略應該是相對不變的，為什麼美的的戰略卻在不斷變化，美的是怎麼處理戰略中的'變’與'不變’的？”
我借用吳伯凡老師将靈活的大企業比作熊，這樣一個比方來回答這個問題。
“熊的體型非常龐大，處于食物鍊高端。但熊和獅子老虎不一樣，它是典型的雜食動物，食肉之外，它還吃水果，吃幹果，還偷蜂蜜吃。熊還會捕魚，在海邊實在找不到東西吃了，它還吃蛤蜊。另外熊既吃青草，也吃苔藓。”
“一個處于食物鍊高端的動物，可以降維生存在低端食物鍊，其雜食能力體現了它的生存智慧。”
美的毫無疑問是一家大企業，在50多年的發展曆程中，雖然沒有像郭士納形容的IBM那樣變成一頭會跳舞的大象，但卻變成了一頭具備生存智慧的熊。
美的戰略既有剛性又有彈性，剛性體現為長遠發展上堅守的戰略定力，彈性體現為具體經營上強大的雜食能力。
戰略定力讓美的走得穩，雜食能力讓美的活得長。
美的的戰略定力，用再多的文字，恐怕都不如用鄭闆橋的《竹石》來形容，更為貼切。
竹石
（清）鄭燮
咬定青山不放松，立根原在破岩中。
千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。
—1—
戰略定力：咬定家電不放松
嚴格來說，應該是“咬定白電不放松”。
這是40年多前美的就确定的産業戰略，至今依然堅守在這一主業。
2000年前後，國内衆多家電廠商如海爾、TCL、長虹等紛紛進入手機領域，并很快占領國内半壁江山。
那一年，美的突破100億，也成立了自己的電子公司，有很多高層強烈主張進入手機行業，何享健卻一直不為所動。
何享健的原話是：“我們成功把握較大的依然是白色家電行業。美的要健康、穩定地發展。甯願走慢兩步，也不能走錯一步。中國的市場很大，做好了家電産業已經有很大的發展空間，沒必要分散資源。……20世紀90年代以來，很多人勸我做黑電、手機等，我都不同意。别人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。即使現在能賺到，以後也不一定能賺到。”
所以美的不僅不進入炙手可熱的手機領域，就連黑電領域，多年來也一直不碰。
—2—
戰略定力：立根原在破岩中
1968年，出于生産自救，何享健等23人籌集5000元，從不起眼的塑料瓶蓋做起，先後做過橡膠、五金等産品。
直至1980年，生産第一台風扇，美的才正式進入家電領域。過程中，由于不具備技術人員，從廣州請“星期天工程師”來解決技術問題。
回首美的的起步發源，真的是“立根原在破岩中”啊！
但就是這樣一家出身可憐的企業，日後卻長成了參天大樹，而且不論多麼枝繁葉茂，底下的根基一直安在了出生地——順德北滘。
—3—
戰略定力：千磨萬擊還堅勁
美的戰略定力的堅勁，首先體現為一次又一次的自我否定和錘煉。
為了實現戰略目标，美的不是盼望外部環境變好，而是敢于先對自己下狠手，然後再去市場上比拼。
例如：
● 1997年事業部制改革，否定原有的集權式管理，力排衆議推行分權式事業部管理；
● 2001年家庭電器事業部改革，所有分公司經理聯名反對變革，仍義無反顧一改到底；
● 2012年戰略轉型變革，外人眼中值錢的土地、廠房、設備、公司……，壯士斷腕該賣都賣；
● ……
美的變革太多，我不再舉例了。
美的的戰略定力來自内部，而不是外部。
早已千錘百煉，何懼風吹雨打！
這是一種源自強大組織力的戰略定力。
—4—
戰略定力：任爾東西南北風
美的表現在外面的動作，很多時候并不被外界所認同，甚至還被诟病與攻擊。
例如：
● 1996年，東芝萬家樂投産後連年虧損，日方東芝失去信心，順德政府也四處幫忙尋找買家。美的出手收購60%股權，當時普遍不被看好；
● 2001年，美的收購三洋磁控管，幾乎沒人贊成，很多人說沒錢賺、很艱難；
● 2004年，美的收購華淩、榮事達，有人說這兩個品牌淪為二線品牌；
● 2016年，美的收購庫卡，當年董明珠諷刺美的“小偷永遠是小偷，不可能當領導”，到今天依然有外界評論說，美的出價過高，美的難以消化；
● ……
但美的往往對外部的風評不予理會，隻是埋頭做事，真的是“任爾東西南北風”。
現在回頭來看：
如果不是當年收購壓縮機和磁控管，美的就不會早早形成，空調産業鍊和微波爐産業鍊，也不能連續20多年，帶來數百億的銷售和上百億的利潤。
如果不是當年收購華淩、榮事達、小天鵝，美的大家電就極可能出現，隻有空調獨木難支的局面。
如果不是收購庫卡，美的智能制造的戰略，就還在苦苦摸索中。
……
總而言之一句話，如果不是有強大的戰略定力，美的早就被口水淹沒、雨打風吹去了。
2017年1月，美的集團年會的主題是“心有所定，禦風而行”，方洪波對這8個字做出解釋：“心有所定”，表示美的人知道自己内心想什麼、幹什麼、去哪裡，要保持自己的戰略定力；“禦風而行”，表示美的不追求風口，不走捷徑，朝着既定目标堅定前行。
—5—
熊型企業必有雜食能力
熊的體型龐大，必須攝取大量的能量，才能更好地生存下來。
熊具備超越其他大型動物的雜食能力，使得它在複雜的環境中靈活多變、技能衆多，熊會跑步、遊泳、能直立行走，手還很靈巧。實在冬天連草都沒有，還可以冬眠。
它一方面憑借碩大的身軀，占領了一個非常好的“生态位”。同時，它的雜食能力又避免了這種大身軀帶來的，能量供給不足的種種挑戰。
戰略剛性下，又極具戰略彈性。
我們把這種靈活的大企業稱為熊型企業，美的無疑是一種典型的熊型企業。
下面我們從營銷、研發、制造、管理四個方面，看看美的的雜食能力。
—6—
雜食能力：靈活的營銷
2004年，格力與國美互撕，國美下架所有格力空調，格力全面撤出所有國美賣場。家電廠商與連鎖賣場的渠道沖突，終于在格力與國美間達到頂峰。
實際上那幾年，随着國美、蘇甯連鎖賣場的崛起，美的也一樣長期遭受盤剝。但這種傷敵一千、自損八百的互砍之法，美的不會采用。
美的的對抗方法是，立刻改變過度依靠KA的渠道策略，不到4年時間建成5000多家專賣店，提高自身渠道話語權。
美的在營銷端，一直根據市場風向不斷調整自身策略，從依賴KA到自建渠道，從渠道代理到銷售公司，從代理商到運營商，從設立中國營銷總部到全國成立商務中心，從線下銷售為主到線上銷售過半，其靈活多樣、快速切換的營銷模式，不僅讓國内老對手吃驚，也令互聯網新勢力感歎。
—7—
雜食能力：高産的研發
美的研發，以2012年為界，先後經曆了多項目、多體系兩個高産的階段。
2012年以前，各事業部的研發人員，每個人都背負着多個項目，而且幾乎每個項目都在不斷壓縮開發周期，同時還面臨着營銷部門傳遞的各種競品動态對比。
就是在這樣高壓的環境下，面對各種市場需求，美的研發人員推出了成千上萬款産品，真是“隻有想不到，沒有做不到”，這是一個高産的多項目時期。
2012 年以後，美的從研發源頭，改變産品開發思路，大幅削減 SKU，全面推行産品标準化，運用 CDOC 方法論進行差異化創新。建立中央研究院，推行研究和開發的組織分離，從上至下建立前瞻技術研究、基礎技術研究、個性技術研究、産品開發的四級研發體系，從内到外建立自主研發、外部合作、用戶共創的三級體系，從點到面建立“2+4+N”的全球研發網絡。
這一階段是一個高産的多體系時期，研發從跟随轉向領先，從求量轉向求準。
（圖片來自美的公衆号）
美的創新四級研發體系
—8—
雜食能力：快速的制造
美的的基因，是一家制造型企業。
不論營銷有怎樣的需求，不論研發設計出怎樣的産品，美的的制造部門都會千方百計，以最快的速度做出來。
美的執行力最強的部門，制造肯定能排進前三。
複雜的高端機、走量的規模機、内銷緊急上市産品、外銷大客戶裝櫃産品……制造都要确保準時出貨。有時為了品質或效率原因，還會在不同工廠間調整生産訂單，中間種種的變數都需要制造部門自己内部消化。
與此同時，制造部門還肩負着品質保證、成本下降、人均效率、設備保養、員工管理、安全生産等等多項任務。
我們經常很認真地開玩笑說，制造部門的得分指标不多，但扣分指标一定最多。
就是在這樣的痛苦折磨之下，美的的制造能力快速提升，從T+3縮短交期、到MBS提升效率、再到燈塔工廠的智能化改造，制造成為美的最重的壓艙石。
—9—
雜食能力：兼容的管理
俗話說“一個蘿蔔一個坑”。
美的管理在崗位設置上，經常是“一個蘿蔔多個坑”。
部門編制的控制與不斷調高的目标，使得很多人都是一人兼多崗。
在編制最緊張的時候，我原來部門裡的一個女孩，既負責招聘，又負責培訓，同時還兼企業文化工作。
雖然過程中每個人都是工作忙、壓力大，但這确實對員工成長非常有幫助。
小到崗位是兼容的崗位，大到事業部管理、集團管理，都是采取的兼容式管理。
事業部雖然是專業産品事業部，但往往既要做好主營産品，也要培育增長産品。
集團更是同時要面對多産品、多平台、多區域、多業務類型的管理狀态。
最後的話：
長遠發展考驗的是戰略定力，經營管理考驗的是雜食能力。
戰略定力考驗的是領導人，雜食能力考驗的是經營者。
美的是典型的熊型企業，在戰略上努力做大，讓自己站在食物鍊最高端；在行動上靈活多變，讓自己具備強大的雜食能力，降維也能生存。
你的企業是熊型企業嗎？戰略定力和雜食能力這兩方面，哪方面需要加強呢？
歡迎在留言區留言。
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