團隊協作的最大障礙，是「私聊」
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文｜董偉 本文共 4102 字，閱讀約需 5 分鐘 這是蓋雅學院第384篇原創圖文談到團隊協作，我不自覺地會将自己經曆過的兩個團隊進行對比，因為是兩種完全不同的協作方式。
第一個團隊，如果要用一個詞來形容的話，就是“私密“，工作溝通反饋是一對一的。每周，我的上級會和我們團隊5～6個同事都有一次一對一的工作反饋溝通，每次持續1～2小時。不僅是我們如此，公司其他團隊也是類似的溝通風格。
第二個團隊，如果要用一個詞來形容，就是“開放”，所有的反饋，包括批評否定，都是公開的，在部門會議中、在群内、在公開的在線文檔中……團隊所有成員都可見的。除非需要特别針對性的、詳盡的反饋，可能會增加一對一溝通。
兩種溝通風格，可能沒辦法斷言好壞，深度的一對一溝通的确對我們個人成長帶來了很大幫助。但從團隊協作的角度而言，我個人的感受是：非開放的、相對私密的溝通習慣，讓團隊協作遭受了很大阻礙，人際焦慮感更高。
圖源/《團隊協作的五大障礙》摘錄
在《團隊協作的五大障礙》中，作者以故事還原了一個團隊的協作溝通過程，讓我腦海中不斷浮現之前的團隊協作方式。
其中，被凱瑟琳（書中的管理者）阻止最多的行為就是「私聊」，尤其是背後評價——“團隊成員不當面表達意見時，他們很可能會在背後進行人身攻擊，這對團隊協作的危害比任何争吵都嚴重。”
私聊越多，團隊的協作障礙越多？
想象一下，打比賽的排球隊、籃球隊，教練針對每一個人的問題，是單獨私聊溝通嗎？
顯然不是，教練對于任何一個人的教導指正，都是公開的，團隊成員能互相了解隊友的問題，因為團隊成員在賽場上需要協作，需要知道其他戰友的弱點和問題。
而用私聊的方式培養出來的可能就不是一個團隊，而是一個個單獨作戰的個體。過多的一對一溝通，看似把每個人都連成了一條線，但是團隊卻無法織成一塊完整的網，每兩個人之外都有一個無形的屏障，這為團隊協作帶來幾個直接的負面效應。
圖源/siyli.org
互相猜忌，削弱團隊信任
私聊雖然對增加一對一的感情和關系有幫助，但如果團隊信任還不夠堅固的時候，私聊可能會引發更多的猜忌，尤其是私聊過程中出現“背後說人”現象（無論贊揚還是批評）。
一旦團隊成員意識到“私下交流=互相議論”，便會讓大家處于一種不安全的狀态——不知道自己的舉動和行為會被其他人在私下如何解讀。
例如，當看見一位同事和leader單獨開會結束後，從他的表情，我們顯然知道他的工作結果不那麼令人滿意，或是被批評了。我和同事們眼神交集，但是不知道該不該安慰他，因為擔心他因為我們的關心而感覺窘迫，大家隻能當作什麼都沒有發生。而輪到我們和leader開會的時候，會順便聊起其他同事的工作情況和表現，以及對他們的評價和看法。這種非透明溝通，讓團隊成員都處于不安和猜測中，猜測leader或同事私下如何評價自己的？與此同時，leader本人自己也非常焦慮，若有若無地打探，“你們私下又是如何評價我的”？ 總之，我們不敢公開地讨論自己的不足和弱點。 每一次的私聊和背後評價都可能意味着： 團隊信息壁壘增厚了、猜忌增多了，這些都讓團隊成員産生更多的人際焦慮。
懼怕沖突，表面一團和氣
對很多團隊來說，都會有一種天然的習慣或是挑戰，即當面或當衆給同事負面反饋。
當團隊成員習慣私聊時，更會助力這種傾向——私下給負面反饋，當衆給表揚。因為負面反饋做得不好或是稍微帶些情緒就很容易演變成消極沖突。在之前的團隊中，我和我的同事也都在盡量避免這種沖突，甚至是逃避沖突，工作中不同意見、不滿意都隐而不發。
可以說，我和我的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的争論。而這種逃避将所有沖突一棒子打死，将“積極沖突”一并抹殺了，消失的積極沖突實際上能讓團隊成員彼此更加了解。
圖源/《團隊協作的五大障礙》摘錄
模棱兩可，無法達成共識
當團隊所有的沖突或是意見不合都是通過私聊的方式來解決，不太能容忍公開的沖突或是意見不合的時，那麼涉及公開的團隊決策基本上就很難達成一緻。因為團隊沒有一起面對過沖突，并一起找到公開解決沖突的合理方式。
當有意見不一緻時，我們的自然傾向是“各個擊破”，也就是私下的一對一溝通、解釋或說服。某種程度上，這增加了異議者的溝通負擔，下次可能就選擇“順從”來逃避這種負擔。
所以，很多時候看似一緻，但并非真正的共識和一緻，而是對某方力量的遵從、遷就，而避免因為意見不合帶來的麻煩。進一步，因遵從而産生的壓力會通過「私聊」來發洩，或是對所謂的共識并不付諸實際行動。
沒有達成真正的共識團隊活動，結果就是一次沒有付出情感、低參與的失敗團建，并不會增加我們團隊的連接；沒有達成共識的團隊績效目标或是個人績效目标，那最後的結果就是團隊成員不會付出絕對的努力，隻是在邊界上達标“糊弄”。
看過《團隊協作的五大障礙》的朋友，會發現：上述的3個協作障礙，在書中都被提及。
這3個障礙進一步會引起團隊成員「逃避責任」、「自我，更在乎個人表現」——如果團隊是一個球隊，在一場比賽中，團隊成員如果自己得分可觀，團隊即使輸了可能也是無所謂的事情。所謂的團隊名存實亡。
減少私聊，讓團隊溝通更陽光
為什麼一些團隊的溝通以私聊為主，而另一些團隊則以群聊為主？就我自己身處過的兩個截然不同的團隊而言，産生差異的原因主要有幾個方面。
1、企業文化/團隊leader導向：認為每個人的工作是獨立的，所以工作反饋和其他成員沒有關系，沒必要讓大家知道，不必浪費和打擾他人。
2、組織不夠扁平化/層級觀念重：組織中等級觀念過重，會讓員工潛意識裡自己隻承擔“上下級彙報溝通”的義務，信息傳遞隻有縱向一條路徑，跨層級或是橫向傳播信息是有風險的。
3、個人心理缺乏安全感：對成員不了解，缺乏心理安全感，不确定公開表達的風險或他人的反應。出于人性本能的反應，一定是規避風險的，選擇私下說。
4、協作工具不夠開放：雖然工具是輔助性的作用，但是好的協作工具，能影響到信息的公開程度，讓互相了解變得更容易，工作彙報以郵件單獨發給上司，還是通過工具能發到部門群大家可見，帶來的結果是完全不同的。
針對這些原因，結合《團隊協作五大障礙》中作者給到大家的建議，以及我們團隊溝通情況，分享一些随時随地可以行動起來的做法，促進團隊建立信任。
開啟了解：打開群聊模式
從工作本身開始，如果不涉及個人隐私和工作保密的需求，讓大家彼此知道各自在忙什麼，leader在和他讨論什麼。
首先，領導者的自我定位需要調整——上級不是下屬唯一的老師，也不是他們唯一求助者，更多求助應該是公開的，上級的責任應該是團隊互助自然的發生，而不是大包大攬，每周來一次“家庭輔導”。
其次，改變工作溝通的方式，從私聊轉向群聊，工作會議從單獨review到團隊一同回顧溝通。在我們團隊内部，我們習慣的溝通是群内@，而不是小窗聊，我們習慣的是在線文檔，互相參與，有建議文檔内直接評論，某處需要協作也會在文檔内直接@。這雖然會産生打擾的負面效應，但相對于信息壁壘和團隊隔閡，我認為這個負面效應可以通過幹預解決。
增進了解：你真的了解你的同事嗎
聽起來好像很無聊，我們難道不了解身邊同事嗎？
但是可能真的是，除了她們的工作，可能什麼也不知道，除了工作，甚至不知道如何開啟對話，在公共場所遇見甚至可能會試圖躲開。
增進了解的關鍵在于了解同事除工作交集之外的信息，家庭情況、興趣愛好等。《團隊協作五大障礙》中作者提供了一種方式：
大家坐在一起，回答幾個關于個人背景的問題。例如，家裡有幾個孩子，家鄉在哪裡，童年經曆過什麼樣的挑戰，個人愛好，第一份工作是什麼，職業生涯中經曆過哪些挫折，等等。通過回答這些普通的問題，團隊成員可以拉近相互關系，彼此更親密，認識到别人同自己一樣，也是擁有有趣的背景和故事的普通人。 對于新組建的團隊，或是團隊連接比較弱的團隊，這個方式很容易開展，如果在會議室中尴尬，可以在團建活動、共同吃飯的時候完成，或是團隊新成員加入時的特殊時刻再進行。
建立信任：鼓勵大家暴露弱點
前文中提到了我們在溝通時候通常的一種傾向——公開表揚，私下表揚。
這種私聊會給團隊成員帶來的一種錯誤感覺是，好像大家都很完美，為什麼自己有那麼多弱點或是錯誤，其實隻是别人同樣的錯誤，隻是大家彼此都不知道罷了。
所以公開溝通、群聊還不算完，我們也會在群内指出同事的錯誤、不足，或是給他們建議（過程中我也能感受到大家的抗拒，但是對建立信任真的很有幫助），我們不覺得犯錯是一件丢臉的事情，或是提出更好的想法會對自己的地位造成威脅，因為都是互相的。
圖源/ siyli.org 如果團隊要做這樣的轉變，我覺得要從領導者本人開始，學會示弱、學會主動暴露自己的弱點，而不是樹立自己的完美形象，針對這一點可以參考我們之前的一篇文章“。 同時，也可以利用一些測評工具，幫助大家互相了解，以及公開性360度反饋，這些評價将正式的工作表現評價或審核完全區分開來就好。
鞏固信任：挖掘有争論性的話題
很多時候部門團隊不是不開會，但是大家都覺得無聊，因為按部就班，沒有參與，真實想法都沒有表達，沒有争論，最後沒有決策，或是勉強的決策共識也不是真正認可的。這樣的溝通對于團隊協作沒有意義。
如果團隊成員還會害怕因為自己的行為導緻人際關系破裂，那就要重新回顧一下前面的的建議是不是做得足夠，同時我們也要積極引導、挖掘和制造一些良性沖突，讓團隊關系接受一些錘煉。
積極沖突/争論，具有一些典型的特征：
信息對稱（雙方說的是同一件事，雙方對這個事情都掌握着同樣數量的信息）目标清晰（彼此都知道要解決的問題或工作的方向） 就事論事（也就是我們常說的對事不對人） 沒有語言或行為上的人身攻擊 即說即了，不會懷恨記仇 很多時候我們以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類争論是節省時間的最好方法。但實際上，不得不反複提出同樣的問題，浪費更多時間。
所以，當出現意見不同或是思想交鋒的時候，領導者不要試圖遏制，盡量讓團隊成員自行解決，不要害怕大家受到傷害，或是平衡“人際關系”，然後幹預，團隊成員可能自己會找到解決方式。
當一個團隊有正常的争論，而且結束後大家不帶任何怨恨不滿，說明信任關系已經開始了。
董偉
蓋雅學苑主筆
關注組織中一切行為的本質
企業中超級個體的成長故事
蓋雅學苑是以公益為發心的人力資源知識輸出和交流平台，我們屬于蓋雅工場。
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