回複“1”領取蓋雅學苑精選文章電子書《激活》
文|董偉 本文共 4102 字,閱讀約需 5 分鐘 這是蓋雅學院第384篇原創圖文談到團隊協作,我不自覺地會将自己經曆過的兩個團隊進行對比,因為是兩種完全不同的協作方式。
第一個團隊,如果要用一個詞來形容的話,就是“私密“,工作溝通反饋是一對一的。每周,我的上級會和我們團隊5~6個同事都有一次一對一的工作反饋溝通,每次持續1~2小時。不僅是我們如此,公司其他團隊也是類似的溝通風格。
第二個團隊,如果要用一個詞來形容,就是“開放”,所有的反饋,包括批評否定,都是公開的,在部門會議中、在群内、在公開的在線文檔中……團隊所有成員都可見的。除非需要特别針對性的、詳盡的反饋,可能會增加一對一溝通。
兩種溝通風格,可能沒辦法斷言好壞,深度的一對一溝通的确對我們個人成長帶來了很大幫助。但從團隊協作的角度而言,我個人的感受是:非開放的、相對私密的溝通習慣,讓團隊協作遭受了很大阻礙,人際焦慮感更高。
圖源/《團隊協作的五大障礙》摘錄
在《團隊協作的五大障礙》中,作者以故事還原了一個團隊的協作溝通過程,讓我腦海中不斷浮現之前的團隊協作方式。
其中,被凱瑟琳(書中的管理者)阻止最多的行為就是「私聊」,尤其是背後評價——“團隊成員不當面表達意見時,他們很可能會在背後進行人身攻擊,這對團隊協作的危害比任何争吵都嚴重。”
私聊越多,團隊的協作障礙越多?
想象一下,打比賽的排球隊、籃球隊,教練針對每一個人的問題,是單獨私聊溝通嗎?
顯然不是,教練對于任何一個人的教導指正,都是公開的,團隊成員能互相了解隊友的問題,因為團隊成員在賽場上需要協作,需要知道其他戰友的弱點和問題。
而用私聊的方式培養出來的可能就不是一個團隊,而是一個個單獨作戰的個體。過多的一對一溝通,看似把每個人都連成了一條線,但是團隊卻無法織成一塊完整的網,每兩個人之外都有一個無形的屏障,這為團隊協作帶來幾個直接的負面效應。
圖源/siyli.org
私聊雖然對增加一對一的感情和關系有幫助,但如果團隊信任還不夠堅固的時候,私聊可能會引發更多的猜忌,尤其是私聊過程中出現“背後說人”現象(無論贊揚還是批評)。
一旦團隊成員意識到“私下交流=互相議論”,便會讓大家處于一種不安全的狀态——不知道自己的舉動和行為會被其他人在私下如何解讀。
例如,當看見一位同事和leader單獨開會結束後,從他的表情,我們顯然知道他的工作結果不那麼令人滿意,或是被批評了。我和同事們眼神交集,但是不知道該不該安慰他,因為擔心他因為我們的關心而感覺窘迫,大家隻能當作什麼都沒有發生。
對很多團隊來說,都會有一種天然的習慣或是挑戰,即當面或當衆給同事負面反饋。
當團隊成員習慣私聊時,更會助力這種傾向——私下給負面反饋,當衆給表揚。因為負面反饋做得不好或是稍微帶些情緒就很容易演變成消極沖突。在之前的團隊中,我和我的同事也都在盡量避免這種沖突,甚至是逃避沖突,工作中不同意見、不滿意都隐而不發。
可以說,我和我的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的争論。而這種逃避将所有沖突一棒子打死,将“積極沖突”一并抹殺了,消失的積極沖突實際上能讓團隊成員彼此更加了解。
圖源/《團隊協作的五大障礙》摘錄
當團隊所有的沖突或是意見不合都是通過私聊的方式來解決,不太能容忍公開的沖突或是意見不合的時,那麼涉及公開的團隊決策基本上就很難達成一緻。因為團隊沒有一起面對過沖突,并一起找到公開解決沖突的合理方式。
當有意見不一緻時,我們的自然傾向是“各個擊破”,也就是私下的一對一溝通、解釋或說服。某種程度上,這增加了異議者的溝通負擔,下次可能就選擇“順從”來逃避這種負擔。
所以,很多時候看似一緻,但并非真正的共識和一緻,而是對某方力量的遵從、遷就,而避免因為意見不合帶來的麻煩。進一步,因遵從而産生的壓力會通過「私聊」來發洩,或是對所謂的共識并不付諸實際行動。
沒有達成真正的共識團隊活動,結果就是一次沒有付出情感、低參與的失敗團建,并不會增加我們團隊的連接;沒有達成共識的團隊績效目标或是個人績效目标,那最後的結果就是團隊成員不會付出絕對的努力,隻是在邊界上達标“糊弄”。
看過《團隊協作的五大障礙》的朋友,會發現:上述的3個協作障礙,在書中都被提及。
這3個障礙進一步會引起團隊成員「逃避責任」、「自我,更在乎個人表現」——如果團隊是一個球隊,在一場比賽中,團隊成員如果自己得分可觀,團隊即使輸了可能也是無所謂的事情。所謂的團隊名存實亡。
為什麼一些團隊的溝通以私聊為主,而另一些團隊則以群聊為主?就我自己身處過的兩個截然不同的團隊而言,産生差異的原因主要有幾個方面。
1、企業文化/團隊leader導向:認為每個人的工作是獨立的,所以工作反饋和其他成員沒有關系,沒必要讓大家知道,不必浪費和打擾他人。
2、組織不夠扁平化/層級觀念重:組織中等級觀念過重,會讓員工潛意識裡自己隻承擔“上下級彙報溝通”的義務,信息傳遞隻有縱向一條路徑,跨層級或是橫向傳播信息是有風險的。
3、個人心理缺乏安全感:對成員不了解,缺乏心理安全感,不确定公開表達的風險或他人的反應。出于人性本能的反應,一定是規避風險的,選擇私下說。
4、協作工具不夠開放:雖然工具是輔助性的作用,但是好的協作工具,能影響到信息的公開程度,讓互相了解變得更容易,工作彙報以郵件單獨發給上司,還是通過工具能發到部門群大家可見,帶來的結果是完全不同的。
針對這些原因,結合《團隊協作五大障礙》中作者給到大家的建議,以及我們團隊溝通情況,分享一些随時随地可以行動起來的做法,促進團隊建立信任。
從工作本身開始,如果不涉及個人隐私和工作保密的需求,讓大家彼此知道各自在忙什麼,leader在和他讨論什麼。
首先,領導者的自我定位需要調整——上級不是下屬唯一的老師,也不是他們唯一求助者,更多求助應該是公開的,上級的責任應該是團隊互助自然的發生,而不是大包大攬,每周來一次“家庭輔導”。
其次,改變工作溝通的方式,從私聊轉向群聊,工作會議從單獨review到團隊一同回顧溝通。在我們團隊内部,我們習慣的溝通是群内@,而不是小窗聊,我們習慣的是在線文檔,互相參與,有建議文檔内直接評論,某處需要協作也會在文檔内直接@。這雖然會産生打擾的負面效應,但相對于信息壁壘和團隊隔閡,我認為這個負面效應可以通過幹預解決。
增進了解:你真的了解你的同事嗎
聽起來好像很無聊,我們難道不了解身邊同事嗎?
但是可能真的是,除了她們的工作,可能什麼也不知道,除了工作,甚至不知道如何開啟對話,在公共場所遇見甚至可能會試圖躲開。
增進了解的關鍵在于了解同事除工作交集之外的信息,家庭情況、興趣愛好等。《團隊協作五大障礙》中作者提供了一種方式:
大家坐在一起,回答幾個關于個人背景的問題。例如,家裡有幾個孩子,家鄉在哪裡,童年經曆過什麼樣的挑戰,個人愛好,第一份工作是什麼,職業生涯中經曆過哪些挫折,等等。通過回答這些普通的問題,團隊成員可以拉近相互關系,彼此更親密,認識到别人同自己一樣,也是擁有有趣的背景和故事的普通人。 對于新組建的團隊,或是團隊連接比較弱的團隊,這個方式很容易開展,如果在會議室中尴尬,可以在團建活動、共同吃飯的時候完成,或是團隊新成員加入時的特殊時刻再進行。
很多時候部門團隊不是不開會,但是大家都覺得無聊,因為按部就班,沒有參與,真實想法都沒有表達,沒有争論,最後沒有決策,或是勉強的決策共識也不是真正認可的。這樣的溝通對于團隊協作沒有意義。
如果團隊成員還會害怕因為自己的行為導緻人際關系破裂,那就要重新回顧一下前面的的建議是不是做得足夠,同時我們也要積極引導、挖掘和制造一些良性沖突,讓團隊關系接受一些錘煉。
積極沖突/争論,具有一些典型的特征:
信息對稱(雙方說的是同一件事,雙方對這個事情都掌握着同樣數量的信息)所以,當出現意見不同或是思想交鋒的時候,領導者不要試圖遏制,盡量讓團隊成員自行解決,不要害怕大家受到傷害,或是平衡“人際關系”,然後幹預,團隊成員可能自己會找到解決方式。
當一個團隊有正常的争論,而且結束後大家不帶任何怨恨不滿,說明信任關系已經開始了。
蓋雅學苑主筆
關注組織中一切行為的本質
企業中超級個體的成長故事
有話要說...