不懂工作跟進的領導，不是合格的領導！
今天純幹貨、工作方法、工具分享。
我經常聽到管理者抱怨：“陳老師，我發現在團隊中，如果我不盯着大家，很多事情就不了了之了。如果什麼事情都要我來盯着，我也忙不過來啊。”
在解決這個問題前，我們首先要分析一下，工作結果達不到預期的目标，原因到底是什麼。
為何你的下屬 工作結果 不達标？工作結果不達标主要表現為沒有在既定時間内完成工作、工作效果不理想，或者既沒在既定時間内完成工作，又沒達到預期的效果。
一般員工出現工作結果不達标，主要原因如圖：
1. 員工能力不夠。
企業每年都會提出更高的目标，工作難度一定是越來越大的。如果員工的能力沒有同步提升，就一定會出現因員工能力不足，無法達成工作結果的狀況。
2. 員工執行力弱。
工作任務和目标的達成依賴于個體能動性，如果員工工作有惰性，沒有全身心投入工作，而又沒有人關注過程管控，最終的工作結果就會延遲。
3.資源配置不足。
很多企業（特别是中小企業）在内部人員配置上都是相對緊湊的。随着業務的發展，可能會出現資源配置和目标不匹配的問題。雖然目标很明确，但團隊的資源不足以支撐企業完成任務。
無論是哪種情況，都應進行過程管控和糾偏。管理者可以通過定期回顧業務進度和業務數據的方法，基于實際情況進行管控。
高效管理者 過程管控的2個方法管理者要不定期和團隊進行溝通，了解工作的真實進度，和原來的階段性目标進行對比，确認進度和目标之間的偏差，以“對症下藥”，采取有效的管控措施。
工作過程管控主要包括兩個維度：進度和質量。
1.進度管控
進度管控是工作過程管控中非常重要的一個維度，工作進度通常可以分為如下3種情況。
第一種，進度落後于目标。在這種情況下，管理者要定期了解工作的當前進度，并對落後的嚴重程度進行評估。比如，華為對于工作進度會有“賽馬機制”，針對不同員工工作進度的落後程度給出紅黃牌。
如果僅僅是偶發因素導緻的不嚴重的落後，需要及時提醒員工，避免在下一階段重複同樣的問題。
如果是員工的責任感、工作意願方面的問題，管理者就要及時介入，對員工進行心理輔導，激發員工的工作積極性，讓員工以更飽滿的工作激情和更好的工作狀态來完成工作。
如果是工作難度太大、員工的能力不夠，管理者必須實施有效的工作輔導，幫助員工提升知識和技能水平。
如果員工能力差距過大，管理者必須要反思人員安排的問題，必要的時候更換人員也是一種可行的方案。
第二種，進度基本符合目标。出現這種情況，說明工作進度和預期是一緻的。管理者也要預防這種場景可能存在的問題，比如：員工是不是很容易就能完成任務。如果是，就要分析原來設計的目标是不是不夠有挑戰。
第三種，進度領先于目标。這種情況也是有可能發生的，針對這種情況，管理者要反思一下：是不是目标設置得過于保守了，是不是對于員工的能力不夠了解。
在此基礎上，可以将下一階段的進度目标做一些調整，同時還要加深對員工的了解，在這個過程中可以給員工一些新的挑戰和體驗，比如讓員工兼做一些其他相關的工作。不過，這裡需要注意，一定要對員工進行表揚和激勵。
進度和目标的關系無外乎以上3種情況，管理者要做好定期回顧和把控，确保工作的進度和計劃始終保持在一個良性可控的區間範圍内。
我遇到過很多管理者，他們對于回顧的頻率覺得難以把握。
在此，我推薦華為秘書體系在工作進度管理中的一個方法：三日清三日結（意思是員工每三天要審視和回顧一下自己的工作，對于日常的工作，還要做到三天完成）。
管理者在回顧工作進度的時候也可以采用這種方法，每三天回顧和分析一次。三天這個時間節奏是比較适中的，既不長，也不短。這樣可以讓管理者在進度出現偏差苗頭的時候及時糾偏，而不是等到真累積成“問題”後再去解決。
這個方法看上去很簡單，卻很有效，能讓管理者用比較小的代價進行進度糾偏。
2.質量管控
質量管控就是對實際工作成果和預期目标之間的偏離情況以及工作結果的質量進行管理糾偏。
有了清晰的團隊工作目标後，員工在執行的過程中還是可能會出現一些偏差。管理者必須對工作的方向和内容進行持續跟蹤和了解，确保團隊工作質量是滿足團隊目标要求的。
那麼管理者什麼時候實施質量管控呢？
可以在例會上員工彙報項目進展的時候進行，也可以管理者自己去跟員工不定期溝通，還可以在日常的工作中去跟進實際的工作質量情況。
通常圍繞質量管控的問題，質量和工作目标之間的關系會出現如下兩種情況：
一是，工作質量符合初始目标。這是一種比較理想的狀态，員工工作的目标、效果都和初始設定的工作目标保持一緻。在這種情況下，管理者要對員工提出表揚，也可以進行适當的激勵，鼓勵他們更加努力地完成後續的工作。
二是，工作質量無法适配初始目标。這種情況下，員工有可能很努力地在工作了，效果卻出現了偏差，導緻無法适配初始目标。
下面結合兩個案例來剖析這種情況。
- 案例一：我之前在華為代表處工作的時候，代表處的售後經理跟我抱怨，本地有一名維護工程師，他的工作任務是維護一套重要的系統設備，他每天特别辛苦地工作，卻無法得到經理和客戶的認可。因為他經常花很多時間在統計系統的硬件性能數據上，而該數據對于系統穩定運行與否意義并不大，也就是說他犯了“方向性”錯誤，付出了大量的時間和精力，卻沒有取得預期的工作效果。
- 案例二：我在給企業做管理咨詢時遇到的，我的一個客戶這幾年一直在做業務轉型，由戰略規劃部來推進轉型工作。戰略規劃部策劃了非常完美的轉型路徑，在實際落地的時候，卻沒有取得預期效果。原因是真正落地的時候需要具備轉型能力的團隊來承接，現有團隊并不具備這樣的能力。
從這兩個案例可以看出，工作質量管控是過程管控中非常重要的一環。
一方面，管理者在指派工作任務時，如果不能與員工就如何開展工作達成共識，那麼工作質量可能就會大打折扣。
另一方面，管理者要關注工作落地時組織能力的适配性問題，如果員工能力不夠，就會導緻無法有效控制階段性的工作成果，最終的交付質量也會不盡如人意。
不論是什麼方面的問題，當工作質量出現偏差時，應該及時去發現、識别和糾正。越早識别出來，糾錯的成本就越低；越拖延，積累的錯誤就越多，糾錯成本也會顯著上升。
高效管理者 工作過程管控的2大工具僅有進度和質量管控的思路是不夠的，還需要有合适的工具和方法。
結合我這幾年的經驗來看，以下兩個工具是相對比較有效的，而且也适合不同規模和性質的企業使用。
1. RACI
責任分配矩陣（Responsible、Accountable、Consulted、In-formed，RACI）分别代表了任務的執行人（負責者）、批準人（當責者）、顧問（被咨詢者）和知情人（被告知者）。有時也會被寫作RASCI，即增加了任務的支持者（Support）。表4-4是一張典型的RACI表。
當責者A：在組織或單一任務執行過程中負最終責任的人，具有組織當中所有事物的确定權和否定權，在組織或單一任務的執行當中，隻有一個當責者。
負責者R：在組織或單一任務執行中實際完成任務的人。
被咨詢者C：在組織或單一任務執行中，當責者和負責者在最後決定或行動之前必須咨詢的對象。
被告知者I：在組織或單一任務決策定案後或行動完成後，必須要告知的對象。
在RACI表中，左邊第二列是待完成的任務，第一行是任務相關人員，表格内的字母和文字代表各人員在不同任務中所代表的角色。
通過這樣的矩陣表，就可以非常清晰地把不同任務分解和下派到不同的崗位上，同時，每一個崗位上的人員也會清楚地知道自己的職責以及接下來要完成的工作内容。這樣從任務和崗位兩個維度都可以避免出現疏漏。
在過程管控中，RACI除了可以很好地對責任的歸屬進行明确之外，還可以有效協助各方進行溝通。因為每一項任務的分派非常清晰，所以每一個崗位在任務執行或者溝通中遇到問題的時候，可以通過RACI表簡單明了地找到對應人員，再通過一對一或者召集會議的方式快速進行溝通。
高效靈活地使用RACI表，可以幫助管理者有效地對工作任務進行分解，并分配給相關的人員。而在這個過程中，明确了具體的責任人，可以避免“任務等人”或者“人等任務”現象出現。
2.甘特圖
甘特圖是一種比較常用的顯示和監控項目進度的工具。
甘特圖就是用一個條形圖，通過橫軸的時間刻度和縱軸的任務列表來顯示特定任務的完成順序以及所需要的時間。
通過甘特圖，管理者可以非常清晰地了解當前任務的完成階段，也可以厘清實際進度與計劃之間的差異，從而對工作的總體進度進行評估和把控。
圖4-14所示就是一個典型的項目進度計劃甘特圖。
總體來說，甘特圖簡潔明了，繪制難度也不大，比較容易掌握，是工作進度管控中非常有效的工具。
推薦一些好用的甘特圖繪制工具，如：微軟的Project、GanttProject、Excel、WPS表格，也有一些在線的項目管理工具，大家可以試着使用一下。
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