于東海：華為供應鍊發展及主要變革
導讀
主題分享正文：
華為公司的供應鍊發展大概可以分為以下幾個階段：1999年-2003年可以認為是供應鍊的建設期。2005年-2007年，為了支持海外發展，華為公司開始開展了全球供應鍊建設工作（GSC）。大概在2008年左右的時候，公司對整個供應鍊和交付進行了打通，海外多功能中心也建立起來。等到2011年，為了公司支持多産業發展，對供應鍊和采購的流程及IT系統等再次進行了升級。
華為公司在1999年進行供應鍊變革之前，由于業務發展速度很快、訂單的質量不高、大量訂單發生更改，導緻整個訂單交付不及時，生産的産能和采購也難以匹配，經常發錯貨。當時公司為此專門成立了“發正确貨”的小組，由公司的一位副總裁擔任小組組長，領導供應鍊的同事進行一些内部優化，初步建立了一些流程制度和IT工具。當時，由于預測的準确性比較差，生産計劃很難做準，如果僅僅從供應鍊内部進行優化也很難解決問題。這種情況下，任老闆給做計劃的兩位同事一人一雙皮鞋，目的是讓他們“走工農兵相結合的道路”，實際意思就是讓他們走到前線去，自己好好琢磨怎麼樣把計劃作準、解決問題。這也就是供應鍊著名的“兩雙皮鞋”的故事，在華為公司裡也是一個很有意思的傳說。
由于公司從預測、計劃、到生産整條線并沒有理順，使公司當時的及時齊套發貨率非常低，隻有有20%-30%。存貨周轉率一年兩次，計劃和采購之間的矛盾也非常突出：計劃質量不高；采購不能滿足需求；采購方式也非常單一。大概在1998年的時候，公司和IBM聯合開展了咨詢項目。在這個項目裡，IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統地分析和診斷，給了公司一些變革的方向，包括IPD、ISC及後來在市場、财務方面的變革等等。IPD變革從1998年就開始了，到了1999年，ISC變革項目也開始了。
ISC也就是集成供應鍊。當時這個項目從1999年到2003年，總共經曆了差不多四年多的時間，大體可以分為三個階段：第一個階段是關注階段，第二個階段是發明設計階段，第三階段就是推行階段。在做ISC變革之前，華為公司進行了ISO9000認證，同時也有一個簡單的訂單流程和MRPII基本的系統支撐。但其實那時候還沒有供應鍊的概念，我們自己還叫制造部，更多的也僅是以生産、采購為主要職責，并沒有設計包括從預測、計劃、到生産、采購等在内的整條線。
在開展ISC項目的時候，公司就定下了很明确的目标。簡單來說就是要：質量好，成本低，服務好，快速響應客戶需求——這也是公司當時給供應鍊提出的很高的要求，某種意義上也可以稱為項目目标。具體在進行項目時，公司領導也提出了一個建議：這個方案應該是可以解決目前已經發現的大多數問題，并保證可以持續改進而不是短期改進，同時要随着公司發展是可以向海外拓展移植的。
華為公司整個供應鍊的流程設計是基于SCOR模型，這也是SCC即供應鍊協會向業界推薦的模型。SCOR模型的左邊是供應商，右邊是客戶。從左到右涉及到采購、制造和物流幾個模塊，當然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統一起來就是計劃。這些放在一起便形成了供應鍊主要流程的頂層結構。在項目前期的關注階段，IBM顧問通過跟業務部門和各級領導進行訪談，發現供應鍊存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據SCOR模型進行了流程設計和IT系統的設計，使供應鍊初步在流程上有了一定的基礎。
在整個供應鍊的系統中，很多人都比較關心采購的問題。其實采購模塊在供應鍊建設中很有特點，采購流程的建設過程主要涉及幾個原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團；第二是供應商分級分層，核心供應商要建立戰略合作夥伴關系；第三是采購介入研發；第四是陽光采購、價值采購。
經過幾年的設計和推行，華為公司整個供應鍊的流程建設大概有五十多個子流程，下級流程達到好幾百個。同時也定了很多考核性的指标，把供應鍊和研發流程的界面理清楚。那個時候銷售方面的一些流程還沒有開始，但已經提出了很多要求，這也為後面的流程建設提供了改進的契機。
大概在2003年，公司完成了整個集成供應鍊的業務建設，2004年供應鍊整個業務指标也有了很大改善，獲得大幅度提高。從某種意義上基于國内業務來講，華為公司供應鍊的建設是成功的，取得了很大的效果。那麼對于海外呢？當時供應鍊本身是以深圳為生産基地的單一的供應網絡，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織裡甚至沒有供應鍊組織。海外大的運營商和我們簽了合同，如何保證他們的業務發展？如何保障及時交付？...這些海外的問題該如何解決？是否應該有一些全球計劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網絡的設計，這一切都是這時候該考慮的。2005年我們提出了GSC即全球供應鍊的項目，提出怎樣把海外的供應鍊業務建立起來，業務指标提升上來。
在整個全球供應鍊的項目裡，第一個主要的任務就是做全球的網絡設計，第二個就是全球均衡地供應鍊的運作，包括國内和海外。還要談需求管理，在以前的時候，需求主要來自市場部，現在卻是來自全球十幾個地區部。怎樣把需求彙總？怎麼管理它？這些是需要考慮的。明确需求之後，自然就要有一個全球計劃。
集成的銷售與運作計劃是必須的，也是華為公司之前所沒有的。這個所謂的銷售與運作計劃是銷售部門、生産部門、采購部門每個月都要進行的會議，通過這個會議同時把供需和供貨能力之間差距找出來。目前在公司這個會議的效果很好，能夠拿出措施把差距彌補，進而滿足客戶需求，滿足采購計劃、發貨計劃和生産計劃。
還需要考慮的是全球統一的訂單管理和全球的物流。以前的業務主要是在國内，比較簡單，很多東西物流部門可以通過自己來掌握。但現在不行，在海外，我們要通過大量的第三方、第四方物流才可以。當時公司采取的策略是要把國際上最好的物流公司拉過來成為我們的物流供應商，這樣比較可靠，能夠使公司的物流供應從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。當然，我們也有從當地的一些小的物流公司，負責從當地的海關到一些基站的站點運輸，這些本地物流企業，通過代表處獲得認證，借此獲得當地的運輸能力。
經過兩年左右的時間，這個項目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步體現，在整個全球形成了非常好的網絡化的供應鍊。這時候華為公司在全球有五個供應中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應圈，能夠保證兩周之内的及時到貨。與此同時，還設立了中國、荷蘭、迪拜三個重要的區域物流中心，這樣由于非洲的供應環境較差，一些地區就可以通過迪拜來進行發貨。我們還有五個采購中心：中國、美國、日本、德國和台灣，這些采購中心主要都是電子元器件生産廠家或者重要工業品的供應商，我們在當地設立了采購組織，“集中認證，分散采購”在這裡也就得到了體現。
供應鍊的計劃實際上是公司計劃的有機組成部分。華為公司每年都會做3-5年的業務規劃，同時也會做每年的經營規劃。在這個經營規劃裡，供應鍊的計劃要支持整個的經營計劃。在供應鍊主計劃下面我們又可以進行分解，包括生産計劃、産能規劃，采購計劃...這一切形成了完整的計劃鍊條，保證公司的業務發展。
計劃來源有兩個，一個是預測部分：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月要準确，這直接指導生産活動，給采購做采購計劃；12月要給到财務。這樣整個計劃就支撐了整個公司的不同業務，同時也保證了生産物料及生産計劃的準确。還有就是計劃平衡：所謂銷售和預測會議是公司的例行活動，供應鍊計劃本身也考慮到存貨的問題，特别終端供應起來之後，對于快銷品類的行業也有一些特殊的考慮。
這麼多年以來，供應鍊的建設可以說支持了公司的業務發展，供應能力也成為了公司核心競争力的一部分。公司現在的供應鍊也對外提出了“四個一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應鍊對業務本身的承諾，也是對客戶的承諾。
本次微分享中，學員們積極互動，紛紛表示受益匪淺。可以看出，供應鍊管理工作其實在考驗着很多企業及其相關負責人。通過于東海老師的分享和答疑，我們也能看出：供應鍊的建設可以說支持了華為公司的業務發展，供應能力也成為華為公司核心競争力的一部分。
内容編輯 | 孟琦
（本文根據于東海老師微分享的内容整理，系華營原創，轉載請注明出處）
最新文章
熱門文章
-
威士忌高階關于 OB 與 IB，一次給你說透！
3天前 -
老張老李侃門球之140篇
5天前 -
美麗中國-2870：中國最大的内陸河，塔裡木河
5天前 -
這個穴位可以治療多種胃痛腹痛，還可以減肥
1周前 -
診餘雜記（師傳經驗）
7天前 -
門球技巧 隻需五個字讓你打好門球
4天前 -
二十四山開門放水作竈真訣開門放水作竈直訣——子山
5天前 -
龍樹造青目釋《中論》白話（二）
5天前
有話要說...