年終經營工作總結六步法及其認知哲學2.0

這是我在去年有關年終總結的文章基礎上的修訂版，所以稱為2.0。just FYI (for your information)，僅供各位企業家朋友參考。企業總結，根據各自情況，進行具體問題具體分析。但也有一般的邏輯，一般的框架。所以企業建立年終總結的邏輯框架，在同一律（同一思維過程中，必須在同一意義上使用概念與判斷，包括思維對象的同一，概念的同一，判斷的同一。不能混淆不同的概念，大家在同一邏輯下講話，才效率高，同頻）的基礎上，進行各自部門、崗位的總結。既有個性，又有共性。

同時，在總結的時候，應該建立企業對總結的認知哲學。就是為什麼做總結，該用什麼樣的态度與方法做總結。這是一個管理哲學問題。副總以上的領導層，都該對組織、公司的總結，與決策層、董事長、總經理有一緻的心智模式。這樣才能把年終總結做好，而不是走形式，為了總結而總結。知道總結到底是什麼？怎麼做？從而在過程中，發現問題，把握過程，有一個既民主，又集中，從上到下，從下到上，One team One goal many plans。

給來年一個統一的思想與目标，一緻的路徑，多種工具與技術、方法解決問題，多種策略與預案防範風險，打一個有準備之仗。

隻有建立組織戰略、規則與價值體系，即有自己的“道”；再選定最有社會價值的路，堅持走，不斷積累；最後歸核，核心技術＋核心人才＋核心機制，才會企業長青，抵禦内部、行業及宏觀形勢各種風險。

年終了，一年到頭了。無論是個人，還是政府、團體、公司、各部門、各項目、各團隊等組織主體，都該進行一年的總結及其來年計劃。這個總結的邏輯與思路也适用。

基于以往理論和工作實踐，我個人提煉了年終總結的六步法，供各位參考。如，昨天上午，對一個公司的超額利潤分享計劃，在“共創共享，共赢共榮”的理念指導下，确定該Plan的目标、對象、重點；确定數量與基線，累進比例、獎勵周期；在激勵模式上設定條件，載體與機制，以此基于公司價值觀與戰略形成長效的績效與人才機制，進而給股權激勵打基礎，在體制與治理上進行制度創新。下午，一個小企業，怎麼做部門及崗位總結。就先做總結，來年計劃在總結基礎上，公司定下調子，再做各部門與崗位計劃，再讨論決策總盤子，再分解各部門、各崗位。各部門，各崗位的總結先說自己的職責是幹啥的；再說幹的結果，一定要結果導向；再次，講自己部門或者崗位在2021年都幹了啥；那些做的好，那些做的差；最關鍵是最後一步，為什麼這樣的結果。内部能力與創新，還是内部缺啥資源，是外部形勢好，運氣好，還是自己主動抓住了，是競争對手太強太弱，還是競争策略有效或失效，總之，需要一個系統、理性、持重、認真的反思。走向事情的背後，走向曆史深處，走向産業高處，走向要素資源的其中，找到客戶與市場的規律，才顯認知與格局，才顯示水平與文略。

想明白，說清楚。

是比較難的，也比較難得，這個時候也是顯示身手的時候，也是中途加速的時候，也是新舊理念轉換，新舊動能轉換，領導挑人選人的時候，大換班的時候。此時不博一把，更待何時? 提高你的能見度，就在年關！

我這講道德經的，三句不離本行。所以，同時，結合老子道德經第十六章，建立與完善我自己的企業認識論哲學，從而構建自己的管理哲學。

一、整體思路與邏輯

老闆及領導首先要看結果，前面講了，結果導向，無論什麼原因，先看結果。莫斯科一定不相信眼淚，相信什麼，俄羅斯熊已經給了法國拿破侖、德國希特勒回答。所以企業一定冷靜看結果，無論是好還是壞，不喜不悲。

所以年終看數據，尤其是核心數據，如銷售收入、利潤，現金流、合同額、資産及淨資産、三大費用及重要費用絕對值；各種财務比率，如淨資産收益率、投資收益率；各大闆塊比重、勞動生産率、全年人數變動表、Key talent等等這些數據先根據公司要求整理清楚。職能部門除過數據外，還要談根據戰略與計劃，做了哪些重點工作，有哪些結果。

其次，對比往年，重要是與2019年比，2020年沒有可比性，最好三年到五年。當然重點是自身三年及标杆的數據對比，分析數據的差異點。

第三，根據數據對比，看成績，對标行業，發現問題，談問題的成因。結論必須有：是産業的發展規律及規律背後的國勢與政策，還是自身組織資源與能力。成績來自行業周期，國家政策、還是供應鍊的成本降低，還是組織提升勞動生産率，産出提高。在這一塊，必須對行業、市場、競争、組織能力有個清醒的認知。最好有客戶案例，大客戶，基礎客戶等進行分類比較。

有了以上企業自己過去一年+2019年，及上溯及以往三五年，并俯瞰産業波動，預測後幾年。

行業成功核心要素及關鍵競争點分析，對自身組織的市場能力、運營交付能力、資金人才管理能力、供應鍊水平有個回水池般，返（過來）、反（方面）、瞻（前）的過程，才可以開始2022年目标思考。

新的目标思考，着眼長遠，三年、五年戰略，甚至更長，但必須錨定2022年，幹啥，咋幹？

第四，就開始新的市場研究，新的商業模式，有整體思路、有競争辦法，有具體措施。目的是必須進行創新，創造性工作，否則，哪有生存空間。

并根據以上分析預測這些工作帶來的結果：成績與風險。

風險是帶來收益與損失的可能性。常人理解的風險隻指後者。

所以來年，是個選擇題，是個取舍題，必須有選擇，而不能首鼠兩端。

企業家就是要敢冒風險，因為你對這個行業，對這艘船，最清楚，能經曆多大的風浪，能駛離多遠的海，能捕多少與多大的魚。

第五，根據以上舉措及前幾年數據，對标行業發展，提出來年整體經營目标。（例如，我的一個客戶未來兩2-3年的目标就是跟國企進行混改，因此今年經營目标除了對标往年及行業數據，更重要目标是瞄準公司未來混改國企所關注的方向去整改提升，拿出嫁女子的心态，開始好好修煉。）瞻前顧後，把年終的數據分析透徹後，提出來年數據目标。并提出理由：事實與判斷。外部哪些環境變了？内部組織能力變了哪些？有些是事實，描繪清楚；有些是個人判斷，把判斷的邏輯講清楚。群策群力，頭腦風暴，一陣子清風細雨與狂風暴雨的讨論與争吵。

這樣的新目标把各方都袒露出來，知根知底。然後有理有據，大家才有信心。這個把握與寸度，是需要老闆閉關的，半天也行，不需要像林彪元帥一樣，在地圖上一坐一整天，也要半天，胸有成竹，才會“悠兮其貴言”（道德經十七章），一句話一個釘子，就是命令。

第六，新的經營目标的激勵與風險機制建立起來。一個是目标換資源，還需要老闆及股東提供什麼資源，講明白；一個是目标的利益牽引，如何激勵經營層。就是目标責任書、超額利潤獎勵計劃、股權激勵計劃等等。

甚至，我在一些企業設置風險抵押金制度，經營層的風險抵押金是債權，與企業淨資産的股權相對等，建立風險補償及超額利潤分享計劃。當然這樣性質有些不一樣，不隻是勞動合同法，也有民商法的成分。經營層真達不到門檻利潤，或者基礎目标，要給公司倒貼，也是一種對賭。

梳理以上思路，總結出一個一般、框架性的目錄。

各企業根據自己具體情況做調整。

1，講現狀與數據→結果：KPl與主要工作；
2，談問題及成因→産業的市場規律與自身努力與失誤；
3，看經營目标、工作标準、行業标杆，競争關鍵要素，差距在哪？
4，談商業模式及新思路，談辦法，講具體措施，創造性工作→創新點；
5，描述新任務目标數據，為啥這樣設？
6，實現的效果、結果。行業位置及客戶、員工滿意度

二、總結報告六步法的使用說明與建議

這個年終總結框架是寫給中小型企業，具有一般适用性。但各個企業的所屬行業、規模、性質不一樣，經營管理基礎不一樣，有的企業做過預算，有的企業建立了戰略，有的企業有顧問公司指導，有的沒有。

所以根據具體情況進行調整。一般，規模在億元以上企業，建議建立預算體系，把計劃數字化管理；一個億以下，甚至一年就幾百萬的企業，建議還是要進行年終總結，開個一二天，兩三天會議，把事情講透，把認知統一，以利于來年再戰。

這六步法展現的隻是思路與框架。團隊指導企業做年終總結時有具體的PPT文件。但大多數老闆及企業家，看後估計會明白個一大半。往往會把細節的魔鬼自己給解決了。但也怕知其然，不知其所以然。

下面我再進一步講所以然之然哉。

三、年終總結會的管理哲學：虛靜複觀天下——知常知明

我參加這種年終總結會，一般理性而坦率。理性是職業素養，也有第三方的位勢使然，可以冷靜、理性、跳出來看問題與矛盾。坦率是節省時間，穿透問題本質，挑明各角色在總結的職責，不用拐彎抹角。

雖然說的都是事實，正确的，有些正确的話，不合時宜，不合環境，在的人不一樣，還是要有甄别。就是講的都是對的，但有些對的不一定講。因為是不該講，你講的目的是讓人聽明白，有理解，有改變，而不是我講了，顯示我的水平與能力。有時候，其政悶悶，其民淳淳。作為董事，要“方而不割，廉而不刿（gui），直而不肆，光而不耀。”

看企業經營數據的結果，聽各部門彙報，思考其個人認知能力及背後的行業與組織能力，再看老闆的思維與魄力。

在此，不禁想起道德經第十六章，很應景年終總結會的認知邏輯：

緻虛極，守靜笃。

萬物并作，吾以觀複。

夫物芸芸，各複歸其根。

歸根曰靜，靜曰複命。複命曰常，知常曰明。

不知常，妄作兇。

知常容，容乃公，

公乃王，王乃天，天乃道，

道乃久，沒身不殆。

此章就是老子觀察事物的方法，我用在開企業總結會時候，會讓老闆及管理者換換腦子，休息放松時，講講。

1、開年會的态度：緻虛極，守靜笃。總結為虛靜。把自己安靜下來，虛空起來，才能接納新的思想與知識。

虛空，是一種動态，不是純虛，而是要接納。虛本意是從虎從丘，山中安靜，空蕩，老虎來之前的一種似乎安靜，其實是虎下山林，一聲嘯谷，樹枝顫動，驚飛小鳥與野兔。

所以虛，不是真的虛，而是把與本場總結會無關的事務全扔掉，有時候，我們真到山裡開會，一個是沒人打攪，一個是安靜，環境好，一個是開門見山，直抒胸臆。

即使對行業、企業很了解，也要虛空，是先聽、想listening-thinking，再想，再判斷，再發聲，還有前面說的該說的，不該說的。

所以對各部門，各副總的報告，即使不好，也要讓人家把話說完。讓子彈飛一會，開年會不要急。一年到頭了，好好總結一下，花個一兩天，甚至幾天功夫，是值得的。

如果本事不強，還是有啥說啥好。不要學習我該說的，不該說的，那是藝高人膽大，但理性、冷靜，不楞娃。因為我也過了這年齡了，想起一張年輕照片，放上來，黃浦江畔。

感覺當時挺楞的

2、開會方法：萬物并作，吾以觀複。總結為觀複或複觀。

就是先讓各部門自己開會，自己總結，再給分管副總看，再正式開大會彙報。在諸多部門彙報後，還要分口開讨論會，再開總結會。

這些是需要幾次上下反複，需要多重思考與讨論。成績不說不明了，要講成績，關鍵是成績咋來的。問題不說也不明了，問題在哪兒，案例與現象，認知與判斷，不說清楚，不行！

成績與問題都需要說清楚。

有些部門負責人是把事情沒想清楚，肯定表達不清楚。以己之昏昏，何能使人之昭昭；有些是想清楚了，沒說明白，不會表達。有些人是幹得好，不會說，隻能做個将才。有的幹不好，說得很巧，隻能到邊緣部門，不敢放到實幹的部門。這些，明眼人一眼能看明白。

所以，要透過數字與表達（金字塔原理），看背後的東西，看經營結果與曆程及其問題與應對措施背後的認知，知識結構與創新思維。

靜看“萬物并作”，看各種人等。這個時候，必須要有包容心，靜看花開花落，要反複觀察思考。不能一個人有了自己的判斷和意見後就容不得再聽對方的其他想法，沒有一個人有絕對真理。

會議主持人與領導必須尊重每一個人。大家都是凡人，隻能掌握相對真理，每個人立場不同，崗位不同，口袋的來源不同，學曆不同，知識背景也不同，所以認知不一樣很正常。所以要“包不同”。要能夠理解和包容不同類型人的想法，不要輕易認為别人的觀點對與錯。

當然，這個也是選人的過程。看那些人能堪大任。

3、邏輯順序：夫物芸芸，各複歸其根。歸根曰靜，靜曰複命。複命曰常，知常曰明。

總結為歸根→靜→複命→常→明。這些經營者彙報，有時看着很好笑，屁股決定腦袋，很明顯，各複歸其根。就是前面講到的，崗位不同，收益來源不同，關注點不同，就能看到根，水平高些，能看到人性。

但如果各部門本位主義嚴重，包括一些副總，不能從公司全局去思考問題。這個就是問題，分析背後企業的企業文化因素。是什麼造成這個局面。問題往往不一定在出問題的層面解決，要升維思考。最後，都是問題出在前三排，根子就在主席台。

當然，我的觀點是：各副總，首先是公司領導，其次才是分工，管理某一個系統、區域、方面或者闆塊。但老闆及領導層早就的企業文化很重要，所以要系統思維去解決。

年終總結會的報告，有沒有一個“靜”的過程，這是年終總結成敗的開門鑰匙，關鍵之關鍵。

靜，從青從争。青，染布分布之顔色，會意字；争，這個人上下兩手雙向持引，觀察反思，且堅持沉浸的樣子，象形字。

本義：雙手撫摸着自己染的布，看顔色是否分布适當，看你自己幹的活咋樣。後引申為堅持反思的狀态，成為安靜的意思。

無論道佛儒，還是基督，伊斯蘭，對靜都有要求。隻有靜，才慧。

如佛家的戒定慧。

沒有彙報者一個安安靜靜的自我反思與琢磨，這報告的質量不會高。

這是一個自省的過程：這顔色是自己染的，這一年的活是我帶領部門或者公司幹的，我得把問題想清楚，對着職責對着按行業标杆，不斷在反思磋磨，就是不斷在審視自己。刀刃向内，内省内生的過程。

道德經為啥有個生道與道生的區别。

生道是書上學，上課學，看别人幹，師傅教，覺得自己學到了，有道了，其實沒有手藝上身。道生是内在，是在自己幹了後，琢磨自己幹的咋樣，這是實踐的過程，把自己咋幹的想明白，說清楚，不容易，有一個理論--實踐--理論總結的過程。當然，原來朱元璋、潤之先生領導農民運動，是先幹了，再總結。

做大事，不總結，沒理論，不會長遠。

還有些副總或者部門管理人隻管了半年，上半年别人管的，但公司隻有一個這個部門，新官必須理舊賬，才會把事情理清楚。也需要靜氣，不要浮躁，認為前半段别人幹的，那看上官吉慶（西安前市長）的下場。

都要靜！不要怕靜，要敢于面對自己，面對自己的内心，面對自己的人生，走向自己的人性與修養深處。

道德經第三十三章：

知人者智，自知者明。

勝人者有力，自勝者強。

這'靜'是一個痛苦的自我思考過程，但逐漸會有企業的使命，這個究竟是幹啥的？在行業什麼位置，這些是企業的根本問題，哲學問題。

企業的複命，就是現在常講思維企業使命，不隻是企業成立的初衷，而在于企業存在和發展的目的與意義是什麼；還有把個人與企業的人生命運結合起來的知常，理解産業規律的基礎上，希望我們把企業做成什麼樣子；進而建立做人做事的價值觀體系明白的指出自己倡導什麼，反對什麼。由此，把企業的旗幟舉高舉好，亮明。

由歸根，靜、複命、知常、而明，進而明白企業為什麼存在，是解決社會什麼人的什麼事情服務，或者這一類人的什麼問題服務。通過解決問題，才有了企業自己存在的價值。不敢為天下先，不敢把自己放在天下人的前面，放在後面，身後則身身先，身外則身存。

以上分析，

市場經濟的主體---企業的身上，分明寫着兩個字:利他。

隻有這樣才知常，明白這個世界的道理。常就是規律，各種規律。行業的規律，企業管理的規律，人性的規律，社會的規律，大自然的規律。書上得來總覺淺，有了經曆，才有經驗，有了經驗，有了反思，才有了水平，才是真正知道這些規律的企業實踐中作用和影響，才會能力上身，這才是真正知常。

知常曰明，知常才會長久，沒身不殆。

把以上的“常”，由外而内，由内而外的想明白了，說清楚了，才是知明，是個明白人，能夠認知這個世界，也有自己的認知邏輯、企業邏輯與文化。。

知常曰明，自己知道常就是明白人。

所以年終總結會的核心是鍛煉經營決策者(核心是中高層與領導決策者，就是前三排與主席台)自己的心智，把自己當一盤菜，放到桌上讓大家品鑒。不敢暴露自己，不敢直面問題，則會更難堪。

4，以上認知邏輯的應用

認知了這個世界，想明白，說清楚的好處，講完以後。老子是個壞人，他會看另外一面，沒有認知這個問題的壞處是啥：

反面→不知常，妄作兇。

不知道這個“常”，對行業理解不深，對經營結果分析不透，進而對自身及其組織能力的優劣、優勢與短闆不清楚。且沒有分析以上“常”的思路與管理工具。妄做，不兇才怪呢。

但知道後，正面的好處是大大的→知常容，容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，沒身不殆。

上天不負有心人。

知道“常”了，才會從容。

有些老闆看起來從容，笑看雲起雲落。

但這從容背後來自實力積累、布局與現有能力。

從容、包容，這個組織才會參透企業微觀組織能力、行業中觀競争及區域、國家宏觀市場大勢，才能成為行業龍頭，才逐漸有産融互動，成為産業鍊龍頭，進而構建産業生态，成為産業王者。

“王”字，本意就是一條豎線，與參透了上面一橫天，下面一橫地，及中間的人三橫的，叫王。

不能說你是王就是王，沒參透，那是假王。如韓信，假齊王。

王者必須尊崇天道，損有餘以補不足。而且還不欲見（xian）賢，不說自己多好，因為本然，自然該如此。承擔責任與使命，努力把自己投進去，把企業與組織能力提升起來，把自己隐身在企業的後面。

“欲戴王冠 必承其重，

欲達高峰 必受其痛”

企業家群體，對外是整合各種商務資源，對内要率領上下發展壯大。注定是對領導力有高要求，包括溝通能力，性格隐忍，妥協平衡能力等等。經曆各種起起伏伏，成功失敗，愛恨情仇，世态炎涼等。

真正成功的，都是骨子裡求真，向善，追求美，有審美情懷的理想主義者；但又持重、認真、理性、務實的人。會公正處理各種矛盾，會包容各色人等，會從容面對各種事務。

以上就是年終總結的整體思路與邏輯，并更進一步結合道德經，梳理年終總結會的管理哲學：态度、方法、邏輯順序與不總結會什麼結果，總結複盤的好了，什麼結果。目的是給中小企業家使用。

但我這個是總結的總結，在企業'道'的層面，适合企業老闆、實際控制人與高層副總以上的人來看。

我們團隊的項目經理與高級咨詢師會做企業複盤技術、商業模式設計、治理結構優化、年度經營目标如何設立與分解、戰略解碼技術、組織機構改革與設計、股權激勵計劃、超額利潤分享計劃、績效與薪酬等具體“術”的層面的工作。所以一般人，看不懂，可以多看幾遍，或者推薦給老闆看。

一個企業，隻有建立組織使命與戰略、規則與價值體系，即有自己“道”；再選定最有社會價值貢獻的路，堅持走，不斷積累；最後歸核，核心技術＋核心人才＋核心機制，就會企業長青，抵禦内部、行業及宏觀形勢各種風險。

呼喚建立一個企業與企業家友好的社會。

他們是最難，又是對這個社會貢獻最大的一批人。

寫在最後的話：西安的疫情防控，各方都付出很多。

其中情況網上各種信息，五味雜陳。我也寫了兩篇文章，希望理性、客觀發聲。歡迎報道，隻要客觀，均可；也可以批評，但骨子裡是愛西安，為了西安好起來，而不是為了流量，為了說而說，為了其他目的。

西安防疫，正在走向有序，有效。

我重點思考關注的是疫情結束後，西安的經濟社會如何恢複。

如何恢複投資者對西安的信心？優秀人才對西安的信心？如何恢複西安本地企業家的信心？

需要中央與省市政府有特殊政策。

漢唐明月，正照長安；

赳赳老秦，共赴國難!