一文搞懂，如何降低采購成本

'成本'是采購人員心裡'永遠的痛'， 那時因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業營運的主要目标是為股東創造最大的财富利益， 所以， 經營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數字。

利潤率代表了相對于收益，企業對成本控管的能力。 而資産周轉率則反映出管理層對企業可用資産有效利用的能力。所以，企業管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現有資産來增加銷售業績；或（3）綜合以上兩項。

根據統計資料顯示，在制造業中，對原料，零配件。機器設備的采購金額平均占總銷售額的50%。換句話說，任何通過采購所節省的費用都是對利潤的直接貢獻。我們來看以下的一個例子：假設一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。此外，假設所有的成本費用都随着銷售變動，其損益情況如下：

銷售：￥100

生産成本：采購 ￥50/其它 ￥40

稅前利潤：￥10

如果這家公司想多賺一元， 相當于将利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現。采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。新的損益情況如下：

銷售：￥110

生産成本：采購 ￥55/其它 ￥44

稅前利潤：￥11

如果這家公司采取将采購成本有50元降低至49元的方法，那麼僅僅2%的采購成本節省同樣可以達到将利潤率增加10%的目的。在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。

銷售：￥100

生産成本：采購 ￥49/其它 ￥40

稅前利潤：￥11

如何計算成本的降低

成本的降低包含了分析目前的産品，服務，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。簡單的計算方法有以下幾種：

1． 單價降低的金額 = 原單價 - 新單價

2． 成本降低 = （原單價 - 新單價）x 一次采購數量 （或年采購量）

3． 成本降低與預計目标之差異 = 實際成本降低金額 （每單位或每年） - 預計成本降低金額 （每單位或每年）

如果某公司在本年度對于某一型号螺絲的采購單價是每顆隻5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，前一年每千顆的采購單價是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價上有每千顆0.2元的節省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。

相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規避（Cost Avoidance）。有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的的範圍，各家公司做法和看法各不相同。

降低采購成本的方法

成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響産品質量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。

集權采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。規格标準化後， 可取得供應商标準品的優惠價格， 庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統一作業而減少， 采購部便可以有更多的時間将資源用在開發新的供應商。

可是，集權采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數量，并負責主導采購議價。這除了可以擁有與集權采購相同的數量優勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其它如由各相關部門代表組成的産品委員會；聯合采購；長期合約以及采購産品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。

利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。将産品設計簡化從而降低生産成本；使用替代性材料和相應的生産程序。另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先确認，并做出綜合決策。

作業導向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。可以将間接成本依照在某一産品上所支援花費的時間很正确地作一配置， 有别于傳統會計作業将間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的過度細緻也可能導緻多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，适當地進行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。

此外，還可利用具有高風險的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或将來的需求以次争取價格優勢的投機采購。基本上，任何可以節省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應商的夥伴關系。至于上述何種方法應該優先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。

如何作正确的詢價

“詢價(Request for Quotation)”是采購人員在作業流程上的一個必要階段。在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預算後，通常最直接的反映就是馬上聯絡供應商。如果這是常态性的采購，需求的形态又是屬于标準零件，對于供應商來說比較不會有問題。但是在新産品開發時，對于那些不屬于标準品的部分，詢價的時候就必須要特别注意是否有提供供應商足夠的資料，來方便其報價作業。為了避免日後造成采購與供應商各說各話，以及在品質認知上的差異，對于詢價時所應提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正确的詢價文件可幫助供應商在最短的時間提出正确、有效的報價。一個完整的詢價文件至少應該考慮包括下列幾個主要的部分。

一、 詢價項目的'品名'與'料号'

首先，詢價項目的'品名'以及'料号'是在詢價單上所應比備的最基本資料。供應商必須知道如何來稱呼所報價的産品，這即是所謂的'品名'以及其所代表的'料号'，這也是買賣雙方在日後進行後續追蹤時的一個快速查辦以及檢索的依據。料号因為在每一客戶中有其獨特的代表性，在使用上要特别注意其正确性。有些大型公司的料号動辄多達十多個位數，其中更包括有數字及英文字母在内。料号中一個位數的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個産品的料号。品名的書寫應盡量能從其字面上可以看出産品的特性與種類為佳。

二、 詢價項目的'數量'

通常供應商在報價時都需要知道買方的需求量，這是因為采購量的多寡會影響到價格的計算。數量資訊的提供通常包括有'年需求量'、'季需求量'甚至'月需求量'；'不同等級的需求數量'，如數量為500K，1M，3M等等；每一次下單的大約'訂購數量'；或産品'生命周期的總需求量'。除了讓供應商了解需求量及采購的形态外，也可同時讓供應商分析其自身産能是否能應付買方的需求。

在詢價時買方通常都有一個通病，那就是怕量少而無法得到好價格，便把需求量或采購量予以'膨脹'。此時，雖然采購能夠獲得短期的利益，就算拿到了量産的價格，如果在真正進行采購後，無法達到報價的預期數量時，供應商不是提高價格，便是在其他方面減少對客戶的服務，或停止供應，到頭來得不償失的還是自己。因此，對需求量的資訊應很實在的與供應商溝通，同時采購也可拿出市場預測來說服供應商，如此才能達到長期配合、持續供貨的目的。

三、 詢價項目的'規格書'

規格書是一個描述采購産品品質的工具，應包括最'新版本'的工程圖面、測試規格、材料規格、樣品、色闆等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面隻能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發生的資料誤失。

四、 詢價項目的'品質'要求

表達詢價項目品質規範要求的方式有許多種，通常可以使用以下幾種方式呈現。采購人員很難單獨使用一種方式便能完整表達對産品或服務的品質要求，應該依照産品或服務的不同特性，綜合使用數種方式來進行。

1、品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的産品對采購而言是最輕松容易的，不僅能節省采購時間、降低采購花費，也同時能降低品質檢驗的手續，因為隻需确認産品的标示即可。不過，具有品牌的産品其價格通常也比較高，購買數量不多時使用品牌方式采購反而比較有利。

2、或同級品('Or Equal')：其意義指的是具有能達到相同功能的産品，決定是否允許使用可替代的同級品報價也應在詢價時注明，同級品的确認使用必須要得到使用單位的接受。

3、商業标準(Commercial Standard)：商業标準對于産品的尺寸、材料、化學成分、制造工法等等，都有一個共通的完整描述。對于一般标準零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業标準可以免除對品質上的誤解。

4、材料與制造方法規格(Material or Method-of-Manufacture Specification)：當對材料或制造方法有特定的要求時，必須注明其适用的标準。如果要求注明為DIN歐規時，其相對應的CNS或JIS規格也最好能予以注明。

5、性能或功能規格(Performance or Function Specification)：此類型規格較常用于采購高科技産品以及供應商先期參與(Early Supplier Involvement, ESI)的情況中。供應商隻被告知産品所需要達到的性能或功能，至于如何去制做方能達到要求的細節部分，則留給供應商來解決。

6、工程圖面(Engineering Drawing)：工程圖面是最能用來描述所需要産品品質，其内容除了必須要清晰外，對尺寸公差的精确性也不能忽略。

7、市場等級(Market Grade)：通常用于商品如木材、農産品、煙草、食品等方面的品質要求，由于市場等級的劃分界線無法很明确的被一般人所辯識，采購人員通常會被要求具有如何鑒定所購産品是屬于何種時常等級的能力。

8、樣品(Sample)：這是一種懶人的作法，樣品的提供對供應商了解買方的需求有很大的幫助，尤其是對顔色、印刷、與市場等級的要求上使用的比較普遍。

9、工作說明書(Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務項目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發包等，一份完整的工作說明書除了應該簡單明了外，對于所應達到的工作品質也應盡量以量化的方式來規範其績效的評估。工作說明書的内容必須能保障買方能獲得滿意的服務，也同時要能保留足夠的彈性，讓供應商來發揮創造工作上的附加價值。

五、 詢價項目的“報價基礎”要求

'報價基礎'通常包括報價的'币值'與'貿易條件'，國内買賣比較單純，通常都以人民币交易，貿易條件不是以'出廠價'就是以'到廠價（運費是否内含則另議）'來計算。國際貿易就比較複雜，報價币值方面供應商多半以美元為計價基礎，至于是否以采購當地币值計價，則視彙率的穩定與否有彈性的作法。

國際貿易通常的貿易條件有Ex-Work（工廠交貨）、FOB（船上交貨）、FAS（船邊交貨）或CIF（運保費在内交貨）等，在不同條件下，買賣雙方所負擔的責任風險是不同的。FOB條件下，賣方的責任是直到貨物裝上船為止。因此，賣方必須負擔裝船的風險，但買方則需負責船運、海險等費用。在CIF條件下，賣方除了必須負擔裝船的風險，還要負擔貨物運至指定目的港口所需的運費及保險費。因此，在相同貨物的交易下，以CIF條件的報價自然要較以FOB條件的報價高，買方在詢價時必須祥加注明。

六、買方的“付款條件”

有關付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時間愈晚愈好。相反，賣方當然是認為愈早愈好。買方有義務讓賣方了解其公司内部的标準付款條件（在采購模具時，通常有'階段性付款'的方式，如訂金30%，第一次試模30%，驗收40%），賣方也可在報價時提出其不同的要求，最後的付款條件則需買賣雙方經協議後所訂定。在情況處于買方市場時，在競争性市場中供給超過需求，貨品和/或勞務可容易地被取得，商業的經濟力量傾向于導緻價格接近于采購的預估價值，買方通常能以較優的付款條件來要求賣方配合，如'記帳方式（O/A）'，T/T60天甚至90天。但處于賣方市場，因為需求超過供給甚多，情況則恰好相反。賣方一般會選擇較短的付款期來要求買方，如選擇'貨到付現(Cash on Delivery, C.O.D. )'或'預付貨款(T/T in advance)'。

另外，對于付款條件尚需要明确注明其時間計算的'付款起算日'，在國際貿易中通常國内供應商一般是以出貨日(Shipping Date)、發票日(Invoice Date)或裝船日(On Board Date)來起算付款到期的時間。這時如果國外買主的認定為抵達日(Arrival Date) 甚或到廠日 (Receiving Date) 為起算日，中間就有可能相差一個月的時間，買賣雙方均不可不慎。

規格書是一個描述采購産品品質的工具，應包括最'新版本'的工程圖面、測試規格、材料規格、樣品、色闆等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面隻能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發生的資料誤失。

七、詢價項目的'交期'要求

交期的要求包括買方對采購産品需要的時間，以及賣方需要多少時間來準備樣品、第一批小量生産，及正常時間下單生産所需要的時間。供應商雖然可依買方的要求來配合，不過交期的長短關系着采購産品的價格，買方應視實際需要來提出要求，而非一味的追求'及時供貨( Just in Time, JIT )。

八、詢價項目的'包裝'要求

包裝方式在供應商估算價格時占有很大的一個比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應商對于包裝都有其使用的标準紙盒、紙箱以及棧闆等包裝材料。如果沒有另外提出特殊的包裝要求，供應商都會以其标準的包裝方式來進行估價。有時也不會在報價單上詳細注明其标準的包裝方式，此時采購如果不去察覺，日後再追加包裝要求，不僅時間被拖延，對于比價的作業也會造成不利的影響。此外，供應商在了解買方的包裝要求後，也可提供建議是否能考慮采用标準包裝，或以拼貨拼櫃的方式來降低出貨成本。

九、'運送地點'與'交貨方式'

運送地點的國家、城市、地址及聯絡電話與傳真都必須要清楚的告訴供應商。國内買賣的交貨方式常以鐵路、公路為主，國際采購中的運送地點與交貨方式則決定了價格的計算。如果要求賣方來以CIF報價，無論海運或空運，運輸費與保險費當然由賣方來負擔。随運送距離的遠近會有不同的計費方式，除非買方指定空運，供應商通常以海運為基礎報價，因為海運是最經濟的一種交貨方式。

十、詢價項目的'售後服務'與'保證期限'要求

在采購一些機器設備如沖床、塑膠射出機、測試儀器、半導體封裝設備等時，供應商一般都會提供基本的售後服務與保證期限。如果此時有特殊的要求，例如要求延長保證期限，或改變售後服務的内容等等，因其牽涉到采購'總持有成本(Total Cost of Ownership, TCO)'。

十一、供應商的'報價到期日'

為了方便采購比價作業的時程，報價的到期日應該讓供應商有所了解，對于較複雜的産品，應該給予供應商足夠的時間來進行估價。

十二、'保密協定'的簽署文件

在一些新産品開發的詢價上，由于牽涉到業務機密的緣故，在對外詢價時為了不讓競争對手知道而錯失商機，會進一步讓供應商簽署一份'保密協定(Non Disclosure Agreement, NDA)'的文件，要求供應商在一規範的年限内不能将新産品計劃的名稱、采購數量預測、詢價的技術要求、規格、圖面等等資訊向外界透露。

十三、“采購人員”與“技術人員”的姓名及聯絡電話

将'采購人員'與'技術人員'的姓名及聯絡電話告訴供應商，并不是要主動暗示供應商有什麼暗盤的需要，那時因為如果采購的項目複雜且具技術性，則最好附上技術人員的姓名及公司聯絡電話以供其咨詢，以澄清規格要求上的問題。聯絡電話号碼以公司的電話為宜，盡量避免給予采購人員或技術人員家裡或私人的電話号碼，以防止供應商可能在私底下互相授受，有瓜田李下的嫌疑。但是由于科技的進步，行動電話、e-mail的使用變得愈來愈普遍，采購人員在很難避免與供應商單獨聯絡的情況下，采購的品德操守也是應該時時自我警惕注意的。

談判應以成本而不是價格為中心

成本為基礎的談判能産生上好的協議。談判前的準備是勝利的關鍵。價格談判不光是為了和供應商達成成本上的共識，還要看雙方對利潤是否都滿意。如果想以成本為基礎的談判達成協議，必須做到一下幾方面：第一，徹底地理解供應商成本的構成。第二，有誠意和願望分擔這些成本。第三，理解行業的規範。第四，确立目标價格。

了解和探究關鍵要素

要了解供應商的成本構成，應該做成本分類和成本分析，這可幫助供應管理人員定出公平的價格。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費用。直接成本又分直接勞工和直接物料成本；間接成本可分工程日常費用、物料日常費用、生産日常費用。有時又可把成本分為固定和變動成本兩種。

信任和忠實很重要

充分的信任和合作是了解供應商成本和價格的第二個重要因素。如能做到這一點，供應商往往願意将有關賬目出示給采購方看，當然這需要預先簽訂保密協議。相互信任的另一好處在于雙方有讨論成本降低的可能性，成本降低可通過産品或工藝的改造來實現，這也稱為價值工程。

制定目标價格

最後很重要的一點就是采購方必須了解供應商所在的行業，以及相關的産品和服務的成本信息，這樣就能在談判之前估算出對方的成本和可能的價格。對供應商行業的競争程度的了解也至關重要，有多少商家能提供相似的産品？一個産品是否隻有極少數的供應商？這都直接影響供應商的利潤率。

　　充分準備是談判成功的關鍵

以上所有要素能幫供應管理人員在談判前确立一個目标價格。如果雙方關系是開誠布公的話，這目标價格很快會促使雙方達成雙赢協議，買方也能盡早估算出将支出的費用。需要指出的是目标價格必須有數據作支持，供應管理人員在談判準備階段就要收集完畢。

　　實際的談判

時間和地點要預先确定，會場安排不應該充滿敵意，記住雙方都應該是勝利者。談判開始先要設定指導方針，這有助于确立談判界限。比如象'在開始前我想先回顧一下目前的情況，并對我們的目的作個概述'開場白，有利于雙方在開始就有互相的了解。一旦上述要點做到了，你的談判就已經成功一半了。對成本要素的理解程度和信息的挖掘對談判成功至關重要，準備過程的每一步驟都會使成功機會更多一成。

降低采購成本

公司購買原材料或服務是一個複雜的多步驟過程。首先，購買者要尋找生産該産品的供貨商，并決定他們是否能夠滿足批量、送貨、質量和價格方面的要求。一旦尋找到潛在的供貨商，就必然要與供貨商進行詳細的信息交換以确保産品能夠真正滿足客戶的技術要求。假定産品樣品已經确認，供貨商的生産線已經作好了生産準備，采購商就需要給出采購一定數量物品的定單。與此同時，采購方得到來自供貨方回函，确認定單已經收到，要求能夠滿足。當産品起運時，與貨物交運發票一起，采購方還會得到通知。采購方的财會部門核實定單與發票，并付款。如果多數公司的日常采購活動頻繁變化，那麼這一過程将十分複雜。公司通過大量采購獲得折扣、發展與主要供貨商的關系降低采購成本，這樣可以從數量折扣得到好處。同時，制造商不斷編織一個低成本供貨網以降低費用。

互聯網還有降低采購成本的潛力。大公司通過專用網絡已經得到了較低的通信成本。對新的供貨商和中小供貨商來說，互聯網還有許多的商務機會，這些公司從前隻是通過傳真或電話進行通信。互聯網降低了這一過程的成本，保留了來自潛在采購者的商務機會，可以說，小公司也能受益。

過去，通用電器照明部所屬各廠每天要向公司材料部門提交幾百份的低值品領料單。每一次領料，倉儲部門都要求附圖紙，這些圖紙要從資料庫裡找出來、交給需要的人，複印、折疊，附到領料單後，裝入信封、寄出。這個過程至少要花7天的時間，而且這個過程非常複雜且耗時，資料部門通常一次隻能給二、三個供貨商寄送這些材料。

1996年，通用電器公司照明部首先在公司裡建立了一個在線采購系統，TPN Post——一種由通用電器公司信息服務部開發的Extranet。現在，資料部門通過網絡接收公司内傳來的領料單，然後通過INTERNET再把為些資料打包送到世界各地的供貨産商手中。系統自動匹配圖紙和電子領料表。兩個小時之内，世界各地的供貨商就可通過電子郵件、傳真或EDI得到所要材料的說明。通用電器公司在得到供貨商出價的當天，通用電器公司就可以對此作出決策。

以前，四張發票中就有一張需要與出具方核察，還要與定單和發票核對。現在，交易自始至終都是以電子方式處理的，電子發貨票會自動與定單核對，并對整個過程中的任何變更給出提示。

根據通用電器的報告，部門采購的勞動成本下降了30％。60％的采購人員的工作都做了相應的調整。資料部門至少每月可以增加八天的時間用于戰略問題而不是複印、裝信封之類的工作。

因為能夠通過網絡接觸到更多的供貨商，增加了競争使供貨價格更低了，為此材料費下降了20％。

一、 減少庫存

一個公司安排供貨的時間越長，它需要的庫存就越多，對客戶需求變化的反應就越慢。一個公司庫存越多，經營費用就越高，利潤也就越低。同時，大量庫存并不一定能達到使客戶滿意的目的。鞋架上堆滿了42碼的鞋，無論如何滿足不了需要40碼鞋的顧客。一個在家具展示廳裡尋找綠白條躺椅的顧客在被告知必須等上三個月的時候，他的選擇一定是另找别家商号而不會傻等。對庫存進行有效管理不僅能提高客戶的滿意度，而且能降低經營成本。

增加存貨的周轉率可以減少與庫存相關的利息，處理與倉儲費。降低庫存水平還表明現有的生産能力能得到更加有效的利用。有效的生産能力利用可以減少甚至取消因需要擴大生産能力而對廠房和設備的投資。

IBM公司個人系統部的例子，有效地說明了Internet網或專網将如何使公司降低庫存、更好地滿足客戶的需要。每個月，這個部門都要對他們設想的個人計算機出售數量信息進行報告，生産部門确定每個工廠的制造和材料儲備量。對全公司範圍内投入物的需求與供應了解清楚後，生産計劃便下達到每一個工廠。采購部門用同樣的信息與供貨商談判。由于每周都有新信息，這個過程不斷重複，生産計劃恰到好處。

工廠、營銷和采購部門的電子通信使得相互作出迅速反應成為可能。如果需求突然增大或一個工廠的生産能力不能滿足生産計劃需要時，IBM立即就能意識到是增加另一家工廠生産量的時候了。

個人系統部自1996年起就開始建立這一高級計劃系統（APS）了，并且取得了良好的效果。APS實施的第一年，存貨周轉增加了40％，銷售增加了30％。該部門預測，1997年存貨的周轉将增加50％，銷售将增加20％。通過更有效地利用現有的生産能力，IBM無需進行投資就滿足了提高生産量的要求。由于減少投資、增加資金周轉，已經節省了5000萬美元。

用CPFR，零售商和供貨商給出其最新産品需求預測清單。連入Internet的服務器把這一需求與通常的庫存量進行比較看是否超過5％。超過部分由計劃員負責在零售和供貨商間進行協調。為了使這一過程盡可能簡捷，軟件公司正在積極開發一個自動處理程序〖45〗。财務咨詢公司Ernst&Young相信CPFR可以給整個經濟帶來的庫存減少大約在2500億至3500億美元之間。通過減少庫存，企業可以在材料費、庫房占用費和一般管理費上節省大筆開支。