關于年終總結,前幾天在網上有個貼紙流傳甚廣。是國内汽車零部件的頭部汽車濰柴CEO譚旭光在在濰柴集團2021年度正部級及以上領導幹部述職會議上的總結講話。其中談到幾個重要觀點:
一、對中層幹部的評價
第一,中層幹部的層次差距太大。
第二,功能邏輯缺失。
第三,創新觀點稀缺。
第四,報告流程模式太強。
二、對高管團隊的評價
第一,說部長的話、做部長的事。
第二,格局太低、知識不足。
第三,系統創新能力極差,業務闆塊之間長期封閉。
第四,不善揭露自己的問題,抗拒外人的不同觀點。
第五,濰柴存在的風險,高管中沒有一個人能說出來
第六,很多人不适應崗位要求。
表達直接、言辭犀利、直擊要害。
從譚總講話中,有幾點對筆者産生直接的共鳴:缺乏邏輯與層次,缺乏系統性思考,知識窄對趨勢預測不足,缺乏創新,位置錯誤普遍。
結合筆者最近和公司的同學們一起寫年終總結的經驗,下面談一下邏輯與思考這個話題。
譚總在講話中提到:沒有一個人上來說“我這個部門應該幹什麼、我幹了什麼、我缺失什麼、我怎麼做”,上來都是說一些具體事,你們說的這些事基本上應該是副部長、部長助理說的事。
确實,大部分中層在年終總結時,容易說成流水賬彙報,自己覺得說清楚一些事就可以了。沒有從公司的總體業務開展出發,根據二、三級流程分解,彙總到本部門的業務是哪些,我這些業務開展怎樣,對外這些業務表現的指标是哪些。容易憑部門負責人基于對部門職位職責感覺進行業務總結,基于的是我認為我自己的部門需要開展這些事,而不是基于公司的業務開展要求,業務指标有時和本部門的業務開展對齊不夠。
上面提到部門總結時要基于公司的業務開展要求,進行分解而來。針對筆者的制造行業,借助公司端到端流程的方法,筆者将公司的主要增值業務總結為:
1、市場營銷及項目取得
2、集成産品開發
3、集成供應商
4、生産制造
5、品質保證及客戶服務。
所有部門的職責都是基于這幾個主要業務分解而來的。
關于業務或者業務流程分解,筆者的IPD例子如下:
集成産品開發概覽圖
上面談完了部門的業務來源,下面再補充說一下,在年終總結時常常不夠重視的部分,分析問題所在,提供改善規劃。
很多負責人在進行分析與規劃時往往在業務開展的直接事務上繞來繞去,說了一通,給人的感覺是不知道你如何落地,隻是知道你想改善。
這裡筆者提供一個思維邏輯供參考:組織能力--->業務開展--->業務表現KPI。即要改善業務KPI、支持業務開展的話,需要改善和提高的是組織能力。
組織能力與業務KPI
關于組織能力的内容,筆者按照下面的方向思考:
組織架構 員工能力 員工文化與團建 業務流程 工具、IT 知識體系建設
隻有提升了部門或者公司的組織能力,在開展工作或者業務時才有落地的基石,才能真正提高業務KPI。
最後給出一個制造工程部年終總結提綱的例子:
制造工程部年終總結
有話要說...