《管理工作的本質》讀書摘要及感想
在一名真正的管理學者看來，這個世界上永遠都有值得研究的問題，哪怕這個問題從表面看起來是那麼地平常和普通，以至于到了絕大多數人不屑一顧的程度。而對于加拿大的亨利.明茨伯格來說，“管理者到底是幹什麼的？”這樣看似簡單而初級的問題，卻在他6歲時被他擔任一家小型制造企業總裁的父親所啟發，以至于有了他後來的博士論文，再然後，誕生了這樣一本足以奠定其經理角色學派管理大師地位的經典著作《管理工作的本質》（又譯《經理工作的性質》）。
管理者是現實世界中的運動員，而學者們做研究的美好理想也多少涉及了能有益于前者的成份。因此，明茨伯格站在一名學者和教育者的角度大聲發問：“如果我們對管理者所做的工作一無所知，又怎麼有資格向商學院的學生教授管理課程呢？所制定的管理培訓課程又怎麼可能提高管理者的績效呢？”這一發問可謂振聾發聩，不僅管理學研究者、教育者、學生必須認真傾聽，現在身為管理者的職場人同樣需要認真傾聽，因為，今天的管理者正是昨天的學生，你們本來就是一體。
管理者是誰？日常觀察告訴我們，管理者是一個無比龐大的群體，以至于目前很多被周圍人尊稱為“領導”（當然也自稱“領導”）者，部分已經慢慢忘記了隐藏在“領導”這一稱呼背後的本色恰恰是管理者。這裡我不想回顧有關管理者和領導者之間的區别與聯系的陳詞濫調，因為在我看來這種區分總不能做到足夠的理性與客觀，無法跳出揚此抑彼的窠臼。在我的這篇叙述中，我姑且認為領導不是活生生的個體，而是管理者所需要從事的其中一種具體職能，讓“領導”二字回歸其最初的本質。明茨伯格告訴我們：管理者是掌管一個正式組織或其分支機構的人。很顯然，這裡的關鍵詞有兩個：一是掌管，二是正式。正因為有了這樣的一個限定，我們才能從《管理工作的本質》這本書中，經由明茨伯格老先生的帶領，得以近距離地、真真正正地觀察、品鑒一回那些叱咤風雲、光彩奪目的管理者們。
管理者做什麼呢？這個問題并非一眼看上去那麼簡單。正如這本書的概述部分引用的一段對話所提到的，管理者具體做了些什麼“那很難講”。因此，本書旨在“替那些相信管理是一門科學的人得出一個有意義的管理者工作描述”，而明茨伯格便從“4+3+10”的組合這一視角為我們做了非常精彩的描述。
在第3章，明茨伯格歸納了所有管理者工作都具備的六大特征：一是工作量大，工作節奏快；二是活動短暫、多樣、零碎；三是要求即時應對；四是注重口頭溝通；五是管理者介于組織和關系網之間；六是管理者的權利與義務并存。
在第4章中，明茨伯格将自己對于5位首席執行官的實證研究與其他相關研究相結合，最終提出了一個經過研究和實證論證的、普遍适用于所有管理者的經典的管理者工作的10種基本角色。根據人際關系、信息傳遞、決策制定這一對三類管理活動的劃分，明茨伯格将這10種基本角色又分為三組：“名義領袖”、“聯絡官”、“領導者”三種歸入人際關系類角色，“監控者”、“傳播者”、“發言人”這三種歸入信息傳遞類角色，而“創業者”、“故障排除者”、“資源調配者”、“談判者”這四種則歸入了決策制定類角色。在書中明茨伯格特别提醒讀者注意的是，這10種角色形成了一個格式塔，它們是一個整體。管理者可以說是一個“投入-産出”系統，權力和地位賦予他人際關系，從而給他帶來投入（信息），這些反過來又帶來産出（信息和決策）。換句話說，正式權力讓管理者扮演“聯絡官”和“領導者”角色，這些帶來了扮演好信息傳遞角色和決策制定角色所需的關鍵信息。
需要說明的是，在這三類角色中，将所有管理工作結合在一起的是信息傳遞類角色，它将人際關系角色與決策制定角色聯系在了一起。人際關系角色保證信息的取得，而決策制定角色則最大程度地對前面獲得的信息加以利用。
在第4章的結尾處，明茨伯格探讨了一個更具根本性的問題，那就是：為什麼組織需要管理者？在他看來，組織需要管理者的參與，不僅是因為組織系統本身的不完善以及環境不可預見的變化所緻，還因為組織需要一個正式的權威人物來完成一些基本的、常規性的義務。基于以上分析，他提出了組織需要管理者的6個基本理由： 1.管理者的首要目标是保證組織服務于它的基本目标：高效地生産出特定的商品或提供服務。這引出了一下兩個目标。 2.管理者必須設計并保持組織運營的穩定。 3.管理者必須控制組織的戰略決策系統，從而以可控的方式調整組織，使之适應變化的環境。 除了這個基本目标之外，管理者還需要注意另外3個基本目标： 4.管理者必須保證組織服務于組織控制者的目标。 5.管理者必須是組織和環境之間重要的信息樞紐。 6.作為正式權力，管理者要負責維護組織的地位體系。
在第5章中，明茨伯格在前面研究的六大特征和10個基本角色的基礎上，重點研究管理者工作的多樣性問題。首先他認為，管理工作存在着基本的相似性和個别的差異性，也就是說，管理工作的相似性要多于其差異性。因此，本章的分析首先是基于這一“基本相似性”的基礎之上的。他認為：管理者工作的多樣性來自于4組相互潛逃的變量：一是組織、行業以及其他因素所在環境；二是工作本身所在組織中的層級和其所掌管的職能；三是工作中特定的管理者本人的個性和風格等；四是工作中的具體情景與特定情況。在分析了導緻管理者工作差異的這4組因素後，明茨伯格進一步歸納出了8種管理工作類型（也即8種類型的管理者）以及他們分别對應的關鍵角色，即：聯系人（聯絡官、名義領袖）、政治管理者（發言人、談判者）、創業者（創業者、談判者）、内部人士（資源調配者）、實時管理者（故障排除者）、團隊管理者（領導者）、專家管理者（監控者、發言人）、新管理者（聯絡官、監控者）。
在第6章中，明茨伯格不無諷刺地指出：管理學家可能在生産領域和數據處理方面造詣頗深，但實際上對于管理者進行管理毫無幫助。今天，管理仍是一門藝術，而非建立在科學基礎之上的職業——盡管所有的管理者看起來都在扮演相同的角色，這仍是不争的事實。為了扮演這些角色，管理者必須處理好那些很難傳播的非文字信息，并且利用自己那些令人難以捉摸的直覺判斷法。管理學要求我們明确管理程序，将程序内容具體化，整合成一個對管理工作的模拟，對程序進行系統的分析和改進（重新編程），但很遺憾，現實中的管理者卻根本不是根據科學分析所提供的程序來進行工作。因此，管理者從管理學家那裡得不到什麼幫助。于是一些重要的信息處理和戰略決策往往集中把握在組織最高領導一人手中。當然，如果管理者願意和分析者進行合作的話，他們依然可以在“尋找機遇和問題”、“拟議項目的成本和收益評估”、“模型構建”、“突發事件預案”、“分析'即時事件'”、“監控改進計劃”和“發展适應性計劃”等7個領域共同進行戰略決策的重新編程。
在第7章的總結部分，除了總結前面的管理者工作的六大基本特征、影響管理者工作多樣性的四組變量、管理活動的三大類别以及與之相應的管理者的10個基本角色等内容之外，明茨伯格再次明确地提出：一個不容忽視的現實是：管理者，特别是高層管理者，其工作負擔總是過重。當組織的問題變得日益複雜以後，管理者工作的幾個特征變得更加顯著。這些特征使得管理者變得更加無法應付困難問題，也讓提供幫助的管理學家更無從下手。于是乎管理者往往被困在一個“怪圈”——工作壓力導緻了上述的工作特征，而這些工作特征又反過來增加了工作壓力。對此社會各界必須予以高度重視，他開出的“藥方”包括：管理者必須理解自己的工作特征以及其中的問題，必須改變自己的工作習慣；高校必須通過授課來教授管理技能，加深人們對管理工作的理解，尋求應對複雜問題的更好方法；管理學家必須把精力投向那些可以對管理者的工作産生影響且科學又能有用武之地的方面；最後，以上這些對策的前提就是：研究者必須提出一個對管理者工作的精确理解，好讓管理者、管理教育者和管理學家能對管理工作的執行做出重大改進。
為了提高管理工作的效力，管理者可以關注以下領域：分享信息；有意識地避免表面化；如果信息可以分享，工作也可以分擔；從義務中獲益；從義務中自我解放；強調适合于情景的角色；小中見大；認識自己在組織中的影響力；面對聯盟的發展；借助管理學家。
作為一個管理學家，明茨伯格在本書最後仍念念不忘這樣一個問題：管理能否算一個真正的職業，是否真的能夠教授和學習？他的看法是：由于找不準目标，管理學院培養的多半是處理結構化問題的技術專家，而不是處理非結構化問題的管理者。也就是說，盡管管理學院給了學生MBA和MPA的學位，但實際上卻可能沒有教他們如何進行管理。那麼，管理學院應該怎麼辦呢？在他看來，隻有當管理學院具備了教授一系列同管理工作真正相關的“技能”的能力之後，它才能夠顯著地影響管理實踐。這些技能包括平級技能、領導技能、沖突解決技能、信息處理技能、模糊決策技能、資源分配技能、創業者技能和自省技能等8套基本管理技能。當然，正規教育并不能制造出管理者來。它惟一能做到的，就是把學生原有的基本技能進一步提高，并為其提供知識。因此，明茨伯格認為，隻有能做到以下幾點的管理學院，才能獲得巨大的成功：一是能夠準确無誤地判定哪些申請人顯示了管理技能，二是能夠顯著改善他們對上述技能的運用。而要想保證這種判定與改善的可靠性，選擇已經在管理崗位上有所成就、有經驗的報考者似乎是惟一方法。
================================================== 讀後感想：
對于這樣一本經典著作來說，如果我們僅僅單純從書名或者10種角色的概念本身進行理解顯然有失淺薄。管理者是一類我們周圍随處可見的人，甚至我們一部分人自己本身就是在企業、政府部門、事業單位、軍隊、公益組織等各種組織中擔任着或高層、或中基層的管理者角色。但是，在做不代表會做，做過也不代表做得好。對于“管理者”這樣一類人群，我們的很多認知往往是模糊的、片面的、偏狹的乃至扭曲的。我們往往喜歡自以為是，以自己對管理者的一己之見管中窺豹、肆意發揮，有時候竟也足以醉己。但是，扪心自問，我們對這一群體真的本着求真務實的态度做過科學地了解嗎？
關于這一點，亨利.明茨伯格做到了，他以一位管理學者的身份結結實實地“較真”了一回，結果便是這一本舉世稱歎的管理學經典著作《管理工作的本質》。因此，對于這樣的科學精神引導下的勞動結晶，我們沒有理由不重視，更沒有資格在沒有通讀時便倉促研讨。如果情況是這樣，那或許隻能用兩個字來形容——淺薄。
大師名著，亨利.明茨伯格的成名作《管理工作的本質》，你值得用心品讀、終生擁有！
二〇一二年四月二十八日淩晨
管理者是現實世界中的運動員，而學者們做研究的美好理想也多少涉及了能有益于前者的成份。因此，明茨伯格站在一名學者和教育者的角度大聲發問：“如果我們對管理者所做的工作一無所知，又怎麼有資格向商學院的學生教授管理課程呢？所制定的管理培訓課程又怎麼可能提高管理者的績效呢？”這一發問可謂振聾發聩，不僅管理學研究者、教育者、學生必須認真傾聽，現在身為管理者的職場人同樣需要認真傾聽，因為，今天的管理者正是昨天的學生，你們本來就是一體。
管理者是誰？日常觀察告訴我們，管理者是一個無比龐大的群體，以至于目前很多被周圍人尊稱為“領導”（當然也自稱“領導”）者，部分已經慢慢忘記了隐藏在“領導”這一稱呼背後的本色恰恰是管理者。這裡我不想回顧有關管理者和領導者之間的區别與聯系的陳詞濫調，因為在我看來這種區分總不能做到足夠的理性與客觀，無法跳出揚此抑彼的窠臼。在我的這篇叙述中，我姑且認為領導不是活生生的個體，而是管理者所需要從事的其中一種具體職能，讓“領導”二字回歸其最初的本質。明茨伯格告訴我們：管理者是掌管一個正式組織或其分支機構的人。很顯然，這裡的關鍵詞有兩個：一是掌管，二是正式。正因為有了這樣的一個限定，我們才能從《管理工作的本質》這本書中，經由明茨伯格老先生的帶領，得以近距離地、真真正正地觀察、品鑒一回那些叱咤風雲、光彩奪目的管理者們。
管理者做什麼呢？這個問題并非一眼看上去那麼簡單。正如這本書的概述部分引用的一段對話所提到的，管理者具體做了些什麼“那很難講”。因此，本書旨在“替那些相信管理是一門科學的人得出一個有意義的管理者工作描述”，而明茨伯格便從“4+3+10”的組合這一視角為我們做了非常精彩的描述。
在第3章，明茨伯格歸納了所有管理者工作都具備的六大特征：一是工作量大，工作節奏快；二是活動短暫、多樣、零碎；三是要求即時應對；四是注重口頭溝通；五是管理者介于組織和關系網之間；六是管理者的權利與義務并存。
在第4章中，明茨伯格将自己對于5位首席執行官的實證研究與其他相關研究相結合，最終提出了一個經過研究和實證論證的、普遍适用于所有管理者的經典的管理者工作的10種基本角色。根據人際關系、信息傳遞、決策制定這一對三類管理活動的劃分，明茨伯格将這10種基本角色又分為三組：“名義領袖”、“聯絡官”、“領導者”三種歸入人際關系類角色，“監控者”、“傳播者”、“發言人”這三種歸入信息傳遞類角色，而“創業者”、“故障排除者”、“資源調配者”、“談判者”這四種則歸入了決策制定類角色。在書中明茨伯格特别提醒讀者注意的是，這10種角色形成了一個格式塔，它們是一個整體。管理者可以說是一個“投入-産出”系統，權力和地位賦予他人際關系，從而給他帶來投入（信息），這些反過來又帶來産出（信息和決策）。換句話說，正式權力讓管理者扮演“聯絡官”和“領導者”角色，這些帶來了扮演好信息傳遞角色和決策制定角色所需的關鍵信息。
需要說明的是，在這三類角色中，将所有管理工作結合在一起的是信息傳遞類角色，它将人際關系角色與決策制定角色聯系在了一起。人際關系角色保證信息的取得，而決策制定角色則最大程度地對前面獲得的信息加以利用。
在第4章的結尾處，明茨伯格探讨了一個更具根本性的問題，那就是：為什麼組織需要管理者？在他看來，組織需要管理者的參與，不僅是因為組織系統本身的不完善以及環境不可預見的變化所緻，還因為組織需要一個正式的權威人物來完成一些基本的、常規性的義務。基于以上分析，他提出了組織需要管理者的6個基本理由： 1.管理者的首要目标是保證組織服務于它的基本目标：高效地生産出特定的商品或提供服務。這引出了一下兩個目标。 2.管理者必須設計并保持組織運營的穩定。 3.管理者必須控制組織的戰略決策系統，從而以可控的方式調整組織，使之适應變化的環境。 除了這個基本目标之外，管理者還需要注意另外3個基本目标： 4.管理者必須保證組織服務于組織控制者的目标。 5.管理者必須是組織和環境之間重要的信息樞紐。 6.作為正式權力，管理者要負責維護組織的地位體系。
在第5章中，明茨伯格在前面研究的六大特征和10個基本角色的基礎上，重點研究管理者工作的多樣性問題。首先他認為，管理工作存在着基本的相似性和個别的差異性，也就是說，管理工作的相似性要多于其差異性。因此，本章的分析首先是基于這一“基本相似性”的基礎之上的。他認為：管理者工作的多樣性來自于4組相互潛逃的變量：一是組織、行業以及其他因素所在環境；二是工作本身所在組織中的層級和其所掌管的職能；三是工作中特定的管理者本人的個性和風格等；四是工作中的具體情景與特定情況。在分析了導緻管理者工作差異的這4組因素後，明茨伯格進一步歸納出了8種管理工作類型（也即8種類型的管理者）以及他們分别對應的關鍵角色，即：聯系人（聯絡官、名義領袖）、政治管理者（發言人、談判者）、創業者（創業者、談判者）、内部人士（資源調配者）、實時管理者（故障排除者）、團隊管理者（領導者）、專家管理者（監控者、發言人）、新管理者（聯絡官、監控者）。
在第6章中，明茨伯格不無諷刺地指出：管理學家可能在生産領域和數據處理方面造詣頗深，但實際上對于管理者進行管理毫無幫助。今天，管理仍是一門藝術，而非建立在科學基礎之上的職業——盡管所有的管理者看起來都在扮演相同的角色，這仍是不争的事實。為了扮演這些角色，管理者必須處理好那些很難傳播的非文字信息，并且利用自己那些令人難以捉摸的直覺判斷法。管理學要求我們明确管理程序，将程序内容具體化，整合成一個對管理工作的模拟，對程序進行系統的分析和改進（重新編程），但很遺憾，現實中的管理者卻根本不是根據科學分析所提供的程序來進行工作。因此，管理者從管理學家那裡得不到什麼幫助。于是一些重要的信息處理和戰略決策往往集中把握在組織最高領導一人手中。當然，如果管理者願意和分析者進行合作的話，他們依然可以在“尋找機遇和問題”、“拟議項目的成本和收益評估”、“模型構建”、“突發事件預案”、“分析'即時事件'”、“監控改進計劃”和“發展适應性計劃”等7個領域共同進行戰略決策的重新編程。
在第7章的總結部分，除了總結前面的管理者工作的六大基本特征、影響管理者工作多樣性的四組變量、管理活動的三大類别以及與之相應的管理者的10個基本角色等内容之外，明茨伯格再次明确地提出：一個不容忽視的現實是：管理者，特别是高層管理者，其工作負擔總是過重。當組織的問題變得日益複雜以後，管理者工作的幾個特征變得更加顯著。這些特征使得管理者變得更加無法應付困難問題，也讓提供幫助的管理學家更無從下手。于是乎管理者往往被困在一個“怪圈”——工作壓力導緻了上述的工作特征，而這些工作特征又反過來增加了工作壓力。對此社會各界必須予以高度重視，他開出的“藥方”包括：管理者必須理解自己的工作特征以及其中的問題，必須改變自己的工作習慣；高校必須通過授課來教授管理技能，加深人們對管理工作的理解，尋求應對複雜問題的更好方法；管理學家必須把精力投向那些可以對管理者的工作産生影響且科學又能有用武之地的方面；最後，以上這些對策的前提就是：研究者必須提出一個對管理者工作的精确理解，好讓管理者、管理教育者和管理學家能對管理工作的執行做出重大改進。
為了提高管理工作的效力，管理者可以關注以下領域：分享信息；有意識地避免表面化；如果信息可以分享，工作也可以分擔；從義務中獲益；從義務中自我解放；強調适合于情景的角色；小中見大；認識自己在組織中的影響力；面對聯盟的發展；借助管理學家。
作為一個管理學家，明茨伯格在本書最後仍念念不忘這樣一個問題：管理能否算一個真正的職業，是否真的能夠教授和學習？他的看法是：由于找不準目标，管理學院培養的多半是處理結構化問題的技術專家，而不是處理非結構化問題的管理者。也就是說，盡管管理學院給了學生MBA和MPA的學位，但實際上卻可能沒有教他們如何進行管理。那麼，管理學院應該怎麼辦呢？在他看來，隻有當管理學院具備了教授一系列同管理工作真正相關的“技能”的能力之後，它才能夠顯著地影響管理實踐。這些技能包括平級技能、領導技能、沖突解決技能、信息處理技能、模糊決策技能、資源分配技能、創業者技能和自省技能等8套基本管理技能。當然，正規教育并不能制造出管理者來。它惟一能做到的，就是把學生原有的基本技能進一步提高，并為其提供知識。因此，明茨伯格認為，隻有能做到以下幾點的管理學院，才能獲得巨大的成功：一是能夠準确無誤地判定哪些申請人顯示了管理技能，二是能夠顯著改善他們對上述技能的運用。而要想保證這種判定與改善的可靠性，選擇已經在管理崗位上有所成就、有經驗的報考者似乎是惟一方法。
================================================== 讀後感想：
對于這樣一本經典著作來說，如果我們僅僅單純從書名或者10種角色的概念本身進行理解顯然有失淺薄。管理者是一類我們周圍随處可見的人，甚至我們一部分人自己本身就是在企業、政府部門、事業單位、軍隊、公益組織等各種組織中擔任着或高層、或中基層的管理者角色。但是，在做不代表會做，做過也不代表做得好。對于“管理者”這樣一類人群，我們的很多認知往往是模糊的、片面的、偏狹的乃至扭曲的。我們往往喜歡自以為是，以自己對管理者的一己之見管中窺豹、肆意發揮，有時候竟也足以醉己。但是，扪心自問，我們對這一群體真的本着求真務實的态度做過科學地了解嗎？
關于這一點，亨利.明茨伯格做到了，他以一位管理學者的身份結結實實地“較真”了一回，結果便是這一本舉世稱歎的管理學經典著作《管理工作的本質》。因此，對于這樣的科學精神引導下的勞動結晶，我們沒有理由不重視，更沒有資格在沒有通讀時便倉促研讨。如果情況是這樣，那或許隻能用兩個字來形容——淺薄。
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