餓了麼：對價值觀的反思正當時
今年為了疫情防控需要，各地政府和企業都出台了各種補貼獎勵政策“花式留人”，希望員工可以就地過年。外賣騎手多數是農民工，往年通常會返鄉過年，并經常導緻春季的“用工荒”。今年很多外賣騎手響應國家号召和企業倡議，選擇就地過年，使很多人在過年期間也可以點上一份熱氣騰騰的外賣。
餓了麼為了吸引外賣騎手就地過年并多接單，發起了跑單獎勵計劃。不菲的崗位補貼和滿勤獎勵，是許多外賣騎手選擇就地過年的主要原因。餓了麼将過年期間分為七期，每期跑夠目标單量就可以獲得獎勵。
外賣騎手跑赢的期數越多，獲得的獎勵就會越多，而跑滿七期最多可以獲得額外8200元獎勵。但是，從第六期開始餓了麼就大幅提高目标跑單量，從200單一下子提高到380單，使九成以上的騎手都無法完成目标。
事前許諾的獎勵從觸手可及一下子變成了可望不可即的目标，許多外賣騎手感覺自己被平台企業耍了，紛紛表示不幹了。接下來，迫于輿論壓力，餓了麼公開回應，向騎手道歉并稱将調整獎勵方案，讓更多騎手可以獲得獎勵。
面對這樣的回應，我實在不敢相信他們的誠意，在餓了麼的文化理念中，我看到誠信一詞，這個詞難道隻是一句空洞的口号嗎？這個誠信是要對顧客誠信，是要對商家誠信，也包括對員工的誠信。
為什麼做出這樣的調整？餓了麼的官方回應是：公司前期對跑單量的預估有偏，未來将分區域動态調整目标跑單量，使更多外賣騎手可以達到目标并獲得獎勵。這樣的回複冠冕堂皇，讓人無言以對，這樣站在大數據和道德的至高點上給出的解釋，我們能怎麼回應呢？
“價值觀是企業的最高憲法”，價值觀不是一句漂亮話，是企業決策的依據和邊界，如此定義，我們可以看的很清楚同，餓了麼違反了自己制定的憲法，這樣的行為是在深深和透支作為一個平台的信用值。是的，由于平台企業和外賣騎手之間不存在現行法律法規所認可的勞動雇傭關系，所以即便平台企業違約在先，外賣騎手也很難依法維護勞動權益。但是越是如此才越是可怕，首先是對人力資源的錯誤理解，人力資源指的不僅僅本公司的員工，在今天這樣的年代裡，人力資源的定義早就已經擴大到更大的群體，特别是像外賣騎手這樣的外包員工，他們本來就是餓了麼的員工，應當納入其人力資源發展規劃之中，而不是有持無恐以規則制定者自居，視騎手利益為虛無，最後結果就是被騎手，被顧客，被長期主義的投資人所抛棄。
如孔子所說“自古皆有死，民無信不立”。企業的價值觀有一個火鍋效應，就是說随着企業的不斷成長壯大，價值觀就像是鍋裡的底料一樣，被不斷的稀釋，味道自己然就越來越淡了。對于餓了麼，我認為這是一個關鍵時刻，一個火鍋不斷被稀釋的過程中，價值觀正在随着企業規模的擴大慢慢的消失。因此，這個時候應該高管言水方與整個團隊坐下來讨論：我們的業務與我們的文化有哪些不符之處，把這些隐患一一找出來加以調整和反思，才會重新拾回顧客和員工的信任。
将價值觀做為企業最高憲法最典型的案例是亞馬遜和玩具反鬥城的合作案例，2000年，玩具反鬥城和亞馬遜簽定協議，将每年付給亞馬遜5000萬美元和通過亞馬遜網站獲得的銷售額的1%，成為亞馬遜網站的獨家玩具及嬰兒用品供應商。事實證明，這個合作是雙赢的，2002年，玩具與嬰幼兒用品的銷售額甚至超過了亞馬遜的年初預期。但問題是，這個協議違反了亞馬遜的憲法，也就是亞馬遜的六條核心價值觀之一的“客戶要有無限選擇權”。價值觀身為組織的原則，應該是神聖不可侵犯的，就像所有的法條都不能違反憲法是一樣的。為此，亞馬遜在2003年春天引進了其他玩具商，結果是，2004年5月，玩具反鬥城起訴亞馬遜違約，并最終勝訴，終止了與亞馬遜10年合作的期限，于2006年重啟自家獨立網站，3年後，亞馬遜同意支付玩具反鬥城5100萬美元的合解費。
從旁觀者的角度，我們自然覺得貝索斯無比正确，但身處其中，面對企業的長期虧損，通過邊緣業務的玩具品類能獲得可觀的現金收入，這是多麼大的誘惑，這樣的挑戰是不是比餓了麼面對的挑戰更大呢？對于創業者而言，左手是客戶，右手是利益，當二者發生沖突時，考量的正是企業的價值觀。
看完這個案例，你或許就會明白，為何在美國的客戶滿意度排名中，截止2017年，亞馬遜已經連續8年排名第一，在英國連續5年排名第一，這就是價值觀對經營的價值。
餓了麼的CEO張旭豪先生曾在演講中提到亞馬遜CEO貝索斯是他的人生導師，那我想他一定知道這個案例，接下來，正是又一次成長的契機。
彭信之
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子曰德魯克
出走半生，歸來仍是少年
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