麥當勞快餐業務的挑戰與應對策略

汪 騰 · 2020-10-27 17:39 來源：中國食品工業雜志

摘 要:随着科學技術日新月異,各類餐飲企業日益增多,這對傳統餐飲企業麥當勞的發展形成了來自時代的巨大挑戰,挑戰主要表現為麥當勞企業經營理念上的偏理想化,戰略布局靈活性不足;食材新穎性及健康認知度不高;營銷策略總體還比較粗放;同業競争日益激烈、企業比較優勢下降。麥當勞必須适度調整經營理念,走科技強企道路,提升食品開發配送能力,加大食材監管,加強人性化管理。

麥當勞是美國著名的快餐連鎖企業,品牌影響力輻射全球一百二十多個國家和地區,是當之無愧的全球龍頭企業。截至 2019 年底,全球有 4 萬餘家麥當勞餐廳,每天為 100 多個國家和地區約 7000 萬名顧客提供高品質的餐飲服務。麥當勞在 BrandZ 世界最具價值品牌排行榜連續十一年排名前 10。但就是這樣一個曆史悠久、名聲顯赫的品牌,在當下也遇到了諸多困難和挑戰。尤其在中國,麥當勞市場份額有逐年下降趨勢,麥當勞該如何克服困難、應對挑戰,能否在未來發展中煥發新的 生機活力,保持領頭羊地位,做到輝煌依舊、屹立不倒?這些都值得我們深入探索。

當今時代,科學技術日新月異,以互聯網、物聯網、大數據、人工智能為标志的現代科技的應用極大地改變着人們生産、生活方式,各類餐飲企業像雨後春筍般地冒出來,在這樣的背景下,麥當勞也面臨巨大的挑戰,這種挑戰主要表現在以下方面:

一是在經營理念上并沒有完全達到企業的目标。麥當勞的産品品質優勢并不明顯。由于價值标準過高,在現實中很難實 現自身追求的“品質、服務、清潔及物超所值”核心理念,産品品質在社會上的認同度并沒有達到讓人信服的地步。

二是在發展布局、選址、特許經營等還存缺陷。在産業布局上,麥當勞雖重視全球化的産業布局,但總體推進力度并不 理想,分店開設步伐不快,之前為保證産品質量,分店主要以直營店為主,客觀上占有大量資金量。後期開放特許經營,但還是錯失了低成本布局的最佳時間。尤其是在三四線城市的布點,麥當勞沒能抓住機會,給競争對手留下了足以成長的空間。選址考慮存在不周問題,網點建設規劃性不足,雖說肯德基和麥當勞餐廳常在一個城市出現,但通常肯德基的位置更優,選址更廣。如在城市銀座、大型商場麥當勞屈指可數,而肯德基則随處可見。

三是加盟費過高。麥當勞對加盟店的授權要求過于苛刻,影響到市場擴張的速度和規模,高昂的特許經營費,拖慢了麥當 勞的全球布局,流失了本可以把控的市場機會。

近年來,導緻麥當勞店客流減少、利潤有所下降,最關鍵因素是快餐品質問題。一是麥當勞對餐飲品味敏感度還不夠 高。當下快餐已成為一種文化,由原先注重的方便與速度,正逐步向美味與健康衛生轉移。有數據表明,在美國一項民意測 試中,麥當勞的食品味道在 91 家中位于第 87 位。然而,麥當勞并沒有足夠重視。在取餐速度相差不大的情況下,多數顧客 更注重的是味道。

二是被部分消費者認為推銷不健康食品。麥當勞将其食物渲為“具營養價值”,可實際上,在衆多群體中,麥當勞的快餐被認為是油脂、糖和鹽含量過高的不太健康或“垃圾”食物。這樣的膳食結構,長期食用很容易導緻一些顧客患上肥胖、糖 尿病、以及增加罹患心髒病、癌症等疾病的可能。随着人們對 飲食健康意識提高,麥當勞能不能改變人們對其“不健康”或不太健康食品的認同,是目前最緻命的挑戰。

三是産品質量問題頻出。雖然麥當勞為保證食材質量制定了極為嚴格的标準,推行最高标準 QSC&V 原則,但麥當勞卻 在近年來多次被曝光食品質量問題,如 2017 供應商過期肉事件,讓消費者對麥當勞的食品質量産生懷疑和擔憂。

四是新品開發明顯滞後。麥當勞實行标準化管理,嚴格禁止加盟連鎖店在經營品種、操作程序上搞變通。在促銷計劃、信 息收集、規範管理、員工培訓等環節,也實行高度統一。雖然标準化維持了良好商業形象,但是卻大大限制了創新能力。尤其是頑固堅守美國文化背景,不肯推進“入鄉随俗”的戰略,影響了市場的發展,導緻麥當勞新品開發速度不快,産品缺乏多樣性與地區個性特色,容易讓顧客産生味覺上的厭倦感。

一是本土化嚴重不足。美國人的口味不代表在全世界通行。以中國為例:當麥當勞進駐中國之初,雖進行過各類調查,但 一直奉行美國人的口味,沒有進行适應中國人飲食的必要改造。這與肯德基努力适應中國本土口味的策略,形成了鮮明對比。

二是廣告營銷策略問題。麥當勞樹立良好品牌形象的方式,更多事通過公益性廣告,在廣告最後通過落款我們才發現是麥當勞的廣告,與肯德基純商業廣告居多相比,不夠直接高效。

三是店面裝潢大同小異。消費者就餐不隻是講究口味,餐廳的環境設施、情調氛圍都是顧客挑選就餐地點的重要條件。消費者的品牌忠誠度主要建立于體驗性要素之上,并且對餐飲品牌滿意度有促進作用 ,[1] 但麥當勞過于追求統一标準的管理模式,也使其地區店鋪的内部設計大同小異,缺少變化,讓部分 消費者産生視覺及審美疲勞。因此,作為餐飲品牌的領頭羊 ,提升體驗性環境要素,開發好新客戶與維護老客戶成為當務之急。

信息化時代,物聯網,智能化發展對麥當勞形成了極大的挑戰。一是對信息化社會的不适應。信息化推動社會進入個性 化、原子化時代。對大規模、标準化、大配送形成嚴峻挑戰,麥當勞優勢逐漸損失。随着時代的變化,求異、求新,小衆、個性、時 尚成為人們的追求。雖然統一管理 、統一信貸 、統一核算 、統 一經營方針 、統一廣告宣傳 、統一銷售價格 、統一服務規範 ,[2] 形成了低成本、高利潤、規模效益。但成功的敵人就是成功本身,過往的經驗沉澱也形成了路徑依賴,标準化思維慢慢固化,而後僵化,對于需要時刻關注市場變化的快餐企業來說,這種狀态無疑是危險的。

二是同業競争越來越激烈。科技發展讓快餐業門檻大大降低,産品質量差異化日益縮小,同業競争日益白熱化,各類名 目繁多的快餐不斷冒出,如肯德基、漢堡王、必勝客等同類快餐品牌的産生,對麥當勞産業造成了一定的沖擊。随着信息化 發展,物聯網應用等,使得麥當勞規模效應的優勢日益降低。從産品質量上看,麥當勞沒有明顯優勢,同時快餐業進入門檻明 顯降低,本土企業也在迅速壯大,各類新店擴張迅速,為麥當勞帶來了巨大的競争壓力。如綠野仙蹤、海底撈等等。

作為麥當勞企業要積極應對互聯網時代的變革,切實把握 對實體店經營發展帶來的挑戰,要加強企業内部管理,充分調 動員工積極性,充分吸納采用新技術、新智能成果,把握市場契機,做到與時俱進,有效推進現代餐飲業的持續高效發展。

必須深入調研,對市場進行前瞻性分析,順應時代的發展要求,及時調整公司經營理念和戰略重心,把“品質、服務、清 潔及物超所值”作為企業的核心追求,同時把市場化、大衆化、普惠化作為發展目标,适度降低過嚴的标準化要求,提高企業的競争力。在做穩大城市的基礎上,加快三、四線城市布局,适當降低特許經營的準入門檻,确保市場的占有率。适度推進本 土化戰略。加大對本土文化的研究力度,制定針對不同區域消費者多樣化需求的戰略計劃,在産品中引入本土文化,适度增加本土品味,迎合消費者的生活和消費習慣,從而吸引更多的消費者。

善于運用互聯網、大數據、智能機器人、區塊鍊技術等。對企業進行信息化、智能化改造,加快信息化進程,在數字化、信 息化、精準化、時尚化、便捷化,走在時代最前沿。讓優質、美味、現 代、時尚的産品成為主流,在已有的基礎上,加大優質食品的研發能力,在食品品種、樣式、口味上有新突破,形成适合不同類型市場需求的品牌體系。在做實實體店經營基礎上,要适應市場需求,大力推進網上訂餐、送餐的配送服務體系,在配送服務上搶占行業制高點。

針對互聯網訂餐業的不斷普及,應進一步提升網絡營銷能力,建立全方位、立體式方便快捷的網絡營銷平台,在推出訂 餐 App 麥樂送的基礎上,進一步創新形式内容,如定期舉辦網上優惠訂餐活動,發放訂餐優惠券,第一時間推送各類活動信 息,進一步擴大消費群體,形成品牌效應,通過擴大規模,降本增效,既方便群衆購物,節省時間,同時宣傳推送更多優質産品。

積極發展與第三方平台的合作力度,如淘點點、餓了嗎、美 團、口碑等餐飲 App 等送餐團隊協作,快速增強口碑效應,形成線上線下一體化經營模式能夠為企業帶來更多的市場機會和規避市場風險。同時,嘗試在有條件的門店,自建配送團隊,與其他團隊形成動态互補,充分利用互聯網提升麥當勞的知名度、美譽度。

一要适當分權,避免因過度集權而阻礙信息交流,抑制下屬創新性與積極性,對加盟店、分店等授予一定的權力,明确其責任與限制,讓不同國家地區的店鋪在一定範圍内有自由發揮的空間,自主針對地區消費需求做出調整,激發創新能力,加快産品開發速度。二要進行員工分類培訓,提高其思想道德素質,服務态度,拓寬服務知識面,增強自身如語言、應變、推銷等能力。制定一套科學嚴謹的獎罰、評優、晉升制度。并嚴格執行,對員工做出公平公正評價,獎優罰劣,形成正向激勵機制,切實提高管理層與基層員工基本素質,增強企業文化的認同感和凝聚力。

一方面要加強宣傳,提高員工對企業經營理念,核心價值、企業規章制度的認同。同時要加大對實體店經營狀況的監管,進一步加強食品衛生工作,嚴格禁止使用問題原材料。嚴格加盟店運營管理,嚴禁出售低質、過期食品,将在食品生産、加工、銷售全環節現場進行“全過程監管”,并不定時派出督察隊突擊檢查各地所有加盟店,如有違者總部将做出嚴厲的懲罰,把出現問題營業店的概率降到最低點,确保企業産品質量和聲譽。

綜上所述,面對來自時代的巨大挑戰,麥當勞應适度調整經營理念與發展戰略,走科技強企道路,提升食品開發配送能 力;提升 O2O 模式創新,拓展網絡營銷市場;加強内部管理,提高企業文化的凝聚力;加強食材監管,确保食品質量和衛生。

作者簡介:汪騰(1996.11—)國際商務學士、金融學學士,研究方向:風險投資。

參考文獻

[1]何穎.基于消費者視角的餐飲品牌要素分析[J].當代經濟,2018,(14):74-75.

[2]陳珂,胡慶十.新冠肺炎疫情背景下麥當勞的風險管理[J].現代商貿工 業,2020,(18):33-34.