管理制度落不了地，原因就在這五方面（幹貨）
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管理制度落不了地，原因就在這五方面 （原創幹貨，歡迎留言指正）
很多公司為了确保目标的達成，提升團隊的戰鬥力，在公司内部策劃建立相應的管理制度，約束公司前行過程中存在的不良行為，甚至引入了很多管理模式和理念，其目的就是希望團隊的工作行為統一化、标準化、規範化，确保力出一空、利出一孔。 結果卻發現，建立起來的管理制度很難落地，甚至很難持續化。 對任何一家公司來說，管理制度就像是穿在身上的盔甲，隻有合适得體，才能為戰争的勝利起到有利的作用，若盔甲不合适、不得體，比如過于寬松或過于緊身，導緻戰士在作戰過程中不舒服、動作不利索，甚至成為戰士發揮戰鬥力的枷鎖，這樣的管理制度有誰會願意遵守？這樣的管理制度有誰會願意穿在身上？
所以，要想管理制度在公司内部落到實處，必須在以下方面要充分重視，予以避免出現以下的情況：
第一：管理制度本身的因素
1.不符合公司的實際情況 每家公司的老闆、團隊、所處的環境、市場定位、客戶群體、所處的發展階段等都存在很大的差别，比如在A公司，制度也許一句話就能說的明明白白，清清楚楚，在B公司未必就能，可能需要一段話才能解釋得明明白白、輕輕清楚；再如在A公司是一份比較完善的制度，在B公司就有可能是廢紙垃圾； 建立管理模式，不要去照搬别人的公司，更不要執行拿來主義，一定要從自身的實際情況出發，最忌諱的就是好高骛遠、追求高大上、向往高精細，一定要謹記“唯有與人的能力相匹配的制度（模式）才是最合适的，否則就是擺設品。” 所以，策劃建立管理模式務必要充分結合公司的實際情況，尤其是執行者的實際情況，确保管理模式在公司内部隻有一個意思、隻有一種解釋、隻有一種認知，絕不允許出現有兩種或以上的意思、解釋、認知；同時要确保建立的制度（模式）簡單易懂，與公司各方面的實際情況相匹配。
2.相互之間存在沖突 制度不是孤立存在的，而是與其他制度相互依存的，形成了管理系統，所以，不論是系統化建立制度，還是單一建立制度，都必須從全局化考慮，即在建立制度的過程中，必須考慮與其他相關制度之間的要求是否一緻，若存在不一緻的情況，必須明确告知以哪一份制度的要求為唯一執行的标準，否則一旦制度相互之間存在矛盾沖突，不僅會引起制度之間的打架，更會引起執行者内心的不服，尤其是在執行過程中出現異常時，按照哪一份制度的要求處理執行者呢？
3.相互之間銜接斷檔 制度相互之間的銜接，在公司内部形成了制度鍊條，規範了不同階段、不同環節的工作行為，确保了不同階段、不同環節相互之間的工作配合，一旦由于制度相互之間存在空擋或斷檔的情況，必然會導緻公司内部部門與部門之間、工作與工作之間、執行者與執行者之間、上下相互之間、平級相互之間都會出現漏洞，嚴重影響工作開展的效率與質量。
所以，策劃建立管理制度，最好要先理順流程，根據流程建立制度，用流程驗證制度，确保制度相互之間無縫銜接。
4.内容要求軟弱無力 制度之所以在公司内部難以落地，與制度本身的保障要求也是有很大的關系的，如若不信，我們不妨認真看看政府出台的每一份法律、法規或标準，最後一個章節都是罰則或法責，其目的就是明确告知所有的執行者“執行不到位需要承擔的責任”，以給予所有執行者高度的警惕，明确違反制度的紅線，任何人都不得觸碰。 5.規定的要求模棱兩可 制度之所以在公司内部難以落地，與制度本身的内容也是有很大的關系的，尤其是存在模糊不清的字眼比如可行時、必要時等等，導緻在執行過程中不同的人有不同的理解意思，不同的人有不同的執行标準，必然會導緻制度久而久之蕩然無存。 所以，對于公司來說，在建立制度過程中，務必要盡可能不出現這些模糊不清的字眼，若真的要使用，最好能有所注解。
第二：管理制度執行過程中存在的因素
1.評價制度的遵守标準不統一 制度不是為了某一個人建立的，任何人都必須遵守執行，在制度面前，不能因人的身份、地位、關系、年齡、工齡、功勞等出現差異化遵守，一旦出現這樣的情況，就等于為破壞制度的行為撕開了一個口子，口子一旦撕開，就很難堵住了，即使采取了措施彌補，也很難做到如初的狀态。
最忌諱的就是在制度落實過程中，不同的人有不同的判定标準比如“看在你的業績，這次就不處罰你了”、“鑒于你的日常工作表現，這次就網開一面”……等等，這樣的措施，無形就是給制度的執行增加了兩種或多種判定符合性的标準，就等于将制度的尊嚴踩踏在腳底下，何以談制度的落實？何以談制度的力量？
2.破壞沒有得到及時止損 制度在落實過程中，必然會有人有意或無意觸犯制度的底線，不論處于何意，作為管理者，都要在第一時間内采取及時止損的措施，防止出現第二個、第三個、甚至更多人觸犯或第二次、第三次、甚至出現更多觸犯的次數，唯有如此，才能樹立制度的尊嚴，才能确保制度的威信，才能維護制度的力量，真正實現制度自信。 最忌諱的就是在制度落實過程中，對于違規的情況熟視無睹或采取不痛不癢的措施比如“下不為例”、“下次要記住呀”等等，這樣的做法隻會助長違規的力量越來越大，隻會讓更多的人心存僥幸。
第三：管理層面的因素
1.帶頭破壞制度 之所以建立的制度在有的企業不能持續落實，形不成常态化，最大的原因出在管理層面，往往第一個不遵守制度的就是管理層的人員，比如開會要求手機設置為靜音或震動，往往會議過程中第一個手機響鈴的就是管理人員；再比如上班要求穿工作服，往往在上班期間第一個不穿工作服的就是管理人員；再比如進車間嚴禁攜帶手機進入，往往第一個攜帶手機進車間的就是管理人員。
2.話語權永遠大于制度 建立制度的目的就是為了統一口徑，防止因沒有制度出現不同的行為，但是，有的公司，往往不是制度第一，而是領導的話語權第一，制度永遠是躲在領導的背後，領導想讓制度露頭，制度就露頭；領導不想讓制度露頭，制度永遠就不敢露頭，試想，這樣的管理模式，何必談什麼制度？何必要什麼制度？直接一句話“領導的嘴巴就是一切制度”。
3.管理人員喜歡講情 有的公司之所以已建立的制度（模式）不能得到有效落實，關鍵還是處在管理人員的身上，尤其是有些管理總是在制度遵守面前或違規面前講感情，管理一旦涉及講情，必然就失去了遵守判定的公正性、違規處罰的公正性，也就等于抛棄了制度（模式）的枷鎖，踐踏了制度（模式）的尊嚴，必然就會讓制度（模式）日漸消退。
第四：宣傳培訓方面的因素
1.制度培訓學習沒有持續化 有的公司在剛開始導入制度（模式）時，搞得轟轟烈烈、熱火朝天，可随着時間的進度，熱情不但沒有提升，反而逐日下降，日漸消退，所有的行為又回到了起點。 所以，要想建立的制度（模式）落到實處，貴在持續化地堅持，通過各種不同的适宜方式培訓學習已建立的制度（模式），讓制度（模式）的概念永遠印在團隊的心目中。
2.宣傳引導沒有持續化 制度（模式）要想持續落實，首先要做到的就是如何保證制度（模式）的内容常常被記住，最怕的就是培訓一次、宣傳一次，就認為制度（模式）的内容永遠牢記了，這是一種非常錯誤的想法，更是一種非常可怕的做法，主要是因為每個人的記憶力是有限的，再加上任何一家公司的人員都存在一定的流動率，所以務必要将制度（模式）的宣傳引導工作形成常态化，才能保障制度（模式）的持續落實化。
第五：管理制度保障方面的因素
1.監督指導沒有持續化 制度（模式）合不合适，隻有用了才知道，并不是在辦公室讨論了，大家認同了，就認為合适了，因為思想上的認同與行為上的認同是有很大差異的，就像一件衣服，看着很好看，很入眼，但穿在身上照了鏡子後卻發現并不是那麼地順眼好看。 所以，要在制度（模式）的落實過程中，不斷收集執行人的意見或建議，根據反饋的意見或建議予以修正完善，同時要給予合适的指導，消除執行人心中的疑惑或不解，讓監督與指導制度（模式）的實施成為常态化；其次每個人天生都是有惰性的，在制度（模式）養成日常習慣前，務必要保持監督指導的力量不弱化，直至制度（模式）在公司内部成為習慣性的工作。
2.獎懲考核沒有持續化 任何一個團隊成員相互之間的素質參差不齊，不可能每一個成員都會自覺遵守已建立的制度（模式），總有一部分人是抵觸已建立的制度（模式），若執行制度（模式）的人沒有得到任何的好處，不執行制度（模式）的人也沒有受到任何的懲罰，最終的結果就是執行制度（模式）的人越來越少、力量越來越薄弱，甚至化為零。 所以，要想建立的制度(模式)常态化實施，就必須建立并實施相應的獎懲激勵機制，讓每個人都明白“做到了、做好了，可以得到什麼好處”、“持續做到了、做好了，又可以得到什麼好處”，定期對制度（模式）的遵守情況進行考核評比，并與利益直接挂鈎。
領導有情，管理無情，制度絕情
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