解讀BLM模型16：2個案例深度剖析如何進行業務設計

“業務設計”是 BLM 模型戰略設計部分最關鍵的一個環節，是BLM模型戰略設計的落腳點。

企業經營層對BLM模型“差距分析”、“戰略意圖”、“創新焦點”等模塊所有的戰略思考最終都要通過業務設計來落實。

下面，通過兩個案例跟大家聊一聊企業的業務設計。

主要分為三個部分内容：

1、簡單介紹BLM模型“業務設計”模塊核心内容

2、案例1：亞馬遜的業務設計

3、案例2：玉子屋“單一菜單”業務模式設計

-01-“業務設計”模塊核心内容簡介

“業務設計”模塊由五大戰略要素組成，分别是“客戶選擇”、“價值主張”、“價值獲取”、“業務範圍”和“戰略控制”。

1、客戶選擇

“客戶選擇”指的是公司選定服務的客戶，企業需要找出對公司最有價值的客戶。

企業可以按照一定細分标準對客戶進行細分，然後基于自身能力選擇最合适或最能夠提供優質産品和服務的客戶。

企業應經常性自問：

（1）我的目标客戶是誰？

2、價值主張

“價值主張”指的是公司能夠帶給客戶的獨特價值，是讓客戶選擇企業的理由。

不同客戶的價值主張可能有所相同。對企業來說，價值主張是客戶價值需求當中，我們能滿足而競争對手不能滿足或者滿足得不如我們好的部分。

确定價值主張時要對準競争對手，相對競争對手而言，我們如何提供差異化的價值主張？

3、價值獲取

“價值獲取”指的是公司如何通過為客戶創造價值而獲得回報。說得更直白一點，就是企業靠什麼赢利。

一般來說，企業通過銷售産品、提供解決方案或收取服務費來獲得價值。

4、活動範圍

“活動範圍”指的是企業的業務活動及其提供的産品。

“活動範圍”是站在整個産業鍊的角度選擇自身經營活動的範圍，管理好“我們做什麼、合作夥伴做什麼”。

“活動範圍”選擇的關鍵問題是：“為了建立和維持客戶關系、創造高利潤以及創建戰略控制，企業需要如何調整業務範圍？”

5、戰略控制

“戰略控制”指的是企業的核心競争力是什麼？企業如何建立護城河，構築長期競争優勢，保護其利潤流？

以上業務設計的五大戰略要素，相互之間密切相關。

比如，選擇哪些客戶，就意味着企業要為客戶提供什麼樣的價值，也就明确了哪些客戶會讓企業赢利；企業如何赢利取決于企業所從事的業務活動範圍；關于戰略控制的決策又取決于具體的客戶以及企業所能提供的業務範圍；而業務範圍的決策同樣為服務哪些客戶、如何創造利潤以及如何制定戰略控制的決策提供支持。

業務設計要想獲得成功，“客戶選擇”、“價值主張”、“價值獲取”、“業務範圍”和“戰略控制”五大戰略要素相互之間必須互相協同、相互促進。

隻有當五大戰略要素與客戶的需求之間相匹配，并且有内在的一緻性且能夠互相支持時，才能确保企業設計作為一個整體發揮作用。

理論有點抽象，下面我們看兩個具體案例。

-02-案例1：亞馬遜的業務設計

現在越來越多的人選擇購買電紙書。由于電紙書攜帶方便、容量大且價格便宜，電紙書的市場越來越大，而且大多數出版社也已經向圖書的電子化發展。

其實，電紙書早在30多年前就已經出現了，隻是一直未能成功商業化。直到亞馬遜的出現後，才掀起電紙書的商業革命。

第一台真正意義上的電紙書誕生于1991年，由索尼推出的電子書閱讀器“DATA DD-1”。這是一個大約1公斤重的設備，相當厚重。這個閱讀器将書籍内容儲存在一張軟盤中，内容包括百科全書、商務英語詞典、俳句集等書籍。

索尼電子書閱讀器DATA DD-1

這款産品售價550美元，額外的軟盤每張價格在20~50美元之間。

遺憾的是，索尼這款産品在商業上以失敗告終。

真正讓電紙書流行起來并廣為人知的是亞馬遜的。

2007年11月19日，亞馬遜推出了它的第一款閱讀器，創造了五個半小時銷售一空的戰績。

亞馬遜（第一代）

現在，人們已經逐漸習慣了用“平闆”看書而不是在“紙”上看書。

從技術層面來講，并沒有多麼先進。亞馬遜的CEO傑夫·貝佐斯曾說，是模仿索尼2004年發售的電子書閱讀器做出來的。

有時，一個沒有什麼先進技術的産品，也可以憑借業務模式取得勝利。就是一個典型的例子。

的成功源自于業務模式設計的勝利，亞馬遜制定了一個與最先踏足電子書領域的索尼等其他公司完全不同的業務模式，因此才能迅速普及。

下面我們剖析一下亞馬遜的和索尼的業務設計。

索尼和亞馬遜業務設計對比

1、客戶定位

索尼和亞馬遜的目标群體定位并沒有大的區别，主要聚焦于熱愛讀書或者需要進行大量閱讀并接受數字閱讀方式的知識分子群體。

2、價值主張

索尼等公司對電紙書的定位是“能夠保存大量内容”或“不再需要書架”。

因為紙質書籍存放需要儲存空間，且攜帶不方便，所以索尼認為需要幫助目标客戶解決“書籍内容的儲存”和以及“攜帶方便”問題。

可是，就與不同，将電子書的價值定義為“無論何時何地都能閱讀自己喜愛的書籍”，認為這才是想購買電子書的讀者的真實需求。

另外，索尼的上的内容是租用型的，下載的圖書可以閱讀的時間被限制為60天，是“租書屋”模式的。

為什麼選擇租書屋模式，是因為如果不這樣做，出版社就不同意。

與亞馬遜比較，索尼與出版社的交涉能力比較弱。如果采取下載購買的形式，電子書的價格反而會上升，而且出版社不為索尼提供暢銷書和新書。

于是，索尼不得不尋找一個妥協點，其結果就是租書屋模式。現在想來，怎麼會有人去買60天之後就不能看了的書？

的價值定位是“無論何時何地都能閱讀自己喜愛的書籍”，因此必須讓客戶随時随地能夠讀到暢銷書和新書。

亞馬遜的與索尼的有一個決定性的不同之處，那就是内置通信模塊。

索尼公司知道亞馬遜會出，但是完全沒有想到會内置通信模塊。索尼公司認為這麼做很不可思議。“内置通信模塊，處于随時都可以通信的狀态。那通信費由誰來支付？”

為什麼一定要内置通信模塊？是因為重新定義了“客戶價值”。

因為對客戶的價值定位是“随時随地看到自己喜歡的書籍”，客戶的價值定位要求必須内置通信模塊，隻要這樣才能實現客戶價值定位。

3、業務範圍

索尼擁有自己的工廠，索尼自己負責的設計、生産和銷售。

亞馬遜沒有工廠，自己隻負責的設計和銷售，生産交由代工廠負責。

4、價值獲取

在赢利模式上，索尼也曾探讨是否要在電紙書内置通信模塊，索尼得出的結論是必須另外收取通信費用，否則商業無法成立。

而亞馬遜制定了一個通過大量銷售電子書來回收通信費用的商業模式。成功擺脫了通信費用的“限制”。

幫助亞馬遜成功擺脫限制的關鍵因素是亞馬遜與出版社強大的交涉能力（讨價還價）。經過與出版商的談判，亞馬遜将售價27美元的紙質暢銷書在上以9.99美元的價格出售。

上的電子書内容豐富，價格便宜，因此通過大量銷售，其收益足以回收通信費用。

因此，不會收取任何通信費用，隻是通過銷售電子書内容薄利多銷來回收通信費用。這就是的赢利模式。

5、戰略控制

的成功歸功于兩點。

一是内置通信模塊。亞馬遜利用已有的技術，實現了随時随地購買電子書的功能。通過内置通信模塊，實現了顧客閱讀電子書的價值主張——”無論何時何地都能閱讀自己喜愛的書”。

二是不受供應鍊的限制，成功獲取了大量比紙質書便宜的電子書。亞馬遜通過與出版社強大的交涉能力，大幅降低了電子書的采購價格，電子書的低價促成了電子書的大量銷售，抵消了内置通信模塊的費用，從而令商業模式得以成立。

-03-案例2：玉子屋的外賣

日本東京有一家叫玉子屋的企業，創辦于1965年，是一家專門為上班族提供外賣午餐團購的快餐企業，該企業緻力于滿足商務人士“希望午飯更便宜、更好吃、更健康”的需求。

玉子屋平均每天提供的外賣數量為7萬份，集團一年的銷售額約為90億日元（約4.5億人民币），是日本最大的外賣店。

玉子屋為何能成為日本最大的外賣店，主要原因在于它獨特的“單一菜單”業務模式設計。

下面我們簡單剖析一下玉子屋的業務設計：

1、客戶選擇

玉子屋的經營模式類似會員制。會員以公司為單位，通過電話或者網絡訂餐，條件是一個公司每天至少要訂10份以上的外賣，玉子屋隻接受一定數量的團購。

2、價值主張

玉子屋采取的是“單一菜單”業務模式。

為應對顧客不同的口味，餐飲企業一般都會準備多種不同的菜單，但玉子屋卻反其道行之，堅持每天為顧客隻提供一種菜單。

玉子屋每份外賣的價格統一為430日元，比同行的主力外賣便宜20到30日元。因此，玉子屋在價格上有一定的競争力。而且隻要一通電話，玉子屋就會将外賣送到你手上，對顧客而言十分便利。

将價格低廉、低卡路裡且味道優良的外賣送到辦公室，正是玉子屋為顧客提供的價值。

雖然玉子屋提供的菜單每天隻有一種，但從周一到周五并不重樣。

比如，周一是漢堡肉和意大利面，周二是海帶拌飯和烤雞，周三是炸火腿和炖牛肉……

并且每日會搭配時令水果，确保健康和營養都能兼顧到。

“單一菜單”的做法在快餐界極為罕見，但卻是玉子屋商業模式成功的基礎。玉子屋通過将菜單縮減到隻有一種，為顧客提供獨特價值。

玉子屋通過“單一菜單”縮減成本，然後将縮減的成本全部用于豐富食材，因此玉子屋可以在同一價格區間以優質食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。

玉子屋外賣受歡迎的秘訣就在于玉子屋的食材比業界其他公司豐富，玉子屋的材料費比率（原材料價格占價格的比例）設置為50%左右，高出業界其他公司約20%。。

正是這種獨特而精準的定位，使玉子屋在餐飲行業的紅海裡脫穎而出。

3、價值獲取

玉子屋通過“單一菜單”模式實現對成本和效率的把控，追求規模經濟。

首先，“單一菜單”可以實現大規模批發采購，從而通過與供貨商的議價降低采購成本。

其次，“單一菜單”可以使工廠更容易實現大規模标準化生産。玉子屋引進現代化先進生産設備，比如全自動煮飯系統、清洗回收的容器的全自動清洗系統等。玉子屋的全自動煮飯系統可以在1小時内煮好15000份米飯。“單一菜單”使成品制作的效率提高了至少30%。

此外，玉子屋還回收外賣的容器重新利用，從而進一步削減了其他方面的成本。回收容器還有一個具有重要意義的附帶作用——“确認吃剩下的飯菜”。

送貨員在下午會再次前往送貨地址回收容器。在回收容器時，一定會打開所有外賣的盒子，确認吃剩的情況。通過吃剩情況判斷顧客是否滿意，然後将這些信息當天反饋給總公司，用于制作菜單以及預估次日的訂單數量。

除了以上幾點，玉子屋能夠成功控制成本還有一個重要原因，就是外賣的廢棄率很低。

與業界平均2%的比例相比，玉子屋的廢棄率約為0.1%，比例低得驚人。

玉子屋之所以能夠達到這個數字，也是菜單縮減到隻有1種。

玉子屋外賣配送有兩個核心要求：一是所有外賣需要在11點到12點之間送到顧客手中；二是每天的訂單數量是動态變化的，既要保證數量足夠，同時又不能有太多的剩餘。

為了達到上述兩個要求，玉子屋經過長年累月的經驗積累，研究出一套獨特的配送方式。

玉子屋的顧客都是企業白領，因此配送地址和路線是固定不變的。可以用送貨車直接從工廠裝貨，然後将外賣送到顧客所在單位。不過，因為訂餐系統是每天下訂單，所以每天配送的外賣數都有變化。

常規的配送方法是按負責區域分散送貨，每輛貨車裝上必要數量的外賣。

但是玉子屋不是這樣的。玉子屋的配送方式是這樣的：負責離工廠較遠地區的送貨車，裝上比預估單數略多一些的外賣先出發，稱為先發組（遠距離組），然後在負責的區域進行配送。在完成配送後不直接回工廠，而是和後出發的後發組（中距離組）取得聯絡，與外賣數不足（或有餘）的區域的配送組會合後進行補足。憑借現場送貨員優秀的合作，将廢棄率控制在最低限度。

能夠完成如此出色的工作，正是因為外賣的種類隻有一種。

如果外賣種類有很多種，就必須根據不同種類的外賣的不足來進行調整。如此一來，調整時就會多花很多功夫，配送也無法順利進行。

4、業務範圍

玉子屋從未将錢花在廣告宣傳上。自成立以來，玉子屋從未打過廣告，僅憑口碑不斷發展壯大。

玉子屋沒有專門負責銷售的員工，都是由送貨員進行各種經營活動。在上午送餐時和下午回收容器時，送貨員每天都有兩次與訂餐負責人直接對話的機會。

玉子屋通過“單一菜單”模式實現規模化生産和配送。

5、戰略控制

（1）規模經濟下的成本競争力

玉子屋成功的驅動因素是什麼？“單一菜單”業務模式。

因為是單一菜單，采購材料可以統一批量購買、提高制作效率、實現共同配送降低廢棄率。

然後，将節省下來的錢用在食材上。玉子屋依靠味道競争，在食材上絕不吝啬，而是在食材以外的方面降低成本。

（2）精準預測需求

玉子屋每天所有的外賣，在當天早上9:00到10:00接受預定。

當天的最終數量，要在預定截止時才能知道。但外賣食材卻需要提前一天準備，而且外賣的制作是在下單前就開始了的。

那麼，如何做到既保證數量足夠，又能避免有太多浪費呢？

玉子屋是通過與訂餐單位的長期聯絡、回收飯盒時的跟蹤調查，結合曆史數據分析來進行精準預判的。

送貨員每天下午再次前往客戶單位回收外賣盒時，打開蓋子，認真記錄剩菜情況并反饋給總部。這樣既可以用來改進菜單，也通過與顧客再次見面，了解第二天的可能訂單數量。

日本電視台曾經随機抽取一天，檢驗玉子屋的預測。采訪當天，玉子屋根據這些信息對第二天的訂單數量預測為63100份外賣，而第二天的銷售量是63126份外賣，精準度之高，讓人驚歎！

（3）敏捷供應鍊管理

預測再怎麼精準，也無法做到百分之百。所以，玉子屋通過高效的供應鍊運作來實現敏捷反應。

一方面通過前面講過的分組發貨配送方式降低廢棄率。

另一方面，玉子屋的生産基地距離供應商非常近，其目的是為了在出現意外需求時，擁有更高的采購靈活性。舉個例子說明：

例如，某個工作日玉子屋的初步訂單預測是67000盒，最低預測為58000盒。這兩個數字都向供應鍊的所有合作夥伴共享了。

在前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預測58000盒向供應商訂購食材。在開始接受訂單後，玉子屋每15分鐘更新一次數據庫，并與包括五大供應商在内的所有合作夥伴共享。這五大供應商地理位置優越，靠近玉子屋，能夠參與最後時刻的需求滿足過程。

他們按照最新訂單，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋将食材進行烹饪，制作菜單食品，而這個過程又需要15分鐘。至10:00截止接受訂單時，由于上午的強降雨，訂單總數超出預測，竟然達到66880盒。

當最後一批配送車于上午10:30離開工廠時，最低預測值與實際訂單量之間多達8880盒的差距已被完全填補。

（4）回收外賣盒，拉動複購

玉子屋沒有銷售人員，也沒有花錢做營銷。所有的營銷活動，都由配送司機完成，每天他們都和顧客見兩次面，一次送外賣，一次回收外賣盒。

玉子屋的宣傳方式非常直接，當送貨司機給客戶送外賣的時候，會給客人送上一份菜單，這份菜單上是下周一至周日的菜譜，每天的外賣菜式都不一樣。而且司機在配送外賣或者回收外賣盒時，會拜訪現有客戶附近的辦公室，并介紹公司及其産品。