企業的高層管理團隊對一個企業的發展壯大至關重要。按照中國人比較熟悉的表達方式來說,高層管理團隊就是班子。很多企業,包括一些上市公司,營收規模大概在一二十億元這個層面停留徘徊,即使增長空間比較明顯,有的甚至空間還比較大,也會出現增長乏力。筆者發現這些企業有個共同點—團隊普遍比較弱,尤其是企業的班子建設(包括新業務的核心團隊)存在明顯短闆。
本文将根據筆者咨詢實踐過程中的觀察和思考,提出對班子建設的一些看法。
判斷一個真正的班子的标志主要有三個。
第一,關起門可以争論,甚至可以拍桌子、吵架,但出門一緻對外。不能留有縫隙,否則就會被下面的人利用,造成企業複雜化傾向,不是力出一孔。
第二,有人能踩刹車。這一點也很重要。很多老闆創業成功後,容易膨脹,認為自己無所不能,高估自己的能力,往往一意孤行,聽不見不同的意見,此時就比較危險了。許多非常有經驗的老闆甚至規定,“每當做出重大決策的時候,沒有不同意見,就暫緩決策”。
第三,有一個班長。班子裡一定要有一個“帶頭大哥”。這個人在團隊中有威望,赢得大家信任,能服衆。而這種信任是經過實踐檢驗的,經得起時間考驗。遇到重大的決策有商量,但在關鍵時刻,有人敢拍闆,并且大家都認賬。這個班長要具有企業家精神。
班子建設中最難的一點,就是把握好“企業家直覺”與“達成共識”之間的平衡。既要發揮企業家的直覺,又要避免陷入“為了達成一緻,久拖不決,而造成延誤戰機”。
所謂設計班子,就是從任務入手,看看需要組建什麼樣的班子,需要班子成員發揮什麼樣的作用。比如,創業階段,企業的最大戰略就是活下來。如何才能活下來,就是找人、找錢、找業務、混圈子。這是組建一個團隊需要考慮的關鍵任務,團隊中的分工就是這幾項硬任務,看誰能獨當一塊“硬任務”,至少搞定一塊任務。你必須獨自搞定一塊任務或一個任務的大部分環節,老大成為你的資源,關鍵時刻需要他出場就可以了。
小米公司能在短短7年之内,做到世界500強,其中風口固然很重要,但小米的班子建設無疑起到了非常大的作用,7個創始人都能在協作的前提下獨當一面,一兩個方面沒有頂起來,需要雷軍彌補還是可以的。如果塌方的地方比較多,勞模雷軍整天處于救火狀态的話,小米公司可能就不會發展這麼快了。
企業班子成員的多樣性很重要。比如,能力的多樣性,有人擅長市場與營銷,有人擅長技術與産品,有人擅長管理和運營,有人擅長資本與金融。再如,行為風格的多樣性,有人擅長做人的思想工作,有人擅長做業務,服務客戶,搞定客戶。有人擅長做創新,喜歡突破;有人喜歡做相對确定性的事,善于不斷改善。
許多企業發展比較慢,沒有抓住大好機會。一個主要原因就是團隊缺乏多樣性,全是某一類人才,這樣的組織缺乏張力。這種企業發展肯定快不了。
老闆是首席找人官,人才是選出來的。這些人才理念現在逐步得到大家的認可,但在筆者服務企業的過程中,很多企業的老闆面臨一個困惑,就是他們不會看人,認為自己看人總是會走眼。
其實深入了解以後,你會發現,看人走眼隻是問題的表象。實際上看人走眼背後,往往是老闆沒有想清楚找這個人、選這個人到底想讓他做成什麼。對這個人要求越具體,越有利于看準人。
我們在組建班子的時候,第一,要想清楚3年之内企業的主要增長目标是什麼,然後靠哪些業務單元來承載這個增長目标,以及企業級的關鍵任務是什麼。通過盤點現有關鍵人才,主要是企業層面的班子成員,以及業務單元的經營團隊,圍繞着必須實現的這3年的增長目标,去思考需要匹配什麼樣的人才,優先考慮經營人才和領軍人才。
第二,看看這樣的人才在哪裡,如何分布,是從外部找,還是從内部提拔。其中可能又衍生出一個激勵機制問題,要先優化激勵機制,把内部人才激活。
第三,明晰核心崗位的相對具體的任務。到底讓這個崗位的人來承擔什麼責任,一定要把這個崗位場景化,場景刻畫得越準确,越能精準找人。比如,某個業務處于1—10階段,那麼意味着需要會建組織的人才。
第四,要考慮團隊的融合問題,包括互補關系,管理風格的适應性,以及團隊風格的多樣性。
管理需要權威,這個權威說到底是一個合法性問題。通俗地講,就是憑什麼大家聽你的,信任你。
這種權威來自實踐,來自績效。換言之,來自把事情做成,來自打勝仗,來自别人搞不定的事你能搞定。不是你在這個崗位就自動賦予你權威的。
所謂領導與被領導相互影響,管理首先是以接受為前提,尤其是知識員工,他從心底裡不接受的話,根本不會産生管理績效的。知識員工有無數種對付上級的辦法,讓制度不起作用,這是班子建設容易忽視的一點。
班子成員應該是一群志同道合的人。在平時,一個人秉持什麼樣的價值觀是不大能看出來的,隻有在處理沖突或矛盾的時候,看他把什麼放在第一位,把什麼放在第二位,這個人真正的價值觀才能顯露出來。一個班子的成員,他們之間的價值觀要匹配,否則就比較麻煩。能力越強的人,如果價值觀不匹配的話,給企業造成的傷害就越大。
宋代林逋《省心錄》中有這樣的話:“利可共而不可獨,謀可寡而不可衆。”謀劃隻能在少數幾個人之間。人數衆多的話,每個人的境界、看問題的角度都是不同的,很難統一思想,達成共識,還容易造成洩密,搞得沸沸揚揚。面向未來,真理往往掌握在少數人手上。
有一個知名企業把它的決策方式總結成“多數人讨論,少數人商量,老闆拍闆,個人負責”。這樣的總結有一定的道理。多數人讨論,實際上是一個醞釀發酵的過程,先發散,後逐步收斂。少數人商量,這是關鍵,商量的時候一定是少數幾個人的事,大家可以深入探讨,充分議論,求同存異。重大的決策其實需要緩慢決策,最後是老闆來拍闆,但這已經是融入集體智慧了。決策的責任人必須明确到個人,不能因為是集體謀劃,老闆拍闆的,這個決策落實好壞就與個人沒有關系了,這是不行的。責任必須有人來承擔。
真正的班子成員必須有“上遊思維”,也就是“決策—執行”之間要不斷叠代優化,不能為了執行而執行,執行的實時情況要及時反饋到上遊決策中去,以形成“決策—執行”的叠代和優化,确保達到決策的目的—讓決策正确。一旦決策做出了,全力執行,執行中不能陽奉陰違,力不往一處使。
企業從活下來到發展壯大的過程中,其真正的班子形成過程,經曆從非正式到正式,是一個自然的形成過程,一個磨合的過程,一個實踐的過程,也是一個識别人的過程。
筆者研究了一些卓越班子的形成過程。一個創業企業隻要能活下來,肯定是做對了很多事情,否則企業可能都不複存在了。在這些做對了事情的過程中,一些人才被檢驗出來,被識别出來。一開始可能是某人在某次會上的發言,或出差途中與老闆的交流,引起了老闆的注意。這些往往都是一些有見解的人,他們能抓住主要問題或矛盾的主要方面,并且說話有質感、接地氣。此時老闆就要有意識地關注到這些人,可以就某些問題主動與之溝通,也可以就某些相關決策詢問其看法。這是一種非正式的方式,卻是一種比較有效的方式,作為正式方式的一種補充。
随着非正式的次數增多,在老闆周圍就形成一定的相對确定的圈層,這往往是形成正式班子建設的前奏。因為這種方式把人才相對有效地識别出來,逐步把他們變成真正的班子成員,成為老闆決策正式可以商量的少數幾個人。
當然,任何時候,每個企業的班子決策過程中都要有這種非正式方式作為補充。
在一個班子中,一把手與二把手實際上是完全不同性質的兩類人。從二把手到一把手需要一個人做較大的轉變,需要從思維方式、認識方式和領導力等方面,實現量變到質變。
一個班子成員中的一把手和二把手的區别是比較大的。在華為有一種說法,一把手敢于進攻,是狼,二把手要精于管理,是狽,所謂狼狽機制。
一把手和二把手的職責定位的區别在于以下幾點:
首先,整體局面把握上有區别。一般來說,一把手更關注整體利益、長期利益、組織力打造。二把手更側重某個闆塊,或某一任務。
其次,穩定性與變革性上有區别。一把手往往是變革的發起人,看到組織呈現一潭死水,就會拿一根棍子去“攪一攪”。二把手更多從事相對确定、穩定的任務,更多是在想辦法實現決策落地。
最後,抗壓性有差異。一把手需要具備堅強的意志力,具備強大的抗壓力,好比一個變壓器,把市場壓力、外部壓力或其他壓力,轉化成正常壓力,減輕其他成員的壓力,免得大家動作變形。這也是一種抗壓性,二把手變成一把手的時候,最不适應的可能就是一種決斷力—果斷決策的能力。
一個卓越的班子就是企業發展的最大引擎,是戰鬥的堡壘。一個班子要發揮抱團作戰能力,取決于以下三點:
第一,歸屬感。歸屬是一種心與心相連的感覺,這個是價值觀的認同。這個團隊就是自己的團隊,大家之間有一種相互依靠的感覺,敢于把自己的後背交給對方。
第二,積極做貢獻。每個人必須為團隊和企業做貢獻,為成功做貢獻,成就别人是根本。實際上,抱團作戰,對人的要求非常高,團隊中成員必須有非常強大的自律性和自我驅動力。團隊本身是無法靠考核來運轉的。
第三,信任。這種信任很重要,體現在你積極做貢獻,相信團隊會給你一個公正的評價,會給你一個公平的回報。
團隊管理中有一個行之有效的經驗,就是團隊成員之間薪酬不能差距太大。成員中最高報酬與最低報酬差距不能超過一倍。如果團隊成員中收入差距過大,從地位上來說,收入最少的團隊成員可能就會缺乏自尊,總覺得自己不是真正的班子成員,很多時候他就會附和,并沒有獨立發表自己的意見。這一點非常關鍵。
班子整體要成長,除了每個成員自我成長之外,更要靠批判與自我批判。真正的班子成員之間,必須定期開展批判與自我批判。以自我批判為主,适度開展批判。這是保證團隊成長的關鍵。批判要有理有據,有則改之,無則加勉。這個必須成為一種文化,一種真正的團隊文化。隻有這樣,才能确保相互糾偏,自我解放,團隊才能茁壯成長。
有話要說...