真正的靠譜，是在經營上能閉環
“靠譜”和“閉環”這兩個詞，是最近一段時間經常會在耳邊聽到的。
比如，有企業家高管朋友跟我吐槽，現在能找到一個“靠譜”的人特别難；也有朋友跟我吐槽，他的豬隊友總是天馬行空，一點兒也不能“閉環”。。。
是的，我也看到關于這兩個詞，有很多文章來進行定義，比如靠譜的定義是換位思考、尊重别人的時間、凡事有交代、件件有着落、事事有回音等等，我覺得說的都非常對。
但是，我一直在思考“靠譜”和“閉環”這兩個詞的底層邏輯到底是什麼呢？
經過多年的企業實戰經驗，我終于悟到--真正的靠譜，是在經營上能閉環。
回應不能代表真正的靠譜，承諾才是
我發現，在企業中，由于大家都想做個靠譜的人，經常把閉環隻理解為做事過程中簡單的回應和反饋。
舉個例子：
我所服務的一家智能制造企業，當部門經理給大家布置了工作目标之後，遇到困難，一位員工來跟領導說：“老闆，這個事情我已經跟進很久了，我做了12345件事，甚至還努力去做了第6件，但是還是沒有辦法啊，我已經很努力了啊。。。”
然後，這位員工已經在工作中各種及時反饋、及時回應了。但結果是--事情還是沒有結果。而且這位員工已經盡力了，也完成及時反饋的任務了，接下來就看老闆怎麼辦了。
另外一位員工呢，也是做事的過程中遇到了很大的困難，也是及時反饋出現的問題，但是很多時候老闆也難以給出具體的解決辦法。
這時，他還是沒有放棄，持續帶領團隊，自我激勵，嘗試想各種辦法，到處去學習和咨詢專家，最終攻克難題。
這樣對比起來，大家認為，什麼才是真正的靠譜？
是的，事事有回應，僅僅是非常初級的反饋機制。
真正靠譜的底層邏輯，是承諾。以及對自我承諾的必須完成的責任心和堅強的意志。
這裡，我有一個“靈魂拷問”，那就是--“分蛋糕”問題：
第一個問題是，你是否認同“把蛋糕做大一起分享”這種企業發展的理念？
也就是說，無論你是企業創始人，還是管理者，或是普通員工，你是否願意和周圍的同事一起努力，把企業越做越好，然後大家共同分享勝利的果實？
第二個問題是，你是否願意用自己的績效工資和獎金，來和“把蛋糕做大”這件事進行對賭？
也就是說，如果你真的能夠把自己負責的那部分蛋糕做大，你才有績效工資和獎金拿。否則，蛋糕變小了、甚至做沒了，你即便再辛苦，也隻能拿到一個基本工資，你願意做這樣的賭注麼？
對于第一個問題，我相信絕大多數人都是認同的。因為不管我們是創業，還是打工人，其實我們都希望企業能夠越來越好，希望周圍的同事能夠越來越靠譜，自己的成長越來越紮實，同時掙的錢也能水漲船高。
但是對于第二個問題，我相信答案可能就不太樂觀了。因為，每當我在客戶現場抛出這個問題，并且要點名請他們回答的時候，我就會發現，現場頓時出現了三種情況。
第一類是，有些人馬上低頭，目光閃躲，生怕自己被叫到回答這個尴尬的問題。
第二類是，有些人故作鎮定，當我叫到他時，他的回答是先肯定後質疑。比如“對賭我沒問題，但是流程的問題可能會影響到我的發揮”“但是大家都想着做大自己，協同怎麼辦呢”“但是如果我們把風險都承擔了，公司幹什麼呢?” 都有很多類似的“但是”和“質疑”。
第三類是，有些人會沉穩而又信心滿滿地說他願意對賭，并且他能夠說出來公司的現狀、行業的趨勢，自己業務的情況等等，自己的理解和判斷，他會認為把蛋糕做大是一個大概率事件，因此可以對賭。當然這也是很少很少的情況。
根據上面這兩個問題的對比，我就能夠看出什麼是真正的靠譜了。
不是說“靠譜”就一定要去跟公司對賭，真正的靠譜，是敢于承諾，敢于對結果負責，共同承擔結果的意願。
因為，“靠譜”的本質，是把别人交給的事情當成自己的事兒一樣上心、承諾對結果負責。
這種靠譜，才是真正的靠譜。
表面的閉環不能代表真正的靠譜，經營結果上的閉環才是
在企業經營管理過程中，任何表面上的東西最終都要落實到經營層面上，才是真正的考量。所以，我們看到有很多表面上口頭上的閉環，是沒有紮紮實實地落實在經營結果上的。
舉個例子：
某公司銷售部門在自下而上提交明年目标時，很有可能會提出一個偏保守的數字，而提交全年預算時又盡量提高預算。其背後的原因就是既想讓目标容易完成又想讓自己部門能盡可能搶到多的資源。
有的市場推廣部門在做明年目标規劃時，總是避開第三方客觀的市場評價指标，或者避免跟最終的業務指标進行挂鈎等等，怕年底影響自己及本部門的業績考評和績效。
其實，這些例子都是表面上有閉環，但仔細深入一看，其實并沒有真正落實在經營結果上。
我根據多年的咨詢經驗，總結出來兩個層次的“經營閉環飛輪”：
第一閉環--業務經營閉環
第二閉環--經營增長閉環
我們先來看一下業務經營閉環：
所有的業務策略和規劃，都必須是一個完整的經營閉環--從“需求和産品”、“商機轉化”、“交付與服務”、“現金回款”。
因此，如果我們發現一個人當他在進行業務規劃時，總是經過深思熟慮，經過深入的研究和推演，最終把他規劃的目标都落在實實在在具體的業務閉環時，這時我們才會欽佩，這樣的人，才是真正靠譜的人。
舉個例子：
當一個經營團隊的負責人，能夠說清楚，自己這條業務線是為了解決客戶的何種需求和痛點，因而根據自身能力資源研發出了何種産品，該産品在這條賽道中的競争位，接下來該怎樣獲取商機，怎樣推動轉化，怎樣提高産品服務的交付，最終實現現金回款。
在整個經營閉環過程中，自己的差異化優勢在哪裡，競争對手的優勢又在哪裡，因此需要着重在哪個突破點上進行資源投入等等。
最終，願意與團隊充分讨論溝通之後，願意承諾的目标數字，才是真正的“靠譜”。
經營增長是更高級的閉環
光有業務上能規劃能設計能閉環，還是不夠的。因為業務閉環的長期持續性和創新，需要依靠第二個更重要的閉環--經營增長閉環。
第二個閉環，展現的是一個企業或業務，經營增長的正向循環，包含“更細分的市場”、“更高的績效”、“更好的激勵”、“更強的組織能力”這4個關鍵環節。
也就是說，在經營閉環的基礎之上，如果你想要做到增長，就要從算赢開始，讓經營結果向着“收入最大化，費用最小化”的方向去改善。
通過不斷積累成功客戶，讓業務能夠持續做深，這樣團隊的績效目标才會更科學，才能取得有質量的業績，從而激勵才有利潤和現金流的基礎，才能給到真正高績效的人才。最終組織能力才會随着業績的增長而增長，進一步提升市場競争優勢與客戶轉化成功率。
第二個閉環之所以以算赢為起點，本質上是要強調穩健良性經營。
很多企業在經營過程中過分追求規模的增長，就會導緻客戶越來越多，但是産品的競争力越來越低，或是新産品越來越多，但是市場份額越來越小的問題。随之就會出現靠燒錢來換業績，靠畫餅來做規劃，靠貸款來發獎金的情況。
因此，除了要保障經營閉環持續運轉，更重要的是，要建立以利潤和現金流為導向的經營意識。隻有有利潤、有現金流，企業和業務才能真正投入到，研發、生産、品牌、薪酬、分紅，等價值創造和價值分配的動作上，才能不斷地加強企業或業務的核心競争力。
那麼，對照這個模型，我們可以進行自檢，看看自己在閉環一中是否形成了閉環管理，是否有忽略或薄弱的環節。
在閉環二中，看看自己能否做到算赢，是否合理使用和分配了資源。這兩個閉環，同時也是兩大飛輪，互為表裡、相互作用，才能發揮最大的經營改善的效能。
舉個例子：
大家都知道智能家居行業是個供應鍊非常重要的行業。當我們在打爆一款産品的時候，是需要不斷“兩頭擠水分”的，一方面要依托上遊供應鍊非常強大的支持和資源，另一方面又要拼命壓縮銷售通路的交易成本。
一款新品，即使算赢，真正上市之後，也是需要每天恨不得24小時不斷地優化運營的。
比如成本還有沒有可能再降低一點兒？銷量達到多少之後可以再下調一些，這樣就可以盡快度過盈虧平衡點？渠道成本還能不能再通過長期合作或商務手段進行壓縮？等等。
最終這樣堅強的“納米級運營改善”，能夠萃取出來整個組織提升了哪些認知和能力，并落到每個人的努力付出所得到的獎金，與最終經營結果直接挂鈎。
總結：
因此，在工作中當我們說靠譜，其實有三個層次。
第一層，是對工作結果的承諾。無論是管理者還是員工，不管是目标還是KPI，隻有帶着想盡一切辦法也要達成的意志，才能超越努力和盡力，成為離結果最近、最靠譜的人。
第二層，是對業務形成閉環。員工要跳出職能的限制，從閉環經營的角度思考如何達成結果，如何發揮更大的價值；管理者不能偏科，不能虎頭蛇尾，不能始亂終棄，要對每一個環節負責。
第三層，是對增長形成閉環。團隊上下都要帶着算赢的思維，将業務向着良性增長的方向進行推動，不斷發現、突破經營過程中影響結果達成的卡點、難點，不斷為業務核心競争力的提升做出決策和行動。
那麼，你是靠譜的人嗎？你在靠譜的第幾層呢？
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