驕人的豐田

豐田的亮眼表現

作為汽車行業的明星、世界制造業的标杆企業，豐田在2020年度的表現依然亮眼。盡管2019和2020，都是汽車行業難過的年份，但豐田仍然保持排名世界前10，且汽車行業世界第二，利潤行業第一的優異成績。企業運營得到底如何，還得看利潤總額與利潤率，這是企業生存和發展的根本支撐

細看一下具體的數據：

• 行業排名第一的大衆，雖然銷售額達到282,760M，但利潤也就15,542M，利潤率5.5%
• 行業排名第二的豐田，銷售額275,288M，但利潤達到19,096M，利潤率6.9%
• 行業排名第三的戴姆勒，銷售額193,346M，但利潤隻有2,660M，利潤率1.4%
• 可以看到，豐田的利潤率比大衆高出25%，是戴姆勒的5倍

這就是差距，且不止是2020年這樣，豐田連續超過10年穩居汽車行業利潤冠軍，難能可貴啊！就算是2021年度，豐田的利潤總額也是汽車行業的第二，雄踞前三甲

豐田基業長青的背後

豐田之所以能在汽車行業連續多年穩坐利潤冠軍寶座，背後當然有其制勝的法寶。當然，這個法寶一點都不是秘密，大家都在學習豐田，也都可以随時去參觀豐田工廠，但似乎卻難以學會。就好比有位大咖講過：“世間最大的秘密就是公開了你也學不會”。确實是這樣，起碼我看到的多數企業在學習豐田，但真正學會的很少，隻能說有效果而已

豐田的成功并非源于它鶴立雞群的研發實力，也絕非是擁有超群的高科技，而是紮根于它首創的新一代制造模式，豐田制造模式TPS，現在被稱為精益制造LP

中國的汽車制造業在改革開放前就有過學習豐田的經曆，通過設立合資企業更加能夠近距離地觀摩、學習與踐行精益制造，但從結果上看收效甚微、隻是掌握了皮毛而已，“形似“而”神不似“。最近幾年中國又崛起了一股“造車新勢力”，他們根本不屑精益制造，另辟蹊徑，試圖通過“互聯網+”的潮流實現彎道超車。還記得“讓我們一起為夢想窒息”那張著名的宣傳畫吧。結果怎樣？短短幾年，那個曾經的領袖的确窒息了，留下了一地雞毛。這不禁讓我思考，沒有了讓用戶滿意的産品及服務，夢想如何點燃？情懷何以營造？在筆者看來，造不出令客戶滿意的産品與服務，所有的情懷不過是一場資本的盛宴與無知的自嗨而已！

衆多的造車新勢力，車做的真不咋地，PPT與牛頭不對馬嘴的廣告滿天飛，總裁及CEO們到處亮相，頻繁曝光、高談闊論；客戶體驗店真乃一擲千金、金碧輝煌。造車新勢力表達了中國企業界勇于迎接挑戰的勇氣與決心。但僅憑口号、PPT及資本的投入是造不出好車的。反觀Tesla的強勢崛起，特别是在上海興建獨資的超級工廠更是後勁十足，狼真的來了！而且Tesla的市值超越了豐田，成為了汽車行業的業界老大

精益的秘訣是降本增效？

有些人認為TPS或者LP的核心是”降本增效“，這種理解雖不算錯但不夠深刻

• 大野耐一對于TPS的核心有過最精辟的闡述 ：我們所做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費來縮短時間
• 豐田的财務專家田中正知也曾明言：逼迫現場去降低成本的做法會使公司走向毀滅。隻要确保質量Q ，不斷縮短生産時間D ，收益C 就會随之而來。貴公司現場就會充滿活力，人才會得到培育

大野耐一并沒有把自己大部分的精力放在減少切換時間SMED以實現更多的成本節約方面（雖然SMED是TPS中重要的成果之一），如果成本節約是他的首要目标的話，那他就不可能浪費自己改善所節約的時間而進一步減少轉運批量，從而帶來了更多的切換次數而造成時間的浪費。同時大野耐一也沒有盡力去減少全部不良品的數量而實現減少那些微不足道的成本節約，他解決的品質問題主要是那些阻礙流動性的品質問題。而且大野耐一也沒有盡力去壓迫供應商以求得更低的材料價格，或者盡力去減少人頭開支，相反他将自己大部分的精力放在改善供應鍊的流動性方面

• 據說大野耐一曾極端地表達過：一切停頓都是成本，一切庫存都是負債，而一切流動才是利潤之源。如果從财務的制度去解讀顯然不完全正确，但作為強調流動性的理念确實铿锵有力！

值得注意的是即使在過去的三十年裡，幾乎每個汽車制造公司都導入了一個又一個版本的TPS，而且也取得了一些成果，但是始終無法與豐田的生産力相比較。原因何在？許多公司的改善活動被誤導了，因為他們隻專注在成本節約而并非如豐田汽車那樣專注以改善流動性作為前提。

TPS的核心是基于時間的速度競争

困境中的洞見

豐田最初并非一帆風順而是風雨飄渺。汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破産。為了挽救豐田，日本銀行組成了一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二（豐田銷售公司、豐田汽車公司），這等于逼迫豐田重新從原點再來一遍。那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨着原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生産率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車産業将難以為繼！

創業者的雄心壯志與迫在眉睫的目标讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于有這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場管理。他日思夜想：為什麼美國的生産率比日本高出幾倍？一定是日本存在着大量的浪費！那麼如何能找到更好的生産方式呢？關于消除浪費，豐田喜一郎曾有過這樣一種構想，他說：“像汽車生産這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天隻做必要的數量”。大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生産現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時化生産JIT”體系。

大野耐一的四大革新

首先是生産線的整流化。大野耐一學習了福特的流水線工作方式，将“以設備為中心進行加工”的生産方式改變為“根據産品的加工工藝來擺放設備”從而形成專線生産，并計算出每個産品的節拍時間。所謂節拍時間TT，即如生産A産品，一天需要産出480個，如果一天的生産時間是480分鐘，那麼就可以計算出生産一個A産品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生産線隻要按節拍時間持續流動生産即可。節拍時間是TPS中最重要的概念之一。

在機加工、五金加工、注塑成型等為代表的制造業，由于存在着諸多的工藝工段，并且各個工段間确實存在着物理空間上的隔離，因此不得已隻能使用批量傳遞或轉運的方式完成工藝流程，各個工段則成為了一個一個的“孤島”，被稱為“加工單元”或“加工中心”。在整流化的設計中，需要使用皮帶、運輸帶、懸挂連、傳動機器手等典型的手段将各個孤島連接起來，以便大幅消除等待時間及在線庫存。如果廠房布局允許的話，還應該縮短各個工段之間的物理距離。

其次是拉動式生産。TPS之前的生産方式是生産計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生的波動以及異常皆不相同，有時還無法預測，因此有的工序生産的部件多，有的工序生産的部件少，不僅導緻生産線運轉不流暢，而且循環往複地造成了庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨與補貨流程中受到了啟發，其實大野耐一根本就沒有見過美國超市，隻是聽說而已，但這并沒有妨礙他的思考和獲益，他開始産生了一種沒有浪費流程的假設。基于這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生産變成了拉動式生産，最後一道工序（也可以是定拍工序Pacemaker）每拉動一下，這條生産繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除多餘的庫存。

第三招便是自働化Jidoka，是在出現問題時讓生産線自動停止的機制。自動停線的自働化，才能在現場、基于現物并根據現狀找到問題的根因，才能從源頭上消除品質問題。戰後日本從歐美進口了很多自動化設備，盡管是自動化機械，實際上在每台設備旁邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。大野耐一認為“這種事真是愚蠢到了極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來”，于是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現後停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀态是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品。豐田佐吉實現了這個願望，他的自働化思想的誕生和發展，就是在上述大背景下産生的，因此它與設備本身沒有什麼關系，而是直接針對問題的管理機制。

大野耐一認為“一切問題都歸結于機器”是一件需要高度警惕的事情，因為機器沒有能力辨别是非，更不可能發現問題和解決問題。于是大野耐一在“自働化”時代中提出了自己的自働化的概念“讓機器也有人的智慧”。當機器生産出了不合格的産品時，它會自己判斷并會“自動”停下來。機器本身當然做不到這一點，能做到這一點的還是人。其實“自働化”不同于“自動化Automation”的核心也正是這一點，即由操作機器的人去發現和解決問題。

第四招便是生産計劃平準化。在低減庫存、準時化制造的機制下，一旦産量大幅波動，則生産環節各工序和采購都難以采取應急措施。 例如：如果出現了今天生産 500 個、明天 200 個、後天 800 個這樣的不均衡的計劃，那麼各工序很難應對，因此為了确保生産計劃大幅波動時也能正常生産，必須經常保有能夠滿足最大波動值的人力、設備與材料，這種備有多餘的人力、設備及材料等的做法，會成為浪費現象頻發的直接原因。另外，前後工序是相連的，若生産計劃波動，則各工序間将會産生混亂，結果不僅難以實現準時化，而且不斷出現新的浪費導緻成本加大， 因此生産計劃的平準化是實現快速化的一個大前提。

所謂平準化，不隻是把生産數量平均化，而是把生産數量、種類、時間、工時綜合起來的平均化（均衡化）。平準化的排産方式雖然均衡了生産負荷，但對于産線而言帶來了前所未有的挑戰，例如：頻繁的機種變換、物料的區分管理、物料的準時供應。正是為了解決這些嚴峻的挑戰，豐田創造出了衆多意義深遠的“制造管理技術”，例如：SMED、混流産線Hybrid、物料JIT配送等。

大野耐一總是愛在車間裡走來走去，不時停下來向工人發問。他反複地問“為什麼”，直到回答令他滿意、被他問到的人也心裡明白為止，這就是後來著名的“五個為什麼Why”。大野耐一推廣TPS生産方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了人們的生産習慣，所以在初期階段沒有人願意跟他合作，堀切俊雄回憶到“當時我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來”。當時的大野耐一也非常痛苦，但是令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。為了實施成功達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們，在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受了這種改變，“看闆生産”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功。直到1973年的第一次石油危機期間，整個汽車行業出現了大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本反而盈利，這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

豐田英二和他的堅定夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生産方式TPS，使日本的汽車工業超過了美國，産量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。

豐田生産方式是日本工業競争戰略的重要組成部分，它反映了日本在重複性生産過程中的管理思想。豐田生産方式的指導思想就是：通過生産過程整體優化，改進技術，理順物流(提升流動性），杜絕超量生産，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大産出的目的。

站在福特的肩膀上

福特與大野耐一都嚴格遵照供應鍊的四個核心觀念改善自己公司的運營體系：

• 改善生産的流動性(等同于前置時間)是任何生産運營的首要目标
• 這個首要目标可通過設計務實的預防過多生産的機制來完成(預防過多生産)。福特通過限制在制品空間，大野耐一通過看闆（Kanban）以減少庫存
• 所有的局部效率必須廢除
• 必須有一個能平衡産線流動性的聚焦改善程序。福特使用現場直接觀察法，而大野耐一采用通過逐步減少包裝箱數量和容量的做法

大野耐一成功地展示了福特發明的概念不僅僅局限于單一産品的大批量生産，即使應用這些概念到沒有限制的環境中也會遇到巨大的障礙。但大野耐一的聰明才智和韌性向我們證明了，不僅能夠實現這些概念，也必須知道如何實現這些概念。

匠心宣言

專注、專研、專耕精益制造與精益管理二十餘載，深知中國制造業過去的成長與崛起，更深感未來全球競争之艱巨！實業興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行