采購降本績效顯著，公司利潤卻不升反降，為什麼？
導語：在有的公司，會發生一個奇怪的現象：每年采購部降本成效顯著，降本金額比較大，達到幾十萬甚至上百萬。這些數字真實準确，經過了财務部門核實。
按理說采購部年降本近百萬，在公司在其他數據，業務與往年變化不大的情況下，公司應該比往年大幅盈利。
然而到年底，公司财務部全年經營核算下來，公司盈利并沒有比去年增加，反而下降，甚至大幅下降，非常奇怪！
一般公司涉及物料采購的崗位，包括采購員，采購部經理，采購總監，供應鍊總監等崗位，績效考核大多都會被考核“采購降本”這個項目。
所謂“采購降本”，即采購部通過努力，想方設法，來降低采購成本，增加公司效益的行為。采購部在這方面大有可為，空間很大。可以為公司降低材料成本，創造經營效益，增強公司産品競争力。
如何“降本”，主要有四條途徑（1） 降低原來供應商物料單價（2）開發新供應商，在品質保證的前提下，使單價更低（3）多訂單合并采購，以量壓價；大訂單單獨與供應協商價格，以量壓價（4）與物控，工程技術，品質管理，業務部門等合作，消化公司呆滞原物料，消化/出售不良原物料等等。做法多樣，形式不限，總之一切節約公司采購成本，節約公司支出，增加公司效益的行為都是降本。
各個公司在這方面的績效考核機制也都比較成熟了。從考核數據的準确及時獲取，考核公式的設定，各級崗位考核權重分配等方面各個公司做法略有不同，大同小異，公式一般是：
采購降本達成率=（采購實際降本金額÷采購計劃降本金額）×100%
即每月底被考核對象先制定下個月計劃的降本目标（需上級審核），在下個月結束後再來看實際降本情況，實際降本情況與計劃降本情況作對比。通過這一個考核來督促推動采購崗位持續不斷地穩定/降低物料單價，降低公司材料成本。
這是采購部的一個重要職能；也是采購工作成績的重要體現；更是公司降低成本，獲得訂單，赢得市場的重要保障。所以絕大部分公司，把此考核指标列為采購及相關崗位的必考核項目。
然而，在有的公司，會發生一個奇怪的現象：每年采購部降本成效顯著，降本金額比較大，達到每個月上萬，十幾萬；每年幾十萬甚至上百萬的降本。這些數字真實準确，經過了财務部門核實。
按理說采購部今年降本近百萬，在公司在其他數據，業務與往年變化不大的情況下，公司應該比以往大幅盈利。
然而年底公司經過全年經營核算，公司盈利并沒有比去年增加，反而下降，甚至大幅下降，非常奇怪！
經過仔細的經營數據分析，才發現，原來今年業務量增大，所以開發的新材料品種/規格較多。而這些新物料，單價都比較高。雖然之前的舊物料/舊型号單價下降，但是因新物料單價都普遍較高，而且新材料品種多，有些用量還比較大，兩相抵消，最終企業盈利與去年比較，不升反降！
至此，全部明白了吧？
再把整個過程前因後果理一理：采購部為了達成績效目标—采購降本達成率，全面要求供應商降價。供應商必然不情願。又不得不從。于是“堤内損失堤外補”：老物料降價，我新供應的物料就擡高報價，比一般報價高。采購部默許（有時甚至暗示）。
因為新物料今年是不納入考核的，也無法考核，因為沒有之前的價格對比。而且新供應材料報價較高，對采購的績效考核還有個“好處”—單價下降的空間大。到明年，新物料成老物料，要納入績效考核時，降本就比較容易了。
于是，就出現了這樣的情況：月底/年終績效考核，采購部績效數據漂亮，采購降本金額很高，降本成效顯著；供應商因為新物料單價高，雖然老物料被壓價，但是反而比之前賺得更多，供應商很滿意，對公司配合度也很高；從而公司對供應商也很滿意。表面上是各方皆大歡喜，然而公司到年底一算經營賬，利潤不升反降，感覺迷惑。實際上公司大大損失了該得的利潤，充當了冤大頭。
規模較大，處于高速成長期的企業；産品更新叠代速度較快，每年/每月都有新産品發布的企業，會出現這種情況。因為這些企業，往往每月都會開發/使用很多新材料采購新材料，新供應商。新材料的使用量往往還超過老物料的使用量。
很明顯，這是由于采購部的投機和供應商的商業誠信不足裡應外合造成的；此時采購部漂亮的績效考核數據，是以犧牲公司利益為代價的；同時也反映出績效考核的局限性。
這就是采購崗位的績效考核誤區與盲點—新開發物料價格控制考核
怎麼辦？對采購開發的新材料單價予以嚴格審核機制來解決。隻有新材料價格審核通過，才能準許批量采購此産品。
将新材料分為三種：标準材料；非标且之前采購過類似規格的材料；非标且之前未采購過近似規格的材料
标準材料：參考全國/地區的平均價格審核，現在從網絡查詢比較方便快捷；同時比對公司之前類似規格報價；
非标産品：參考公司之前采購過的類似規格/同等質量等級的産品；同時讓供應商提供産品價格構成表，交由我公司财務或者價格審計部門審核。
非标而且公司未采購過類似種類/規格的産品：讓供應商提供詳細的産品價格構成表（産品成本分析表），提供給采購部上級及财務部或者審計部審核審計。
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