授權，是什麼？不是什麼？

全文10806字

授權，事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心同德，人人都能發揮所長，組織也才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。

但是，授權并非一蹴而就，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權。授權一事需要授權者與被授權者雙方密切的合作，彼此态度誠懇，相互溝通了解。在授權之時，授權者必須有心理準備，要讓接任者依他自己的方式去處理事情，并且随時給予支持、扶助。同時，也保留權力，在接任者出現不可原諒的錯誤時，随時取消他的接任資格。

——裡歐納德·查雪爾

授權是什麼

授權，具有嚴格的管理學的内涵，西方管理學者稱之為Delegation of Authority，是指上級委派給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權。授權者對于被授權者有指揮和監督之權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。

授權實質上是将權力分派給其他人以完成特定活動的過程，它允許下屬做出決策，也就是說，将決策的權力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即由組織中較高的層級向較低的層級轉移或轉交。

追溯授權的管理學曆史，我們知道，“科學管理之父”弗雷德裡克·泰勒主張在管理者和工人之間明确分工和劃分職責，他要管理者從事計劃工作和思考工作，要工人隻是按管理者的指令去完成具體的任務。這種方法曾在20世紀初葉極大地促進了生産效率的提高，并記入了管理學的曆史，但是在今天，卻早已成為明日黃花。教育、培訓的極大提高，工作複雜性的幾何增加，使今天的員工通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者認識到，他們可以通過重新設計工作和讓員工決定那些與他們工作有關的事情，使質量、效率和員工的責任感得到改進。這種變化已經十分接近今天的授權。

現代管理學意義上的授權思想最初來源于人力資源理論家。他們指出，許多組織壓抑住了它的員工們的才能與創造力，把員工當作不會思考的機器，授權式的管理革新則對組織效率和員工的發展帶來了多重的收獲。

管理思想在超越了泰勒的科學管理時代之後，大量引入了行為科學的觀點和視角，50年代的管理進入了全面的人本管理的時代。在授權與人本管理之間有着千絲萬縷的關系，世界上大多數現代化水平較高的公司組織，已經十分廣泛地運用了授權的管理手段，例如，蘋果電腦公司(Apple)、美國電話電報公司(AT&T)、達美航空公司(Delta Airlines)、聯邦快遞公司(Federal Express)和沃爾瑪公司(Walmart)等等。

授權帶給現代組織的是一種全方位的轉變，已成為一股不可阻擋的潮流。

授權不是什麼

當我們試圖了解一個概念時，知道“它是什麼”隻意味着我們的旅程剛到中點，另一半路程是知道“它不是什麼”。

我們已經知道“授權是什麼”，而“授權不是什麼”的問題常常被主管們忽視，正是這種忽視往往導緻授權偏離最恰當的軌道。

授權具有它特定的含義：

授權不是參與

如果我們把決策方式看作一個連續态，可以确定組織在這一維度上的位置：

參與，隻是表示員工對決策形成産生影響，他們以特定方式和标準的程序同主管一起制定決策，此時組織的權力狀态是“共享式權力”；如果嚴格地考查，這種權力共享往往隻是表面的，決策形成不可能是由員工和主管對等投票的結果。實際上，決策總是主管意志的表達，所謂的參與對決策的影響是一種“軟約束”。

授權，則是決策權的下移，主管同下屬拟定目标之後，任由下屬選擇到達的途徑，即制定決策，雖然這種決策權是嚴格限定的，但在限定的範圍内，一個合格的授權者給予下屬充分的決策權，而絕不實施幹涉。

授權不是棄權

事實上，許多失敗的“授權者”所做的，并不是“授權”，而是“棄權”。他們把任務推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應該做的具體工作，沒有對下屬自主決策的範圍做出明确的界定，沒有限定任務完成的時限要求，更沒有事先确定績效評估的标準，結果隻有一個，他們很快會面臨一系列的麻煩。

授權意味着一種管理方式和工作方式的轉變，并不是把不重要的事放棄不管。授權之後的主管仍然享有職權，或者說仍對授出的職權負有責任。這種權力體現在他要通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式，這是授權帶給主管們的實質性變化。

明白這一點，對于主管來說，意義是非凡的。它首先意味着，作為主管，自身面臨一種轉變，他的職責不再是“把事情做好”，而是“讓人把事情做好，自己實施有效的控制”，控制的管理技能在主管的能力結構中地位凸現。

授權不是授責

許多嘗試授權的主管在把工作交派給下屬之後，常常在辦公室裡偷偷地舒一口氣：終于把肩上的一副重擔卸下來了！

事實卻恰恰相反，授權之後的主管肩上的擔子不是減輕，而是加重了。因為授權無疑能帶來工作實質内容的擴展，而作為主管，你對所有的工作——授權的和未授權的——都負有同樣的責任。

授權隻是把一部分權力分散給下屬，而不是把與“權”同時存在的“責”分散下去。換言之，當一級主管把某幾種決策權授給二級部屬時，雖然二級部屬因而獲得該決策權，但一級主管仍然負有相同的責任。

例如，一個防疫站長，當他所管理的科室不能按期完成任務時，即使科長覺得自己應負完全責任，但該站長還是避免不了要最後負責。

傑出的管理專家史羅馬曾說過：“責任是某人肩負的某種東西，無人能授予它。一個負責任的人将永遠負起責任，而一個不負責任的人永遠都必定是不負責任的。”

作為主管，你應該記住這一點：錯誤是授權的一部分。下屬犯錯誤幾乎是肯定的，尤其是你的授權剛剛啟動，下屬們初次獨立決策完成任務時，失敗和錯誤在所難免。你應該預料到并接受下屬所犯的一些錯誤，意識到你對這些錯誤的後果有義不容辭的責任。

其實，下屬錯誤對于組織來說并不能完全記入“損耗”，有時會是“代價”，能用它換來其他更加寶貴的東西，如能力提高、經驗、經典案例等。代價并不太大地犯錯誤，對于下屬來說常常是很好的鍛煉機會；對于高明的主管，他也能意識到，提升管理水平，樹立威信的契機來到了！

一個信心十足，決定授權的主管應該大聲對下屬說：“别怕什麼失敗，充分行使你們的職權吧！全部責任由我來負！”

授權不是代理職務

代理職務是在某一特殊時期，依法或受命代替某人執行其任務，在這個代理期間，代理者相當于被代理者的職位，是平級關系，而不是授權關系。

而許多主管并不能完全區分代理與授權的差異，在把一件任務交給下屬去完成時，他們總是說：“小王，這件工作由你負責，我就不管了。”

代理的發生，常常是主管經理因為外出或被其他重要事務纏身，本部門本公司群龍無首時，由主管任命或按程序規定選擇适當的人在主管不能管理部門時代行職責，負全部職權與責任。

代理指向的常常是日常性管理工作，而授權則要針對具體的工作任務。

代理人的選擇客觀上比受權者選擇更受局限，前者要求更多的是對主管意圖的理解和在部門内的權威魅力。

代理關系常常伴随主管歸來或恢複行使職權而告終結，而授權關系則穩定地存在于任務完成的整個區間。

代理與授權的深層關系在于，高明的領導者會通過這兩種手段物色他的高級助手或接班人，在這種情況下，代理和授權之間的界限會變得十分模糊不清。

授權不是助理或秘書職務

有一位主管宣稱在他的部門内是充分授權的，因為他整整有五六位專職秘書和一個助理、幕僚班子，他的每一項工作都能得到他們的幫助。

如果把“小王，請把這份文件複印三份”之類的管理工作稱為“授權”的話，授權真的無處不在。

然而，授權是不同于助理、秘書甚至幕僚工作的一種高難度管理手段。助理或秘書隻是幫助主管工作，而不承擔責任，授權的主管依然應負擔全責；在授權中，被授權者應當承擔相應的責任。

助理和秘書完成事務性工作，或在決策性工作中提供基礎性的材料，即使他們由于出色的領悟力和深刻見地，使他們的個人意見成為主管的決策，此時，決策的“版權”也完全是主管的，助理或秘書的角色總是隐在幕後的；而授權則是把下屬推向前台，讓他獲得充分展示自己的舞台，在被允許的決策範圍内，授權下屬獨立決策，此時，決策的“版權”頁上寫着受權下屬的名字，而他們也必須為他們的決策負起責任。

授權不是分工

現代組織無疑是社會大分工的産物，這是組織産生和生存的大背景，而現實中，分工的精神已成為人類社會的一種基本的行為方式。

當有人告訴你說波音737飛機的制造涉及幾十個國家上百個廠商的參與時，分工的工作方式得到了一個典型的呈現。

組織内部分工同樣是大量存在的，在管理的初期，甚至于在中國六七十年代的農村，生産隊長也已經把“分派工作”當作了自己工作的一個重要内容。直到今天，許多主管仍然把分工和受到提倡的授權相提并論，相互混淆。

分工是在一個集體、組織、團體内，由各個成員各負其責，彼此間無隸屬關系。對于主管來說，恰當地為下屬進行分工，是将工作任務合理切割的過程；而授權則是授權者和受權者有上、下之間的監督和報告關系。

分工和授權的區别還體現在工作任務的中心不同，在分工中，主管處于任務中心，主管的工作重心是協調下屬的工作，以保證任務被恰當地完成；而在授權中，任務中心向垂直的下層移動，受權者在任務完成中擔當重心的角色，而主管作為獨立于任務的上級，聽取有關工作的報告，解決超出下屬能力權限的各種困難。

分權：授權的擴展與制度化

大量的管理學著作都曾詳盡地論述了分權與集權的問題，那麼，授權與這個問題的讨論之間是什麼樣的關系呢？

分權是授權的延伸和擴展，授權是分權的一種重要形式。按照經典的管理學理論，分權主要有兩種形式，一種是制度性分權，另一種便是工作授權。而事實上，前者的實質與後者相同，都是将權力或職權按照組織的規定較長時期地留在中、下級主管人員手中，最終形成制度或組織的形式。

分權是在與集權的對照中提出的概念，集權意味着職權集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。絕對的集權，意味着沒有下層管理者，就如同在一個醫院裡，沒有内科、外科等科室主管人員，僅有院長一樣，其正常運轉是不可想象的。而職權的絕對分散意味着沒有上層的主管人員，形同一個醫院沒有院長，其正常運轉更是難以想象。

集權和分權是一個連續态的兩極，中間有無數兼有集權和分權特征的狀态點，根據這些點靠近的一極的性質，可大體分成兩類，即集權制(System of Centralization)與分權制(System of Decentralization)。集權制和分權制具有不同的特征，集權制的特征：

·經營決策權多數集中于上層主管，中下層隻有日常的業務決策權限；

·對下級的控制較多，如下級的決策前後都要經過上級的審核；

·統一經營，統一核算。

分權制的特征：

·中下層有較多的決策權；

·上級的控制較少，常以完成規定的目标為限；

·在統一規劃下可獨立經營，獨立核算。

在“集權—分權”模式中，授權的比重越大，分權的程度也相應地越高。這對于組織而言，帶來的影響是：

·組織層次管理的決策數會更多。

·組織低層次管理的決策更加重要。例如，在沒有請示任何上級的情況下，工廠管理人員批準的資本支出數額越大，分權程度就越大。

·被組織的低層次管理做出的決策影響的職能更多。例如，凡是允許分廠唯有制造方面有決策權的公司，其分權程度就小于那些也允許分廠做出财務以及人事方面決策的公司。

·管理人員必須與其他人一起審核的決策更少。在完全不必審核時，分權程度就較大。在決策之後必須上報上級時，分權程度就較低。如在決策之前必須請示上級，則分權程度就更低了。被請示的人越少、管理層次越低，則分權程度較大。

授權的要素

授權行為一般由三種基本要素構成：

·工作指派

·權力授予

·責任創造

在授權過程中，工作指派向來最受主管、經理們的強調。不過，許多管理者和主管、經理們在進行工作指派時常常存在兩方面的錯誤：其一，他們往往隻讓下屬獲悉工作性質和工作範圍，而未能讓下屬明确他所要求的工作績效，這一點實在是主管在授權過程中的一大敗筆，因為如果下屬對主管所期待的工作績效不甚了解，他們的努力在客觀上就缺乏一個目标。這同時給主管的授權後管理帶來困難，因為主管無法依據事先确立的績效标準對下屬實施考核，獎優罰劣，這是一筆管理損失。其二，主管有時會把必須由自己分内完成的工作也指派給下屬，他們未曾意識到，并非主管的所有工作均能授權于下屬來完成，這些不能授權的工作是可以以一定标準由主管做出判斷的，這一點在本書後面部分有專門論述。這裡給出的例子是，目标的确立、政策的研究與拟定、員工的考核與獎罰等等，這是主管工作的“命脈”，不可謀求假手他人。

在指派工作的同時，管理者應對下屬授予履行工作所需要的權力。這就是“授權”兩個字的由來。“權力授予”與“工作指派”之間應是怎樣的關系，權力授予的合理區域應該是多少，這是實施授權的主管最為關心的問題。主管所授予的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，這體現了權力授予的原則，即以完成工作為最終目的。客觀上，工作任務的執行所需要的權力——用來調動完成工作所需的人、财、物、信息等組織資源——構成了權力授予的合理限度。

在權力授予中最主要的問題，也是授權管理的難點之一即是權力授予的适度問題。如果授予的權力不足以支持工作任務完成的權力需要，則指派的工作難以完成，授權因而喪失其意義；然而，如果授予權力過度，超過了執行工作任務實際的需要，則勢必導緻下屬濫用權力，授權帶來的負面作用太大，同樣會導向授權失敗。

授權的另外一個要素即為責任創造，其含義在于，主管在進行工作指派和權力授予之後，仍然對下屬所履行的工作績效負有全部責任。這即是管理上所謂的“授權不授責”原理。這意味着，當下屬真的無法做妥指派的工作時，主管将要承擔其後果，因為下屬之缺陷将被視同上司之缺陷。

許多主管在這裡犯的錯誤是當他發現下屬無法做妥指派的工作時，均試圖将責任推卸到下屬身上，他們以為責任随權力一同下移了，而事實上卻恰恰相反，權力在管理中有向下分散的趨向，而責任卻有向上集中的趨向。

責任創造的第一層含義是對主管而言，第二層則是針對下屬的。即為了确保指派的工作能順利完成，主管在授權的同時必須為承受權力的下屬創造完成工作的責任，在主管和受權下屬之間建立起一種連帶責任關系。下屬若無法圓滿地執行任務，則身為授權者的主管可以唯他是問，這當然并不妨礙主管承擔對任務的最終責任，尤其是當這件任務涉及本公司、本部門之外時，更是如此。

授權的十一條原則

管理學家們所讨論的一個長勝不衰的話題是管理學本身到底是什麼？他們的一個結論是，管理學既是一門科學，又是一門藝術，即是說它随實際管理者的領悟力和才情而呈現出不拘一格、五彩缤紛的局面。

作為一種管理技能的授權，同樣是科學和藝術的結合，它其中包含着能用科學概括、歸納和總結的東西，又有隻能依賴于藝術思維去把握的内容。

為了探讨各種授權所具有的共同性的準則，我們需要了解授權所涵蓋的範圍是怎樣的，即授權的内容：

·用錢之權

·用人之權

·做事之權授權中的“用錢之權”需要注意的同類有五種，即考慮預算内或預算外賬目的種類、金額的大小、正式或非正式的授予形式及下屬的級别層次。

授權中的“用人之權”包含兩個方面：其一，決定某個時間内要增加哪些人的權力；其二，在這些增用的人中，選用哪些特定人員的權力。

授權中的“做事之權”需依據下屬個人能力、工作性質等因素授予，以期下屬能夠自動、及時、有效地承擔面臨的例行工作，而不必事事都請示上司。

管理學家研究各種授權之後，不管提出哪種授權，總是存在一些共同的準則可以遵循，這些準則如下：

有目的授權

授權要體現其目的性。首先，授權以組織的目标為依據，分派職責和委任權力時都應圍繞組織的目标來進行，隻有為實現組織目标所需的工作才能設立相應的職權。其次，授權本身要體現明确的目标。分派職責時要同時明确下屬要做的工作是什麼，達到的目的和标準是什麼，對于達到目标的工作應如何獎勵等。隻有目标明确的授權，才能使下屬明确自己所承擔的責任，盲目授權必然帶來混亂不清。

因事設人，視能力授權

主管要根據待完成的工作來選人。雖然一個高明的組織者主要從所要完成的任務着眼來考慮授權，但在最後的分析中，人員配備作為授權系統至關重要的一部分，是不能被忽視的。受權者的才能大小和知識水平高低、結構合理性是授予權力的依據，一旦主管發現授予下屬職權而下屬不能承擔職責時，管理者應明智地及時收回職權。

無交叉授權

在現代組織中，即使是一個小的公司，也會有多個部門，各部門都有其相應的權利和義務，主管在授權時，不可交叉委任權力，那會導緻部門間的沖突，甚至會造成内耗，形成不必要的浪費。

權責相應的授權

授權解決了下級有責無權的狀态，有利于調動下級的積極性。但在實踐中又要防止另一種傾向，即避免發生有權無責或權責失當的現象。有權無責，用權時就容易出現随心所欲、缺乏責任心的情形；權大責小，用權時就會疏忽大意，責任心也不會很強；權小責大，下級就無法承擔權力相應的責任。因此，授予多大的權力，就必須要求負有多大的責任；要求負多大的責任，就應該授予多大的權力。權與責應保持對應、對等的關系。

逐級授權

授權應在直接上級同其直接下屬之間進行，不可越級授權。例如，局長直接領導處長，就應向處長授權，而不能越過處長直接向科長或科員授權。越級授權，勢必造成權力紊亂，造成中層主管人員的被動，部門之間的矛盾增加，破壞上下級之間的正常工作關系，不利于工作正常運行。

單一隸屬的授權

下級被授予的權力應當是确定的，這隻有在一個下級隻對一個上級負責的情況下才能做到。如果是多頭領導或隸屬關系不清，下級會感到無所适從，左右為難，難以行使被授予的互不相幹甚至互相沖突、幹擾的各種權力，當然也難以履行各種互不相幹或者互相沖突的職責，同時給授權之後的考核帶來困難。

适度授權

授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務所必需的。授權過度等于放棄權力。授權的客觀合理以工作所需為界，主管們應該清楚，某些權責是需要保留在自己手中的，必須親手為之，這主要指涉及有關組織全局的問題以及對授權的控制等。

充分交流的授權

主管在完成授權之後，所授權的工作任務并未從他的肩上卸去，隻是換成一種更有效率的方式，主管不能因為授權而放棄對于職權的責任，因此不存在管理的獨立性，科學合理的授權不應造成上下級關系的隔斷，這就是說，上下級之間的信息應該自由流通，使下級獲得用以決策和适當說明所授權限的信息。現代高科技介入公司管理，尤其是網絡的介入，為這種開放暢通的交流渠道提供了極大的便利性。許多世界知名的大公司在其公司的内部網絡上建立了類似的主頁，為上下級、同級之間的信息交流、謀求咨詢、協調溝通提供了一種便利的通道。

信任原則

授權，必須基于主管人員和部屬之間的相互信任的關系。一旦你已經決定把責任授予部屬，就應該絕對信任，不得處處幹預其決定，而部屬受權之後，也必須盡可能做好分内的工作，不必再事事向主管請示。從另一種角度，這種信任原則可以看成中國傳統用人之術中“用人不疑，疑人不用”精神的現代翻版，但不同的是授權所基于的不再是帝王将相的謀術，而是人本管理的現代理念。

有效控制的授權

授權不是撒手不管，撒手不管的結果必然是導緻局面失控，而失控會抵銷授權的幾乎所有積極作用。權力一旦失控，後果必然是不堪設想的。既要授權又要避免失控，既要調動部屬的積極性和創造精神，又要保持領導者對工作的有效控制，就成為授權工作中必須遵守的一條原則。有效的主管人員在實施授權前，應先建立一套健全的控制制度，制訂可行的工作标準和适當的報告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施。控制系統的設計和技術的運用，是授權主管需要學習掌握的管理技巧，其中最重要的一點是要求主管具有非凡的眼光和氣魄，為使控制不緻幹預授權，控制必須是比較概括的，其目的是可以看出部屬行為偏離計劃的現象，而不是幹預下級的日常行動。

有效授權的及時獎勵

主管在授權中的責任，不僅是授權的提出與實施，他還有責任為授權活動不斷地注入動力，這種動力有兩種，一種是來自外部，另一種是來自内部，後者更具有經濟性和便利性。提供内部動力的一種重要方法是對有效和成功的授權給予及時的獎勵。盡管主管們應用的獎勵手段大多是獎金，但是，授予更大的自由處理權，提高他們的威信——無論是在原職位還是提升到更高層次的職位上——往往有更大的激勵作用。這種有效的獎勵，将會使授權本身産生推動的力量，使你的授權達到新的境界。

授權的四種方法

授權的原則提供的是授權必然遵守的共同準則，這在某種意義上構成授權的底線。然而，原則本身并不能産生授權操作的具體方法。不同的授權方法會産生不同的效果，試圖授權的主管應對主要的授權方法了然于胸。授權的方法按照不同的維度，有不同的劃分方法。按照授權受制約的程度，授權的方法有：

·充分授權

·不充分授權

·彈性授權

·制約授權

充分授權是指主管在向其部屬分派職責的同時，并不明确賦予下屬這樣或那樣的具體權力，而是讓下屬在主管權力許可的範圍之内，自由、充分地發揮其主觀能動性，自己拟定履行職責的行動方案。這種方式雖然沒有具體授權，但在事實上幾乎等于将主管自己的權力——針對特定的工作和任務的——大部分下放給其下屬。充分授權的最顯著優點在于能使下屬在履行職責的工作中實現自身價值，獲得較大的滿足，最大可能地調動下屬的主觀能動性和創造性。對于授權主管而言則大大減少了許多不必要的工作量。充分授權是授權中的“高難度特技動作”，一般隻在特定情況下使用，基本要求授權對象是具有很高素質和責任心的部屬。

不充分授權是指主管對其部屬分派職責的同時，賦予其部分權限。根據所給部屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況：

·讓下屬了解情況後，由領導者做出最後的決策；

·讓下屬提出詳細的行動方案，由領導者最後選擇；

·讓下屬提出詳細的行動計劃，由領導者審批；

·讓下屬采取行動前及時報告領導者；

·讓下屬采取行動後，将行動的後果報告領導者。

不充分授權是現實中最普遍存在的授權形式，它的特點是較為靈活，可因人、因事而異，采取不同的具體方式，但它同時要求上級和下級、主管和部屬之間必須事先明确所采取的具體授權形式。

彈性授權是綜合充分授權和不充分授權兩種形式而成的一種混合的授權方式。彈性授權是根據工作的内容将下屬履行職責的過程劃分為若幹階段，在不同的階段采取不同的授權方式。彈性授權的精髓在于動态授權的原理。彈性授權具有較強的适應性，當工作條件、内容等發生了變化時，主管可及時調整授權方式以利于工作的順利進行。主管在應用彈性授權時的技巧在于保持與部屬的及時協調，加強雙向的溝通。

制約授權是指主管将職責和權力同時委托和分派給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互制約地履行其職責的關系。如會計制度上的相互牽制原則。制約授權形式的應用要求主管準确地判斷和把握使用的場合，它一般隻适用于那些性質重要、容易出現疏漏的工作之中。制約授權在應用中的另一個警惕點在于，警惕制約授權可能帶來的負面效應，過分的制約授權會抑制下屬的積極性，不利于提高管理工作的效率。制約授權作為較特殊的一種授權方法，一般要求與其他授權方法的配合使用，以其利，去其弊。

授權的十大要點

實施授權的主管們應該清楚地知道，任何的管理，包括授權，不僅需要通曉“他應該怎樣去做”，你還應知道“他怎樣做會有更好的效果”。在授權的過程中，存在許多細節，如果能對這些細節給予充分的注意，授權會取得良好的效果，我們把這些細節歸納為授權的十大要點：

主管人員心态的自我調适

許多主管不敢把權力授予下屬，這根源于他内心對個人權威缺乏安全感，對授權缺乏領悟。決心實施授權的主管首先必須進行心态的自我調适，勇敢地面對自己内心潛在的對授權的恐懼，建立起自信心。如果必要，可以參加例如卡耐基“溝通與人際關系”訓練班等課程，或研修有關著作，卡耐基式的成功心理訓練已經在美國的白領管理者中甚為風行。

引導各級主管明白授權的必要性

公司的各級管理者應該明白，如果他們被限制于從事一些技術性的工作，便無法充分發揮自己的潛能。管理者的績效不是用本人的專長技術來衡量的，而是要看他們是否充分發揮了下屬的能動性。

創造授權氣氛

授權主管應緻力于在全公司創造鼓勵創新、承擔責任的氣氛，這種氣氛将成為授權推行的深厚土壤，它能産生出的授權推動力是恒久而深遠的。

自上而下協調一緻的授權

應使管理層自上而下對于授權有深刻理解，由最高主管開始做起，一直推行到基層。每一階層的管理人員都應了解：為了公司和全體員工的共同成長，主管必須容許屬下做決定。如有錯誤，亦應妥善處理。為了授權制度能獲成功，公司必須準備付出這類錯誤的代價，并作為全體職員追求進步的成本支出。管理學家統計，假如允許新進的管理人員在低層次的管理工作上犯錯誤，則他們會從錯誤中學習，反而可以避免以後更大的錯誤，在數量上，後者的進益遠大于前者的支出。對公司和員工來說，這是“雙赢”的行為。

訓導受權者

授權不是一種單向的管理手段，而是主管與部屬之間的互動與合作。授權行動隻有同時得到受權者的認同，才能真正順利推行，獲得成功。事實上，授權正是訓練部屬的一個好方法，應該引導受權者認識到接受授權是個人追求進步的一個過程，讓他們了解到：這新得的權力和附帶的責任，會使他們日後成為好的管理者。受權不僅意味着接受了一份任務，還意味着得到了一個舞台，在這個舞台上，他的全部才華将得到充分展現，得到了一個脫穎而出、受人矚目的機會。

讓受權者明白該達成的結果

授權的主管應該在部屬前方樹立一個具有誘惑力而又清晰可見的目标，讓受權者明白期望的結果是怎樣的。主管應要求受權部屬把行動計劃寫出來，看他們認為自己該如何達到預期效果，并需要哪些協助，通過這種形式，主管可以确切地了解受權部屬對期望績效的認知程度。

主管應了解部屬的能力

優秀的主管不是依據部屬的技術和現在表現出的能力來分派職務，而是以他們的工作動機和潛在能力來決定。許多的主管無法充分利用屬下的潛能完成任務，這是失敗的管理，更是人才的浪費。主管應時刻記住：下屬是你寶貴的财富，你沒有理由不深入地了解你的部屬。

事先确立績效評估的标準

主管在授權的同時必須把績效評估的标準訂立出來并公之于衆，這有利于協助部屬和主管雙方适時地衡量工作的成果。在“以人為導向”的公司裡，考核标準不是由主管單方面制訂的，而是由參與其事的所有工作成員共同協助制定出來的。因此，主管應具有額外的自由來衡量自己的進度，并修正自己的計劃。當然，他們仍須負起全部的責任。

給予部屬制定決策的充分權力

授權是決策權的下移，要求部屬完成工作任務，就必須給予其充分的權力，這些權力包括部屬調用公司人、财、物各方面資源的權力，當然，這些權力必須是完成工作必需的。

主管給予适時的幫助

授權的主管對受權的部屬負有的責任包括兩個部分，其一是監督部屬達到預期成果，其二便是在下屬需要幫助的地方，主管應随時提供協助。授權主管在公司政策的理解，信息的擁有量上占據優勢。有效的授權主管會提供給部屬任何咨詢、讨論及施行時的各種協助，當然，主管不應去幹涉部屬的具體行動方式。

※授權已經成為一項必然的“戰略選擇”——它解放了主管，還員工以尊嚴和創造性，帶給公司管理升華的契機，你應當深深懂得——管理是“通過别人完成工作的藝術”。戳 了解更多。