真實的改變：這些領導者的認知原來是這樣提升的
第一，我們看到了什麼，我們對問題的理解是什麼；
第二，基于對企業問題的認知，我們如何幫助企業解決問題；
第三，具體的實效是什麼，不同行業的企業到底有了什麼樣的改變。
作者 | 孫嘉天 混沌學園課程主任、創新教練、混沌 Tob線上内容負責人
對企業領導力發展趨勢的理解
在過去的十幾年中，我曾為國（央）企做了近十年的風險管理咨詢；之後來到一家大型國企集團擔任人力資源總監；此後在混沌學園從事教學工作，陪伴各類型企業的領導者成長。在過去這十多年間，我和同事們一起見證了一個領導力的變遷過程。
早年間，我們說到一個人很有領導力，往往我們會怎麼評價他呢？我們經常會說這個人，敢想敢幹，抓住機會，幹就對了。一個好的領導者，往往特别地有執行力，特别地會溝通，特别地堅韌……對不對呢？
當然對，我們當然是非常歡迎這樣的領導者，那時候考察幹部往往都把這點放在第一位；但慢慢地我們去反思——在今天這樣一個充滿了風險挑戰的時代，如果僅僅還是隻強調幹，仍然最适合的嗎？
2020年的時候，有一個企業家很興奮地和我說，他最近選拔了一個特别優秀的幹部，我看他這麼激動就問為什麼？他告訴我說，這麼多人競聘，隻有這個幹部敢承諾我有三倍的增長，這個闖勁他喜歡。當時我就問了他三個問題，就是三倍增長的背後是什麼呢？基于哪些确定性的條件？有哪些需要面對的風險？
他沒有回答我，隻是說他的做法就是all in壓線下業務，抓住窗口期幹就可以了，因為他（企業家）過去也是這麼成功的。兩年後的一個論壇上，我又和他見面，聊起來才發現疫情對他們沖擊太大了。當年那個要三倍增長的業務團隊，人員是原來的30%。
我 們也看到了另外一群優秀的管理者，他們有什麼樣的特點呢？ 就是想得清楚，幹得漂亮。
比如飽受疫情困擾的上海，就有一個企業叫“陳香貴”，這是一家傳統餐飲企業，今年上半年也和很多企業一樣，遭遇了疫情風險的沖擊。但是他們的領導幹部，對于風險的認知和很多同行是不一樣的，他們比較早地看到了疫情的持續性，所以想方設法儲備了六個月的現金，盡早統一了内部思想，快速制定了社區團購等有前瞻性的決策，這讓他們的業務得到了很好的延續。
所以我們說如果過去十幾年，我們強調領導者的實幹精神，那麼現在我們除了傳統的溝通力、使命感、實幹精神，還要更多考慮風險挑戰，更多強調對于行業的本質認知。隻有領導者真正想得清楚，才能帶領團隊幹得漂亮。 當前企業領導力提升的痛點
由此一來就給我們的HR，給我們的企業大學，提出了新的挑戰——在當下的環境中，怎樣才能提升管理者（特别是中層幹部）的領導力，怎樣快速提高他們的認知，推動企業發展呢。問題越急迫，HR工作者的挑戰就越大，具體的痛點有四方面：
第一個痛點是内容。 什麼樣的内容最适合？過去講認知、講創新，很多都是西方學者的，有沒有能結合中國的實際，貼合中國企業來做的呢？這樣的優質資源很少，即使是内容爆炸的今天，也仍然稀缺。
第二個痛點是成效。 企業無論開展多少培訓項目，到了彙報的時候，領導都要問一個問題：培訓了這麼多人，到底有什麼變化？如果我們隻是彙報說，員工學習時長從原來的30小時增長到60個小時，那領導就說：那這又如何呢，到底有什麼變化呢？很難回答。
第三個痛點是費效比。 當前很多企業都在壓縮成本，降本增效。對于HR來說，一方面要節約成本，另一方面還要擴大培訓範圍，改善培訓形式，提高培訓質量，這就形成了一個矛盾。如何用有限的預算提高費效比，就是我們HR普遍面臨的一個挑戰。
第四個痛點是氛圍。 坦白說，HR用心搞好一次領導力培訓項目并不難，但是如何形成一個長期的氛圍，讓領導者願意學習，願意分享，願意提高，這是特别特别難的一點。
所以圍繞這四個痛點，混沌嘗試用一種學習模式來加以解決，取一個名字就是“線上學習營”。
它的本質還是一個學習項目，其價值就是盡量低成本、可規模化地幫助領導者認知升級，高效成長，那麼怎麼才能做到這一點呢，那麼不妨從混沌對于這件事的本質認知開始。
混沌學園對于問題的認知
（一）相信同學，本自具足
第一個認知是關于學員的。在混沌學園看來，每個企業員工都是“本自具足”的。什麼叫本自具足？用在領導力發展的問題上，就是說一個成年人，他内心其實什麼都明白，追求本質認知的能力他一早就擁有，那為什麼他現在不願意思考了？可能是過去長時間的慣性，也可能所謂的最佳實踐或思維定式把他給限制住了。換句話說，不是員工不行，隻是他的認知被遮蔽住了，所以混沌學習營希望給企業學員一種啟發的方式，幫助他揭開眼前的遮蔽，讓他對于問題更底層的認知 發揮出來，這是對于我們同學的理解。
所以混沌的學習營，不會逼迫任何人去做出很多的考試題，也不會用一套死闆的東西去驅使員工完成學習任務，而是希望讓員工真的感受到認知提升的價值，從“要我學”，逐步變成“我要學”。
（二）發揮數字化時代的優勢
第二個認知，是關于數字化時代的學習。提起數字化，很多HR朋友總是自然而然地會想到學習時長、完課率這些指标，為此總有人希望把原來的學習時長擴展到更多，一周學1節課不夠，應該學4節、5節……甚至8節課，因為這樣才有好的學習數據，才便于展現價值。
還有HR朋友認為組織一個學習項目不容易，幹脆一口氣讓員工學四周甚至六周……然而數字時代，并不是強調學習數據，真正的底層認知是要發揮好數字時代的優勢，提升費效比和學習體驗。
數字時代的學習有三個優勢。
第一，是拉近了普通人和專家之間的距離。 過去的專家需要見面才能了解，但在這個數字化的時代，通過技術連接，他可以給到你與線下近乎相同的體驗，尤其對于那些偏遠的地區，或者那些長時間得不到優質資源的領導者，這些專家的認知是非常“解渴”的，而且對于企業來說，也非常經濟；
第二，數字時代對于HR意味着可以通過大量的數字算法，來推送和篩選有價值的課程 。比如說混沌積累的數十萬同學的學習數據。我們非常清楚，哪些課程同學喜歡，課程中的哪一段的哪幾個知識點，同學最喜歡，我們可以把這些内容的提煉出來，精準地給到員工去提升效率；
第三個是數字化讓大規模的同時學習變成了可能 ，天南地北的同學在一個時間段内可以非常愉快地在一起交流。
目前混沌的學習營已經可以同時支持數千人同步開展一個項目，HR們能夠看到的不僅僅是員工的學習數據，更有員工學習前後認知的變化，而且成本低，規模大，所以這些是數字時代的特質，是我們在努力去實踐的。
四個關鍵字提升本質認知
有些企業HR經常問，說我們也想在企業内部開展線上學習項目，但是效果一直不太好，我也想借鑒混沌的經驗。但如果我把背後很複雜的組織行為學、認知科學或心理學都展示出來，估計大家也沒有耐心看。
不妨給大家用四個非常簡潔的關鍵字來進行分享， 這 也是我們線上學習營能夠推動員工認知升級的核心方法論。
（一）第一個關鍵字叫做問
我們看到，絕大多數的企業學習，都是通過行政命令來驅動的。HR發通知，說張三李四，我通知你于幾日幾時，開展一個什麼樣的培訓。員工内心會覺得：“好，這就是領導布置給我的一個學習任務，那這個任務我必須完成”——因為領導關心，因為HR關心，因為同事們都完成了，所以我也要完成，至于到底有什麼效果，他從一開始就不關心。
但是在混沌所提倡的學習方式中，我們一定要找到大家真正關心的那個内在問題，把它作為學習的一個大前提。
比方說一個領導力的線上學習項目， 名 字叫《 2022年 領導力學習班》 ，這就沒有問題的因素； 但如果你在下面加一個橫杠，多一個副标題，“如何成為90後心中的好領導”，這個問題立刻就激發了同學們對這個事情的關注。
當我們的問題越契合這些領導者内心想的關注點，這次學習可能就越成功。 所以隻要這個問題足夠 好，一定能夠調動内部學習的積極性。 優秀的企業HR，往往會把的問題和實際工作緊密結合，比如我們要做半年的總結，那我們能不能把這期學習項目的名字就叫做： 《回顧-上半年我們做對了什麼》，或叫做《破局-下半年，我們要做好的最重要的一件事是什麼》。
一旦我們把這種學習主題放在面前，員工往往會有耳目一新的感覺，好的開始是成功的一半，這就是問的價值。
（二）第二個關鍵字叫做聽
從小我們就聽課，但是在這樣一個信息爆炸的數字時代，我們需要聽的東西還少嗎，打開抖音，打開視頻号……到處都是，所以關鍵是如何選擇大家真正需要的好内容，讓内容精準去匹配之前那個問題。
混沌企業版目前有500+的優質課程，比如領導者關注如何開啟新業務，那我們可以讓他學習李善友教授的“第二曲線”；比如管理者想了解行業趨勢，可以聽一下黃奇帆老師的“雙碳經濟”；比如領導者關心如何提升團隊韌性，還可以讓他學習彭凱平教授的“韌性團隊”……
總之，這個課程往往要和我們前期所提出的問題構成因果邏輯，這個課程本身要有足夠的品質感，要有内在的認知，而不是僅僅停留在術和法的層面，要有道的提煉。
（三） 第三個關鍵字叫做說
光聽還不夠，如果我們想要讓員工能夠快速有進步，那就讓他“說出來”。
著名的物理學家費曼，他提出的學習方式就是一個人的認知變化要通過表達，通過教育别人來提升自己。簡單來說，就是一定要讓員工說出他認知的進步，他對這個問題原來是怎麼理解的，經過了思考，經過了學習，他的新認知是什麼，把這個東西整理出來，感覺是完全不同的。
隻有他親自表達出來的，才真正能夠“原汁原味”地理解，他的認知才更能夠照亮他人。
（四）第四個關鍵字叫做評
對于企業的管理者來說，你要想讓他開心，讓他持續地參與到這樣的過程之中，就需要給他評價，否則他怎麼知道自己是做對了，還是做錯了呢？他怎麼知道自己的認知輸出是不是幫助了别人呢，所以評價的目的是讓他知道，自己的觀點在點亮着其他人，在得到别人的關注。
很多年輕人通過這樣的方式，可以得到領導的認可；很多領導通過這樣的方式，讓自己的觀點被年輕人所接納。這樣就會持續地參與其中，問出更多的好問題，從而形成一個良性閉環。通過“問聽說評”這個教學方式的設計，可以提高大家的對認知的提升，更好的驅動我們的這個領導者，快速成長。
三大基石保證員工“有效”成長
如果你把“問聽說評”，比喻成是一輛車的運行機理，那麼一輛好車，顯然不能隻有機理存在，讓員工飛速成長，還需要有保障機制。
繼續用車做一個比喻，如果說我們車的運行機理叫問聽說評，那麼好課程就是這個車的發動機，好老師就是這輛車的駕駛員，好産品就是這個車的座椅，扶手等細節。三者合而為一，才能讓管理者喜歡學習，願意學習，才能讓他們的認知持續有改變，讓成長真實發生。
（一）什麼是好課程？
這個時代不缺内容，缺的是學員需要的好内容。作為一個企業的領導者，我們需要學習創新方法、外部趨勢、業務實戰，團隊成長。
熟悉混沌的企業都知道，混沌的課程，至少要經過三輪嚴格的打磨，才能夠或者叫才敢放到你的面前，所以混沌學習營的基礎品質是我們整個學習營，不斷地去推給企業的一個底層的基礎。
那麼可能你會問，不同階段的領導、不同層級的人員到底學什麼呢？混沌有500多節課，這麼龐大的基礎的數據庫，到底哪些課程适合我呢？
這是一個學習地圖供大家參考。
如果此時此刻，你的中高管團隊，特别需要打開認知的框架，或者說長時間幹一個事幹太久了，已經被束縛住了，那可以學一下李善友教授親自設計的“一思維”和“創新思維”這樣一套的課程。這是混沌最經典，最有說服力，也是現在最多人認同的好課程，有超過70%的混沌學園企業都在學習。 它 的價值 就是幫你理解創新背後的底層邏輯，打開認知的邊界；
如果你說，現在我們的企業要搞數字化，你可以先看看百麗鞋業、施耐德電氣走了哪些彎路，幫助領導者少犯錯誤，别花冤枉錢；如果我們的團隊缺乏活力，可以看看清華大學彭凱平老師的抗逆力，他講的是一個人如何塑造積極情緒，如何變得更有韌性，在挫折面前百折不撓……總之，這些課程都經曆了反複的打磨，也有着獨特的認知啟發，定能幫助你的員工有所啟迪。
（二）什麼是好老師？
如果把好課程比喻成車輛的發動機，那麼好老師就是駕馭車輛的司機。
混沌強調三師模式，第一類，就是包括李善友教授、彭凱平老師這樣的大師，幫你傳遞認知；
第二類老師，就是包括我在内的混沌教練，我們的任務是激發大家的本質認知，讓領導者不斷地進行思考。我們不是簡單地評價對錯，而是鼓勵大家不斷去思考本質；
第三類老師就是我們的學員，學員之間那種互相點亮，是我們最熱衷和最期待看到的。因為 再好的專家，再優秀的教練，也不可能精準地了解你的企業，所以好的學習有的時候是互相借鑒，互相學習。一個年輕的管理者，他的想法也有可能被高層所吸收； 而高層的戰略想法，也可以通過這個方式來激發共識。
試想一下，如果一個公司開會，領導讓員工去說話，大概率他不敢說。 但是在這樣學習營的模式下，大家都是同學的身份，那麼相互點亮就變成了一個自然而然的一個事情，很多經驗也可以快速分享，所以我們這些老師其實是在共同搭建一個好的場域，幫助我們共同認知升級。
（三）什麼是好産品？
第三來講一些混沌企業版的能力。我過去應該是用過市面上幾乎所有的企業成人學習的産品，大家價值主張不同，各有千秋，但是我覺得最好的産品，一定是簡潔的，輕松的，穩定的，可靠的和安全的。
我經曆了上百期的學習項目，總會有HR很抱歉地說，不好意思，我們領導改了時間了，原來說下周開的學習營，調整到今天可以嗎？混沌的班主任說沒問題，放下電話3分鐘，我就能幫你開通；
還有的企業，戰戰兢兢地問我說，我們公司人特别多，有2000人，能在你這個平台上同時學習嗎？混沌學園的APP即使數十萬人在線也是沒有問題的，所以也請放心；
還有的企業在開展學習營時說，我們要增加人員，或者多任務要并行，沒問題，混沌的産品也能支持你，至于電腦看課、學習數據、隐私保護、作業分享之類的功能更是最基礎的問題。
總之，混沌ToB的産品就是希望讓大家的時間越來越省，信息越來越安全，學習體驗越來越好 。
混沌線上學習營到底有什麼效果
（一）金融服務行業案例：如何幫助銷售團隊提升轉化率
如果你問我，該如何打開這些中層管理者過去比較封閉的視野呢？
那我首先推薦你學習的混沌的創新思維，這是混沌基于李善友教授“一思維”的理念開發的學習産品。混沌的教練會幫助大家，在這裡面找到你工作問題背後那個“真問題”，幫助你聚焦一個點來解決這個問題。
我舉一個真實的例子，有一家北京的金融服務企業，面對的同質化競争已經到了白熱化的程度。所以這個公司的銷售負責人就很焦慮，他最關心的問題是：團隊如何提升銷售的轉化率？
那麼在聽了創新思維之後，加上我們教練的引導，其中一個幹部就有這樣的轉變，他原來認為轉化率低的本質原因在于産品不行，缺乏差異性；但是經過課程學習和教練引導，他發現在當前的監管環境下，短時間有巨大的差異也不現實。所以還是要内求，他就想起他的另一個問題，就是隻能賣一款産品，所以客戶的其他需求都無法滿足。 學習營期中他茅塞頓開，與其向公司去抱怨不如争取去發揮優勢，争取去售賣其他的産品，這樣其實都是轉化率。
這個認知的進步看起來很簡單，但是現實中确實舊認知束縛住了他，需要有一個“火花”來激發，這個學習項目就是激發他的火花。
（二）能源行業案例：如何業務團隊思考“第二曲線“
第二個例子是一家上海的能源企業。我們知道很多能源企業，都在思考如何從傳統業務向新業務轉型，此類企業的領導者最關心的這個問題是，如何快速地比競争對手先一步，啟動新業務。
這個團隊當時聽的課程叫“第二曲線”。過去這些領導者的舊認知，就是要以身作則，要加班加點，要帶着年輕人沖在最前線上。後來我們讨論，如果真的想低成本地搞一個第二曲線出來，光這麼做還不夠。
他們聽了這門課之後終于理解到，表面上是業務問題，其實本質是組織的問題，如果還以原來的組織模式去做，利益上是有掣肘的，所以關鍵是要敢于讓獨立的小機構來進行快速地探索，應該單獨切一個獨立團隊授權來做。這是他們想清楚的一個事情，所以後來HR推動組織方面的變化，各方面都很支持。
（三）汽車行業案例：如何幫助研發團隊的領導者理解用戶
第三個案例來自一家汽車制造業企業，這家企業也在從傳統的油車向新能源汽車轉型。HR的痛點在于，很多做研發的管理者，往往都是985、211院校畢業的，本身的技術功底過硬，對于技術的追求是很深的。然而需要提升的，就是這個群體的用戶思維，搞懂用戶到底要什麼，所以他們和混沌共同啟動了“用戶思維”學習營。
通過學習混沌創新領教任鑫的課程，理解什麼是用戶的真需求。其中有一個軟件方面的技術幹部，他關心的問題是如何幫助用戶提高續航旅程。他原本的認知是公司研發能力不行，所以無法做出超越對手的産品。
但是在學習營中，混沌的教練提問，你的觀點可能是對的，但是我們還有更現實，更低成本的方法嗎？你就基于你的崗位，能不能做點不一樣的事情？ 後來他不斷思考，也有了一個新的認知，那就是用戶其實也不指望有一個完美的發動機，或者一種用電模式，徹底地解決旅程焦慮的問題，用戶真正在意的是不确定性、一種不安全感。
他的任務不是期盼公司從硬件技術上解決，而是可以帶領團隊發揮優勢，幫助用戶進行一些旅程的規劃，幫助用戶梳理清楚該在什麼地方加油，在什麼地方充電，在什麼地方換輪胎，幫客戶把旅程規劃好。
這種本質認知的變化，真是一種涅槃的感覺，有了這樣的洞見，學員自己的這種雀躍感也讓我們所有人為他欣喜。
（四）銀行業案例：如何幫助中層員工帶好年輕團隊
第四個案例，來自于一家華東地區的大型國有銀行（上市公司），HR的需求就是我們的中層該怎樣帶團隊。這些中層普遍是總行的部門負責人和支行的業務負責人，總體以80後為主，他們業務幹得不錯、技術能力也強，都是對公司忠誠度很高的老員工，但是在激發團隊主動性方面做得不夠理想。
當時這家公司學習的課程是《敏捷團隊》。學習營一開始，就有幹部就反映問題，說現在這個就業形勢，年輕人能夠進銀行工作真是不容易，但他們花了那麼多的精力，進來之後就躺平了。她認為就是這屆年輕人不思進取。
後來經過教練更深入地引導，她發現其實這些年輕人在大學裡，很多都是社團明星，學生幹部，有很好的創新精神，怎麼到了她麾下就不行了呢？
關鍵在于他們的包袱太重，很多隐形的東西束縛住了他的手腳，所以這個幹部後來也認識到，關鍵的認知不是去責怪年輕人不思進取，而是要力所能及地幫年輕人卸下包袱，大膽向前。
（五）商貿行業案例：如何幫助管理者不拼關系拿業務
也許你看到這裡，會湧現一個問題，那就是這些案例企業往往源于一線城市，如果我的員工不在這些地區，混沌的學習模式是否有效呢？
不妨看一個遼甯的商貿企業案例。這家企業是一個中等規模的國有控股企業，他們的領導者特别關心如何提升中基層幹部素質，于是通過混沌大連分社開展了領導力學習營，短短一周認知就有了明顯提升。
比如說有一位中層幹部，她要面臨的問題是如何整合資源，推廣一種新的合作模式。在她原來的認知裡，解決這類問題就是要軟磨硬泡，拼私人關系，這就給她的心理帶來了很大的負擔。
但是打開了認知之後，她隔天就用到了自己的工作中而且立竿見影——用她自己的話說：“如果我能把這種新的商業模式能夠給供應商們帶來的價值說透，很可能對方會主動地願意配合我”。
所以我們發現，地區也好、行業也好，都不是認知升級的瓶頸，隻要企業需要，混沌一定可以幫助我們的領導者認知升級，想得更清楚，幹得更漂亮。
總結：混沌學習營在傳遞什麼樣的價值觀
截至今天，混沌已經積累了1500多家的企業版用戶，20多萬企業學員，像學習營這樣的線上學習模式，已經是央企、國企、外企、民企的共同的選擇。
我們也會不斷努力，提供更優質的好課程、好教練、好産品來幫助企業，共同提升領導能力。最後，我也想說，混沌學園做了這麼多事情，說到底是希望喚醒一種價值觀，讓業績增長和領導者成長實現雙赢。為此，我想說三個相信。
第一，真正相信認知提升的價值。 希望企業管理者，先思考再行動，千萬不要陷入“總是沒有時間好好思考，總有時間再來一次的怪圈”。
第二，相信共同學習的價值。 曾經我輔導過山西太原供電局的一個老同志，他已經快退休了，但學習非常積極。他說當年我們這批人沒有條件去上大學，但是在這個學習營裡我們感受到了大學的氛圍，雖然短短的一周，但讓我覺得很幸福；還有一個互聯網公司的新員工，他對HR說：“在過去，沒人在意過我的觀點，隻有在這裡（學習營）我的觀點才能被别人點贊，才能被大家看見，我真心地感謝你”。
第三，相信成長的價值。 未 來的企業怎樣才能吸引和留住更多的人才呢？很重要一點，就是我們能不能幫他成長；未來的領導者，能不能讓更多的員工喜歡你，很大一方面在于，你能不能夠幫助你的團隊真正成長。
最後，誠摯感謝參與過線上學習的HR同伴，感謝你們的反饋讓混沌越來越好，我們将來也希望把更多的經驗，分享給我們的HR夥伴，讓我們能夠共同助力每一人、每一組織成就不凡。
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