做個積極主動的财務人

1、背景

上周聽了錢自嚴老師講得《高效能人士的7個習慣》中的第1個習慣---積極主動的直播，深受觸動，故做此學習筆記

先來回憶一下這7個習慣：

2、核心原理

“積極主動”首先我要明白它是一種思維模式(see)，而非行動模式(do)

用計算機的語言來描述

就是我們人生的程序，我們要自己積極主動去編寫

注意一定是自己

而不要交給你的爸媽、上級、朋友等來幫你設計

這個習慣被放在首位

是因為隻有有了這個習慣

其他6個習慣才有立身之本

我們知道每個習慣對我們影響機制：see(思維認知)→do(行動)→get（結果），如下圖：

我們如果要改變的我們行動，最徹底的一定是從思維上面去改

如果隻是從行動上面去修改，隻是表明地更改

我曾經聽過一個這樣的故事：

一戶人家門口放了一個垃圾桶，裡面的臭垃圾招來了很多蚊子

這戶人家就很煩，拿着各種東西趕蚊子

但是趕走蚊子一會兒後，蚊子又來了，這戶人家不勝煩惱

直到有一天，他們把這個垃圾桶移走

從此就不再有很多蚊子打擾

這個故事裡的拿各種東西趕蚊子就是'從行動上修改'

而“移走垃圾桶”就是'從思維上修改'

卓越之人必有卓越之思維

而積極主動給我們傳遞的核心思維是：

我有選擇的自由

并對我的選擇負責

我有選擇自由，我們後面案例專門分解

并對我的選擇負責，這條原理讓我想到了牛頓第3定律：

作用力與反作用力總是同時存在的

其中我的選擇就好比'作用力'

而反作用力就是我們選擇後的結果

我們必須意識到這是自然的結果

我們須對其負責，否則就是逃避、消極

好比生氣時我們選擇用拳頭用力催打堅硬的牆壁

就必須承擔'手破血流'的後果

現實中，我們很多人

第1不願意積極主動選擇

第2做出了選擇，卻死活不願承擔選擇後的結果(主要壞結果)，而是拼命逃避

這樣的人生怎能高效與卓越？！

3、我思故我在和我在故我思

是我思故我在，還我在故我思呢？

大家在繼續往下看時，不妨停下來自問自答一下

積極主動的人生是'我思故我在'模式！

以上分解可能有點抽象

老師分享了一個案例：

我工作忙地昏天暗地

所以我想學習充電的時間都沒有

真是無能為力

上面這種狀況我們就是模式'我在故我思'：我的工作忙地昏天暗地這個'我在'決定了我沒有學習充電的時間這個'我思'。

如果轉變思維為'我思故我在'模式呢？

因為我從來沒有把充電和學習在思想上足夠重視

所以導緻我能力逐漸不能适應現狀

工作效率日益低效

導緻整體處理危機，從而越來越忙。

模式一轉變，是不是一下子積極主動了？“我沒有足夠重視學習和充電”這個'我思'導緻了我現在的“忙亂低效”這個'我在'。

當然模式轉變不是終點，重要的是基于這個思維，推動我們行為改變：

基于'我思故我在'的思維

我理解了'磨刀不誤砍柴工'的道理

所以我每天擠出時間對工作進行梳理和規劃，該标準化就标準化、該模闆化就模闆化、該流程化就流程化，從本源上解決問題

并積極充電學習

這樣我的效率就逐步提升上來了

總結下：

1、低效能---我的現狀是過去的環境造成的

高效能---我的現在是我過去的選擇造成的

2、思維決定行為，行為帶來結果：see→do→get

4、我們有選擇的自由

我們任何人對于刺激反應模式分為2種：快和慢

1）快的模式示意圖如下：

2）慢的模式示意圖如下：

大家覺得受到刺激時反應慢點好？還是快點好？

老師說'慢點'要好些

快的反應模式：刺激→馬上反應

因為反應過快，絕大多時候是一種應激行動

逞一時快感

這種反應多半是感性的、非理性的、情緒化的

是基于外部環境做出的反應

這個時候，我們常常隻想着開始，卻沒有想過如何收場(也沒時間來想，因為我及時反應去了。)

感覺要靈敏

反應卻未必要快，不妨遲鈍些

三思而後行

慢的反應模式：刺激→我有選擇的自由→反應

就是我們在刺激與反應之間我們隔着一個'選擇的自由'

我們三思而後行

我們依據我們笃定的價值觀做出反應

而不是一味情緒宣洩

有人說，如果有人放肆罵我、貶低我，我們覺得我的尊嚴受到踐踏了，我也要隔半天罵回去嘛

首先，我們選擇罵回去還是延後罵回去

我們都有選擇的權利

其次，别人罵我、扁我，我們的尊嚴就真的受到踐踏了嘛？

沒有的

我們内心的尊嚴深埋在我們内心

如果我們不親手把我們内心向别人打開

我們的尊嚴怎麼可能受到踐踏？！

我們都是成年人了

這點我們希望我們能深刻認知

書中提到了弗蘭克在納碎集中營中，被納碎分子做人體實驗，這個刺激不可謂不大吧？但弗蘭克卻思想着自己出獄後向大家演講這段做人體實驗的場景，哪怕自己現在被别人做人體實驗，他都覺得自己可以保持思想的自由---别人可以禁锢我們的身體，甚至可以毀滅它，但他們永遠别想禁锢我的思維，我們永遠可以有自由之思維。

弗拉克悟出的這種自由---我們稱之為人類的'終極自由'，難道我們還敢說我們沒有選擇之自由嘛？！

積極主動的人是'慢反應'

消極被動的人是'快反應'

5、2圈模型

書中分析了一個'2圈模型：關注圈和影響圈'，如下：

看到此處，大家不妨停下來，在紙上列出來我們最近關注到的事情：

比如我最近關注到的事情如下：

1）劉德華小滿廣告事件

2）王心淩一句“愛你”砸出老粉

3）俄羅斯與烏克蘭戰争

4）上海封城

5）央行5年期LPR下調

……

接下來我們在上面的清單選出來那些事情是我們可以影響的

上面5件事其實我們都是不能影響的

老師舉了例子說

他一個朋友在上海，上海封城這個事我們沒法影響

那上海封城這件事對于老師朋友就屬于'關注圈'的事

那麼我們是不是就不能幹什麼呢？

當然不是

老師的朋友喜歡畫畫，但平常忙于工作沒有時間

剛好利用這個封城關在家裡的時間好好學習畫畫

一下子就覺得時間過的非常快和快樂

有些人一聽說封城(刺激)→因為關在家裡很苦悶而生氣(反應)

而老師的這個朋友的模式封城(刺激)→學習畫畫(選擇自由)→時間過得很快和很快樂

所以走出困惑的終結性自我回答：

在關注圈的事情，我們往往短時間内無法改變

但我們是否可以做那一件具體的事，令到這件事能朝着我期待的方向發展？

我曾經一位領導跟我說

我們所關注的東西，就是我們的未來的樣子

比如說我一直關注财務方面的東西

所以按照上面的邏輯我未來一定是一個财務專業方面人才

當然結合上面的2圈模型，現在我認為

其實關注到東西未必是我們未來的樣子

隻有我們通過針對我們可以做的具體事情地累積(即聚焦影響圈)

讓我們關注的事情不停地朝着我們期待的方向發展

我們關注才有可能成為我們未來的樣子

2圈模型着重要告訴我們的是: 聚焦

老師舉了3個案例

1）領導對我有成見：這個事情我們關注感知到了，但我們能改變嗎？永遠不要試圖去改變一個人，正如我們永遠也無法叫醒一個裝睡的人。那是不是我們就沒法作為了呢？非也，積極主動的人是有選擇地自由的，我們不要一直停留在關注圈打轉轉(領導為啥不喜歡我，為啥不待見我，為啥喜歡别人不喜歡我……)而是馬上回到我們的影響圈：我們是否可以做那一件具體的事，令到這件事能朝着我期待的方向發展呢？先自我問答，領導痛點是什麼？是報表提交的質量不滿意？是與業務部門的接口流程不清晰導緻财務業财融合緩慢……假設我們找到了一個痛點，我們就開始開幹，積極主動推動，幫助領導解決痛點，這樣領導可能就逐漸看重我們了。

當然最壞的結果，領導還是不看重我們，哪有怎麼樣，我已經積極做了我能做的，剩下的就是領導的問題，我們大不了可以選擇換個領導嘛，隻要我們積極把能力提升上來了。

2）上遊部門不配合本部門工作：在目前很多企業，業财兩層皮是常見現象。一個好的财務必然是要推動業财融合，從而真正地展現财務的威力。當然，業财融合說來輕巧，現實中可謂是困難重重，比如我們一定會碰到上遊部門不配合财務部門工作的情況，這也是關注圈，我們沒法改變，但積極主動的我們還是不在關注圈打轉轉，而是馬上回到影響圈：我們是否可以做那一件具體的事，令這件事能朝着我期待的方向發展呢？

财務在推動業财融合過程中需要其他部門配合的工作，我們可以按隻對财務有利和對财務和對配合部門都有利的2大類事情：

A隻對财務有利：這種事情，當然不是隻對财務有利，肯定對公司有利，如果對公司沒有好處，對配合部門也隻是增加工作量，我們直接叫停即可。如果對公司有利，其他部門又不配合，那我們就要直接去找大BOSS了，将這件事的對公司利弊陳述給老闆，向老闆求助，老闆這時自然會說那我們開個讨論會推進下。

當然大boss也可能覺得我們推行的事就是隻對财務有利，而不予理睬和支持，這時我們财務也要反省是否真的對公司不利，如果确實努力了，老闆還是不支持，我們還是有選擇的自由，我們可以選擇換個老闆嘛或者暫緩推行，看看老闆的痛點在哪裡，先解決老闆的痛點，回頭再來推行我們的業财融合。記住，我們任何時候都有選擇的自由，并聚焦到一件件具體的事情，讓事情朝着我們預期的方向發展。

不謀全局者，不足謀一域。不做一域者，怎能做全局？！

B 對财務和配合部門都有利：這個情況，我們就要找出配合部門的痛點，并将他們的痛點與我們推行的業财融合事項關聯起來，找到其中的契合點。比如财務做流程梳理：把隐形流程顯性化，并把跨部門的流程接口進行職責明确，這樣跨部門共作時，大家不再相互扯皮推诿，數據也在有條不紊的按照流程在流轉和同步，這樣配合部門的效率就能提升起來，同時大家出各種數據的口徑也能一緻，節約了大量對數據的工作時間。

3）我工作公司所處的行業在衰退：這個也是關注圈的事情，我們無法直接改變，我們必須回到影響圈，我們是否可以做那一件具體的事，令這件事能朝着我期待的方向發展呢？首先，任何一個行業都有好的公司，也許我們公司就是這樣的好公司；其次，就算我們這個行業正在衰退，并且我們公司也管理很混亂、很奇葩，我們也可以認真地從這些混亂和奇葩中學到很多東西，一個企業很正規我們可以學很多東西，一個混亂的公司我們可能可以學到更多東西---我們可以反思奇葩或混亂的本源，并思考解決之法，并從當下工作中提煉萃取相關知識點和模型，從而提升自己。

我們一生有50%左右的時間在工作，如果不熱愛我們的工作，那将是一場巨大的痛苦。行業衰退，我們可能沒法熱愛我們這個行業；公司混亂，我們可能沒法熱愛我們這個公司；但，無論怎麼樣，我們必須都熱愛我們的工作，因為熱愛我們的工作，就是熱愛我們自己，而從工作中學到本事是最好的熱愛自己。

6、我的影響圈---職責的擴展

我們的工作常常圍繞公司給我們畫定的'崗位職責表'

但是僅僅做好我們的崗位職責表中的工作是不夠

我們要基于我們的職責表進行往外擴展

以下是老師分享的一張圖：

據上圖我們可從4大方向擴展：領導藝術、技術能力、社交能力和修身養性

1）領導藝術：反饋輔導(做好反饋和輔導，對上對下和平行)、翻譯任務（沒有翻譯和分解任務的力，就沒有領導力）、服務下屬、激勵賦能（通過激發團隊潛力，實現1+1>2的效果，從而為公司做出貢獻）

2）技術能力：專業建議（财務工作的核心價值之一就是提出專業意見，助力決策。）經驗總結（磨刀不誤砍柴工）、跨界探索(做公司或行業的大财務，不要做财務部的小财務。)、項目管理(培養自己的橫向管理能力。)

3）社交能力：情感賬戶(在公司尋找同盟軍，積極響應對方的協作，為後面我們推行業财融合奠定基礎。)協作響應(積極響應相關部門的協作，比如對方召開會議，我們總是第1個到場予以支持，這其實就是在往對方的情感賬戶進行存款。)、傾聽需求(同理心、複述，聽有時比說更重要，知彼解己。)外語技能（可以看更多外國财務專著、可以進外企，把我們的财務水平拉到國際水平。）

4）修身養性：校正思維、修正習慣、塑造性格、傾聽心聲。

以上都是我們的影響圈，我們要給自己畫一個能力畫像，我們想變成一個什麼樣的人，目前還缺什麼本領或關系，列一張清單，缺啥能力就去學習，想建什麼關系就去建立。

我們不妨結合自身情況，從上面圖中選取1、2項行動進行落地

積極主動的我們一定要知道

工作不止是一個謀生之道，更多的是讓我們自我提升的平台

我們一定要以極度熱愛的态度去從事我們的工作

而非一種不得不做的态度

下面分享一個721學習模型：

就是我們的能力提升70%來源于我們的實踐和經驗，換言之即我們的工作

我們要從我們工作遇到的問題、流程、案例等深入學習和總結、刻意練習

從而自我提升

總之

我們要成為什麼樣的人