企業管理崗位越來越多，最後人效低，人浮于事，機構臃腫
财務在企業當中是很重要的，每一個老闆都很重視财務，在老闆眼裡有三個東西特别重要，首先是業務，帶來企業業績的人才，然後是人力資源部給企業招來和培養更多的人才，保證人才的供應，再然後是财務，幫老闆管錢和管賬。 但是财務人員幾乎在所有的企業都拿固定工資，到了年底，财務人員就要找老闆加工資，那麼怎麼加工資？是很多老闆的痛點。 我去到很多企業，發現财務人員的穩定性很差，這個跟新手是有較大關系，因為财務人員在企業拿着低工資，所以不會跟企業一起幹。 我有一次到一家學員企業去，他們公司财務部有二十個财務，有個最大的特點是什麼？是每個财務的工資都很低，那個時候每個财務兩三千塊錢一個月。然後我就問他怎麼這麼低的工資，老闆說，沒關系他們都是新來的，都是剛剛大學畢業生，沒什麼經驗，招了很多。 這些人的最大特點是什麼？做了一到兩年紛紛離職，所以他的财務部門工作效率非常低，我就跟着那個老闆說，我說你這樣不行，不是你給他們發了低工資，你企業成本就是最低。我們要明白這個概念，因為你工資發的低，公司效率很低，人很多，你的成本一定不低。
所以老闆聽了我的建議，做了PPV産值量化，新來的财務人員，能不能做更多活？比如新來公司一年時間，一個月才拿三千塊錢，你肯定不滿意。那你能不能幹别的？過去你做内賬，現在能不能做外賬，你做一個企業外賬能不能做兩個企業外賬，除了做内賬外賬，能不能做預算做管控，如果你能做更多的東西，你的工資由三千變成四千，四千變成五千，讓員工看到每年都有增長機會，而這個增長背後也是員工價值和能力的增長，并且把他的能力轉變為公司要的結果和價值，這個很重要。 所以老闆要懂得給财務人員做職業規劃，職業規劃不僅僅是停留在表面，很多企業一說到職業規劃，你在我們企業好好幹，過了兩年晉升财務主管，再過兩年升副經理，再過兩年經理。你想得太美了，你的主管還在那裡，你的經理也不容易離職，你下面的會計怎麼可能在兩三年的時間就升到主管跟經理呢？ 所以很多企業虛設了所謂的管理崗位，管理崗位的人越來越多，最後的結果就是人效低，人浮于事，機構臃腫。 我們最好的職業規劃就是告訴他的能力怎麼成長，往哪方面成長，你能夠承擔什麼樣的工作，然後由此可以獲得更高的收入。
就像我剛才講的那個财務人員一樣，我告訴你，你能不能做預算，能不能做費用管控，能不能做内報表，能不能夠降低公司的支出，能不能夠提升公司的資金使用效率，如果能我跟你全部做好内部的定價，定完價之後，到了年底我們就談，談完之後，明年幹到了，到了年底我又談。 一個财務人員在公司不斷地獲得個人增值，個人價值的提升，同時又獲得收入的增長，滿足了自己對成就感的要求，又滿足了自己收入增長的需求，這樣的财務人員一般是不會離開你的，如果一個财務人員每年雖然加了一點工資，但加的不多，而且能力又沒有成長，加薪幅度又不滿意，他怎麼可能跟着你幹呢？ 财務怎麼給他定薪，怎麼加薪？ 前面文章講到PPV的基本邏輯，就是打包工資+結果PPV和效果PPV，所有概念都是如何促進員工面向結果，促進二線員工不斷增值。 如果沒有增值的加薪，老闆不願意，員工個人能力沒有成長，加薪的幅度比較低，加薪的頻率少，這樣的财務人員在企業做的時間不會很久容易離職。
所以給财務人員談的時候，應該圍繞着幾個方面，增值增量分内和分外，圍繞這八個字，我們去解釋如何給财務人員，給他們來定薪酬。 每個企業都有财務，我們宏成咨詢有财務财務，每年到了年底的時候，李老師都會讓财務人員去反思這四個詞。 第一、下一年快到了，你哪些工作能夠比過去做得更好，你把它列出來。 第二、哪些工作你可以做得更多，工作量增加了。 第三、還有哪些分外的活你可以做，因為中小企業财務人員的工作時間，可能會有一定的富餘，一般情況下是這樣子。通過富餘或者略微加點班，他可以得到更高的收入，這是雙赢的。比如我們的财務人員原來的薪酬是五千，這五千塊錢做哪些活？内部經營報表、外賬報表、員工工資計算、提成發放、現金收入表、員工業績、其他項目工作等等。 這是打包工資，因為是他的常規工作有規律的，然後工作有一般性的要求，看看他的一些增量的活，包括能不能做分公司的内報表，分公司的外賬，财務制度的完善，内部的采購，還有行政的督導，這裡面有分内和分外是增量。
工作量比過去高，增值一般都是工作範圍以内的增值，包括你的年度預算能不能做，我們的經營分析報表能不能夠完善，還有費用分析和對應的管控能不能做的更好，能不能夠面向結果，我們看到除了他原來的一些常規性的工作，我們做了一個羅列。 比如五千塊錢管這個，然後你做一些增量，工作量比過去多，很多工作能夠比過去做得更好，如果能做到，那麼我也可以給你年度加薪。 所以PPV的思維是這樣的，首先激勵優先，考核是輔助，二線崗位同樣要做到重激勵輕考核。 很多企業給二線崗位制定了大量的指标和工作考核評分，每天下班前填很多考核項目，做得怎麼樣，給自己打個分等等。 我們可以用積分、日清A分給二線崗位員工提要求，并不是說要重考核。 産值計薪、增值加薪在二線崗位一定要實現，二線的加薪要圍繞三個問題展開，給大家做個建議。 第一，你能比過去做得更好的是什麼？這是第一個問題，你得問員工。 第二，你能比過去做得更多的是什麼？ 第三，除了本職工作外，你還能做什麼？
這三個問題問完了，這是二線崗位加薪是最有效的方向。 三個方向來負責加薪，PPV有四個關鍵性的步驟。 第一、工作項目的羅列和分析，做崗位的PPV，把他崗位的工作項目，工作内容全部羅列出來，做一個對應的分析。 第二、工作量的評估和分析。 第三、工作價值的分析和定價，對每項工作的工作量、工作勞動強度、工作的技術性要求，做一個評估分析，然後做出對應的定價。 第四、最後一步就是它可以擴展性的工作增值，我們講三個人幹五個人的活，那三個人留下來的就可以擴展，他可以如何擴展，怎麼擴展工作範圍内，工作職責外。 二線崗位要實現減員增效加薪，我們要圍繞這幾個原則來做，第一個原則就是三個人幹五人活，拿四個人的工資，這個概念一定要有，重點關鍵詞就是在“活”，并要提升人效，做改革的分配。
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