精品-工廠 TOC （約束理論、瓶頸管理）操作手冊

一、TOC 基礎篇：認識 TOC 的基本面貌

1.1 TOC 的概念

1.1.1 什麼是 TOC

TOC 是 Theory of Constraints 的簡稱，中文譯為“制約法”(或作“制約管理”和“約束理論”)。TOC 用一套簡單明了近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題，問題愈複雜，解決的辦法就要愈簡單。

TOC 是一種實用理論，它所依據的是人所共知的常理常識和樸素事實。它認為，在任何一個客觀現實系統中，總是極少數的關鍵環節約束或主導着絕大多數的普通環節,因此,須抓住(極少數)關鍵環節進行系統調控。就像一根鍊條，在承重時，每一鍊環都必不可少，缺一不可，但承重的大小僅由鍊環中最薄弱的一環決定。

如果沒有約束，系統的産出将是無限的。現實當中任何系統都不能無限地産出，所以，任何系統都存在着一個或者多個約束。而任何的企業和組織均可視為系統，因此，要想提高企業和組織的産出，必須盡可能打破各種約束。

對于企業來說，約束可以來源于企業内部，也可以來源于企業外部，在企業的整個經營業務流程中，任何一個環節隻要它阻礙了企業去更大程度地增加産出貢獻，或減少存量占用和經營費用，那麼它就是一個“約束”。系統的約束因素又可以分為有形約束和無形約束：有形約束指那些以物質形态表現出來的約束因素，如設備能力不足，原材料短缺，缺乏資金等；無形約束指系統中不以物質形态表現出來的約束因素，如落後的管理思想，不合理的規章制度等等。

TOC 最初被人們理解為對制造業進行管理、解決瓶頸問題的方法，後來發展出以 T、I、OE 為基礎的指标體系，逐漸形成為一種面向增加有效産出而不是傳統的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業管理的所有職能方面。

1.1.2 TOC 的形成曆史

TOC 理論根植于 OPT（最優生産技術：Optimized Production Technology）。

OPT 是 Goldratt 博士和其它三個以色列籍合作者創立的，他們在 1979 年下半年把它帶到美國，成立了 Creative Output 公司。接下去的七年中，OPT 有關軟件得到發展，同時 OPT 管理理念和規則（如“鼓－緩沖器－繩子”的計劃、控制系統）成熟起來。Creative Output 公司的發展幾起幾落，後關閉。OPT 的軟件所有權轉讓給一家名為 Scheduling Technology Group 的英國公司。1986年後半年，Goldratt 博士和 RobertE.Fox 共同創立 Goldratt 研究機構，經過十年發展演進出我們今天所知的 TOC。

TOC 首先是作為一種制造管理理念出現。1984 年，Goldratt 和 J. Cox 合着的《目标》借助于小說的手法，說明如何用近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題，來解釋 TOC 理論,但當時根本得不到出版商的認可。他們認為“由物理學家寫的企管小說，把科學方法應用到制造業上，沒有人會讀這樣一本書”。

但 Goldratt 并不氣餒，利用各種機會推銷自己的書。不久信件向雪片般飛來，一位制造業主在信中贊到“這正是我一直在尋找的書，我規定所有的員工在讀完這本書後，才準休假”。“這本書讓我們脫胎換骨”。這本書被英國《經濟學人》雜志譽為最成功的企管小說。高德拉特的 TOC 思想和理念終于被世人所接受，進而在許多國家引起重視，目前已被英、美等國的許多著名大學列為 MBA必修課程。

TOC 創始人：高德拉特博士

1991 年，當更多的人開始知道和了解 TOC 的時候，TOC 又發展出用來邏輯化、系統化解決問題的“思考程序”（Thinking Process,即 TP）。所以，今天的 TOC，就像當年的 OPT 在管理理念和軟件兩個方面共同發展一樣，它既是面向有效産出的管理理念，又是一系列的思維工具。

TOC 理論在美國企業界得到很多應用，在 20 世紀 90 年代逐漸形成完善的管理體系。美國生産及庫存管理協會(American Product and Inventory ControlSociety, APICS)非常關注 TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認為：TOC 是一套管理理念與管理工具的結合，他把企業在實現其目标的過程中現存的或潛伏的制約因素稱為“約束”，通過逐個識别和消除這些約束，使得企業的改進方向和改進策略明确化，從而達到幫助企業更有效地實現其目标的目的。

1.1.3 TOC 的理論框架

TOC 經過 30 多年的發展，已經形成了一個比較完成的理論體系，并且還在不斷發展中。TOC 的基本框架可以概括為“三大基礎工具、八套解決方案”，如上圖所示。後文的介紹，也将根據這個框架進行。

1.2 聚焦五步驟

為了持續、有效的改進系統，高德拉特博士提出了識别并消除瓶頸的五個核心步驟。

這五個步驟是:

第一步：找出系統中存在的瓶頸。

企業的瓶頸一般來源于兩個方面:外部約束和内部限制。外部約束有政策、市場兩個因素，内部限制來自于設備、工作效率、管理水平等多方面的限制。

第二步：尋找突破瓶頸的方法.

采取措施消除瓶頸資源的限制，使其發揮最大效用。如果瓶頸是因為設備功能不健全或工人勞動效率低形成的，則應該通過合理的安排提高瓶頸利用率:如果瓶頸來自于市場需求，就要采取有效的營銷策略去開拓市場;如果外部政策是瓶頸，則要努力争取有利于企業發展的政策.

第三步：調整非瓶頸資源的産出，使其與瓶頸資源保持同步.

非瓶頸資源的充分利用隻會造成不合理的庫存或系統總成本的增加，而無益于有效産出的增加。

第四步：采取具體措施消除瓶頸。

瓶頸被消除之後，企業的有效産出會得到提高。這時系統也發生了變化，以前的瓶頸環節在全力運作時，最初的非瓶頸資源開始不能滿足系統需要，成為新的瓶頸。這就需要繼續實施第五步。

第五步：回到第一步，識别新的瓶頸，采取新的改進.

任何一個企業，影響其發展的因素不可能是單一的，因此在消除了一個瓶頸之後，還會出現新的瓶頸.如果要獲得持續、穩定的發展，企業就必須不斷的做改進。

1.3 有效産出會計

1.3.1 TOC 的衡量指标

TOC 在其全局性的指導思想的基礎上，針對以上問題提出了新的衡量指标:有 效 産 出 (Throughput, T) 、庫存(Inventory, I) 、 運 行 費 用(OperatingExpenses，OE)。 高德拉特博士在《目标》一書中将有效産出定義為:一個系統通過實現産品巴瑪顧問公司版權所有7美格登 TOC 操作手冊或勞務的銷售來盈利的速度。在生産企業中，

T=S 一 TVE

式中 S 一單位時間内産品的銷售收入；TVE 一單位時間内的純變動成本，包括原材料、零部件等的采購、分包費用。在這裡，S 是指單位時間内已經賣出的産品的銷售收入，并不包括生産出來但沒有賣出去的産品将帶來的收入。純變動費用也有别于傳統意義上的變動費用。過去所講的變動費用主要是指在一定的期間和一定』公務量範圍内其總額随着業務量的變動而成正比例變動的成本，如直接材料費、産品包裝費、按件計酬的工人薪金、推銷傭金以及按加工量計算的固定資産折舊費等等。而純變動費用主要是指原材料到達并進入系統所需的費用，不包括生産過程中的費用。 庫存是指企業在所有暫時不用的資源上所進行的投資，包括:為滿足未來需要而準備的原材料、加工過程的在制品和一時不用的零部件、未銷售的産成品、扣除折舊後的固定資産等占用的資金、産生的機會成本及一系列庫存費用。

運行費用是指将庫存轉化為有效産出的一切直接和間接費用。包括人力費用、期間費用、銷售費用、管理費用等等。

如果以貨币來衡量，則 T 是要進入系統的錢，I 是存放在系統中的錢，而 OE則是将工轉變成 T 而付出的錢。為幫助理解，我們可以将這三個指标想象成一個投入産出的過程。庫存相當于輸入的原材料，經過一系列轉變成為産成品，産成品賣出去之後就形成有效産出，從輸入到輸出的轉換過程就相當于運行費用。用圖 3-1 可以直觀體現出這種關系。

有效産出、運行費用、庫存的關系示意圖

根據 TOC，企業賺錢的最終目标是通過最大程度的擴大其有效産出、減小庫存和将庫存轉化為有效産出的運行費用來實現的。企業發展的相關決策需要圍繞有效産出最大化來制定。TOC 将有效産出作為決策目标的依據主要有三個:一是以有效産出為目标的企業管理己經在實踐中取得了很好的效果，并且有助于企業進行持續性改善;二是過去大都以成本作為決策目标，而成本的降低不能保證收入的增加，也就是說，要在開源的基礎上，再進一步決定如何實現節流;三是該目标所表示的意義是企業獲利能力，這正是企業生存發展的前提和目标。

1.4 TP 思考程序

1.4.1 思考程序概要

TP 與五大核心步驟都是通過分析活動之間的關聯來解決問題的，它們之間是相互補充的關系。前面我們己經提到，企業的約束來源于多個方面，如果這些約束能夠很容易被識别出來(如具體設備的負荷能力是瓶頸)，那麼就可以用五大核心步驟一步步的把問題解決。當約束很難識别的時候(如企業鍊條的某些不同環節之間的相互關系成為瓶頸)，就要用到 TP，通過分析問題之間的邏輯關系，找出突破點，制定有效的解決方案。

TP 将識别、消除瓶頸的過程歸結為對三個問題的提問和尋找答案的過程(圖 3-2)，這三個問題就是:改進什麼(What to change);改成什麼樣子(What tochange to);怎樣實現改進(How to cause the change)。

約束理論思維流程解決問題的思路

1、改進什麼？

首先要找出系統的瓶頸。限制不同行業企業發展的外部瓶頸是相似的，即政策或市場需求，而内部瓶頸則有較大的差别。制造企業的内部瓶頸一般是某個環節設備的負荷，而以物流為例，又不一樣了。由于第三方物流企業通過提供服務來獲取利潤，它的“産出”是以實際完成的物流業務來衡量的。它的瓶頸可能來源于管理、自有車輛的數量和運載能力或倉庫的容量和自動化程度等。

2、改成什麼？

“改成什麼”實質上就是找出實施改進所希望達到的目标。這個問題從表面上來看非常簡單，也許是提高市場占有率，也許是降低成本，也許是增加客戶滿意度。然而，這些可能都不是企業要實現的最終目标。因此，就需要運用TP 的技術工具對企業進行詳細的解剖分析，然後确定出企業的最終目标。

3、如何實現改進？

對于系統中某個環節存在的問題，該環節的相關工作人員是最清楚的。因此，TP 要求動員與瓶頸資源相關的所有人員參與進來，找出放大、消除瓶頸的方法和阻礙企業實施改進的因素，最終制定出一套合理、可行的改進方案。

1.4.2 TP 的技術工具

運用 TP 來分析企業、識别瓶頸和制定方案不能單靠思考，還需要借助一定的技術工具。

企業在發展過程中一般存在衆多的問題，這些問題在 TOC 中被稱為“不良效果”(Undesirable Effects, UDE)。面對錯綜複雜、形形色色的問題，管理人員往往會覺得無處下手，因此就必須先通過某種途徑找出隐藏于這些“不良效果”背後的最根本的問題，這時就要用到 TP 的技術工具:現況圖(CurrentReality Tree, CRT )、未來圖(Future Reality Tree, FRT)、負面效果圖、條件樹和轉變樹(Transition Tree)

1.現況圖

在對一個系統進行改進之前，我們首先要做的就是找出這個系統中存在哪些不盡人意的地方，即 UDE。對一個第三方物流企業來說，可能存在諸如資金不足、競争激烈、業務量很難提高、市場秩序混亂、貨物不能及時送達等 UDE。

一般而一言，UDE 之間都存在或多或少的因果聯系，因此我們就可以通過加入中間條件來将它們起來找到諸多問題的症結所在。

繪制 CRT 的過程分為六個步驟:

(1)列出企業所有能想到的不良情況;

(2)按照因果關系，将其中的一個 UDE 跟其他的 UDE 用箭頭連接起來。箭頭由原因指向結果。有些 UDE 之間的因果關系不是很明顯，需要加入中間條件。

(3)将所有的 UDE 都按照步驟(2)操作，直至形成樹狀的邏輯圖。圖的最下面是所有問題的根源。

(4)按照由下向上的順序仔細檢查邏輯圖，确認因果關系的充分性和準确性。

(5)如果在繪制邏輯圖的過程中發現了新的 UDE，也要将它加入圖中。

(6)檢查所繪制的邏輯圖是否真實反映了企業的現狀，如果答案是确定的，則 CRT 完成。

2.沖突圖

管理人員利用 CRT 找出企業的瓶頸之後，接下來就要考慮是什麼原因導緻了這個瓶頸的産生。既然這個瓶頸能夠長期存在卻得不到解決;那麼就必然存在某些“沖突”使管理人員陷于其中不能找出真正的解決辦法。消霧法就是把彌漫在沖突周圍的如雲霧一般的幹擾因素驅散，從而清楚的指出企業中存在哪些沖突，并設法找出消除沖突的突破點。這個突破點在 TOC 中被稱為“注入”。在這裡，“注入”隻是解決問題的一個大體思路，并不是具體的實施方案。

3.未來圖

我們在前面找出了“注入”，目的是希望通過這些“注入”來消除或放大企業的瓶頸，實現企業持續穩定發展的目标。那麼，在我們加入了這些“注入”之後，是否能真正實現目标呢?這就需要通過 FRT 來檢驗。 FRT 是在 CRT 的基礎上，把“注入”插入到它要進行突破的環節，然後重新生成的邏輯圖。如果先前列出的 UDE 都能轉變成 DE (Desirable Effects)，我們就找到“改成什麼樣子”的答案。因此可以說 FRT 是實施“注入”後的未來圖景。

4.負面效應圖

在實施“注入”的過程中，有可能會産生一些負面的影響，如資金的投入會使成本提高，自動化程度提高會造成部分員工失業等，這些在 TP 中被稱為“負面效應”。TP 認為，在改進過程中受影響最大的員工對“負面效應”的了解最多。因此，應該動員這些員工一起參與“負面效應”的剪裁工作，共同找出有效的解決辦法

5.條件樹

必備樹是将 UDE 轉變為 DE 的具體實施過程。通過前面的分析，我們已經對企業中存在的瓶頸因素有了清楚的了解，并且對希望實現的目标有了明确的定位，接下來就是找出實現每個“注入”的具體辦法。這個過程是管理人員與跟轉變直接相關的員工一起努力，制定行動方案的過程。

6.轉變樹

轉變樹是将所有實現最終目标所需要的活動集中在一起，通過邏輯關系和先後次序連接形成的邏輯圖。這時，一套完整的解決方案就形成了。

有句話說，“管理 30 件事比管理 3 件事麻煩得多”。這句話中隐含了這樣一個意思，那就是不僅是活動的本身，而且活動和活動之間的關聯也需要管理。

對 3 項活動來講，有 3 ! =6 個關聯，而對 10 項活動，有 10!約 3628800 個關聯，更别說是 30!了。這個天文數字使得企業在實際管理中無法關注活動間的關聯，隻能注意一個個孤立的活動是否做好，即隻考慮局部的優化。而 TOC 的思維流程把注意力集中在活動間的關聯的優化。如果某一處關聯已經成為系統的瓶頸，那麼就要對這處關聯提出三個問題:“改進什麼”、“改成什麼樣子”、“怎樣使改進得以實現”，然後針對每個問題運用 TP 的技術工具繪出邏輯圖一一作答，使之不再成為系統的瓶頸。