阿裡大換将，張勇的底層邏輯：從做事用人，到用人做事

《管理吐槽大會》專欄·第15篇 輪值主編|智勇 責編 | 編輯部值班編輯 | 潤錦 第6053篇深度好文：8412 字 | 18分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：
2021年12月6日，逍遙子張勇以“做好自己，風雨同行”為開頭，在阿裡内部發布了一封公開信。
這封信也是一份新的任命書，派“十八羅漢”之一戴珊負責中國數字商業闆塊，推動産業互聯網和消費互聯網的融合，派曾經在移動流量端獲得巨大成功的大将蔣凡去負責海外數字商業闆塊。 阿裡組織變陣引起廣泛關注和讨論。 此次變陣，源于阿裡面臨2大挑戰。
第一，内需增速變緩，海外市場巨大。
雖然說阿裡依然很賺錢，但是從數據來看，國内的增速（包括收入、市場份額、用戶數）都在變緩。 阿裡有一個願景是到2036年“服務全球20億消費者”，目前國内服務10億用戶，國外隻有2點幾億，要達到20億，肯定是要來自于海外的用戶增長。
第二，數字商業時代，阿裡打造敏捷組織，迫在眉睫。
6年前，張勇剛上任時開始推崇中台戰略。6年後，轉變為開始推出多元化治理方式。其背後的訴求是一樣的，就是敏捷組織。 從中台戰略到多元化治理，背後的邏輯就是分合關系，需要分的時候就分，需要合的時候就合，分久必合，合久必分。 阿裡内部有一個說法是生機勃勃的亂七八糟，像亞馬遜森林。
戰略設計，決定組織變化。從組織發展的專業語言來說，叫做分化和整合。 阿裡OD顧問黃建東在一次組織設計課中講的這段話，清晰表達了分化和整合的思路：
羅素·艾可夫是和德魯克同一個時代的人，艾科夫是科學哲學出身，他用科學研究組織，點透了由人組成的系統的本質。他說組織發展就是要處理兩個維度：一個維度是分化，這是一個生物學概念，即有機分化，組織從最早的一個人、兩個人一點點分化到百人、千人、萬人，增加了差異、複雜性、多樣性；一個維度是整合，統一、集體、共識、共同，讓系統從混沌到秩序，整合是集體智慧的組合，形成一個生機勃勃、充滿活力的秩序。
組織發展有幾個狀态下的不同階段：一開始靠使命願景價值觀，然後大家各自跑，整合的手很弱，很混亂，但是内部的創造力非常大；然後開始慢慢有序，整體劃一，非常迅速，但是最大的風險是面向環境的變化時有能力的缺失，形成對差異的排異。
穩定的業務一定有一個慣性的組織，這意味着分化就沒有那麼容易。就要讓組織穩定地發展，還要有靈活性，這就是一個組織發展的過程。因此，要去判斷一個組織什麼階段做分化，在什麼階段做整合。
以下來自于阿裡O2O事業部原負責人、天貓智囊團創始人天機對阿裡組織變陣的一手解析，讓我們通過組織變化去了解背後傳遞的根本理念。
一、阿裡組織變革背後的3個原因

阿裡巴巴這次組織變革的時間點，是一個早就習慣的動作，阿裡每年雙11結束之後的一個月，在雙11之後和雙十二之前大約10天時間，就是阿裡巴巴組織變革大輪換的時間，這是已經定好的時間。
在阿裡巴巴，這叫做管理的節奏。 為什麼選這個時間點？因為雙11之前一切都不能變，如果臨陣換将就會有很多問題，但是雙11之後一定變，為什麼？雙11做完之後，後面的業務沒啥事情，它就可以自動的增長，不變革的話，員工就躺在功勞簿上等着成績，就有驕傲情緒或者懈怠情緒。

于是每年雙11結束之後的一個月，差不多在12月份的時候，整個公司的組織會做一次大的調整，包括業務調整、人員調整等，很多人會被調到根本不熟悉的新部門去做事情。 一切變革的背後，有3個原因。 1.業務 最近這段時間，我分析了阿裡巴巴、京東、拼多多這三家公司，發現它們2021年第三季度的業務淨利潤都在同比下滑，這就代表着不是一個公司的問題，不是阿裡巴巴的問題，是整個中國的零售正在快速下滑。 面臨下滑的大背景，阿裡業務的增長點到底在哪裡？ 目前在阿裡，其實有4個人管理着阿裡巴巴今天所有新的業務闆塊，這4個業務闆塊的增長點分别在哪裡？ 第一個增長點，是内需 ，也就是我們今天講的國内數字商業。
戴珊來作為事業部的管理者，以此為基礎，把國内的所有電商相關的模塊融合成一個體系，共同作戰。 第二個增長點，是國際市場的崛起。 印尼有兩三億的人口，印度有十幾億的人口，整個東南亞和全球的市場有大量的新興市場正在形成，而且這背後，因為全球疫情的影響，中國幾乎成了全世界唯一的生産輸出的國家。 所以說，中國的産品即将行銷全世界，中國的産品即将行走全世界，那對中國的電商平台來說這個時候是一個巨大的機會。 與此同時，抖音的内容性強，而且裝機量大，它一旦對國際化的市場發力，就會有很多好的産品展示方式，國際市場可能比中國市場大個10倍，尤其是在國際市場上，在電商領域，阿裡巴巴跟抖音将有一戰。 這也是阿裡巴巴派大将之才蔣凡去做國際市場的原因。 第三個增長點，是阿裡雲。 阿裡雲前兩天剛剛公布的阿裡雲已經有新的芯片，做出了五納米的芯片，現在供阿裡雲自己的服務器在用，未來還可能給社會用。這對中國的硬科技來說是一個非常的好消息，所以說阿裡雲又是中國一個非常大的市場。 第四個增長點，是本地生活的市場。 2021年11月，阿裡巴巴已經把所有的本地化業務集成了同一個主體，整體架構由俞永福來統籌管理。 2.人才 戴珊曾經說過，馬雲對于公司的每一個優秀人才都如數家珍，都跟家裡面的财寶一樣，對他的優點缺點，能做什麼不能做什麼，馬雲講得頭頭是道，唾沫橫飛。馬雲之所以講得很興奮，是因為馬總對人才的渴望，這讓戴珊非常感動。 戴珊最早做客服，後來做人力資源，也做過銷售管理者，也做過阿裡集團的席人力資源官，再往後戴珊又做過阿裡巴巴首席客戶官，客戶數據、客戶分析是戴珊當年帶領下做完的。

在2017年之後，有三年多的時間戴珊被派往了公司的另外一個部門，這個部門就是B2B事業群。淘特平台也是在戴珊的指導下快速發展起來的，淘特平台，就是淘寶的拼多多版本，這個平台隻花了18個月就做到了2.4億左右的用戶，拼多多花了27個月才做到，所以淘特的成長比拼多多還快。
一切都來源于背後的B2B供應鍊，尤其是海外出品的供應鍊，這背後整個的運營管理，都是由戴珊親自抓起來的。 戴珊是一個特别有領導力的領導者。她曾經服務過合作過的對象還有陸兆禧。陸兆禧做整個淘寶大老闆的時候，戴珊就是他的政委，他們倆一起做得非常好，所以今天戴珊隻不過又回來了，她本身以前是淘寶曾經的二号人物，今天回到一号人物。 蔣凡，複旦大學畢業，後來去谷歌做過很長的時間，當時他在谷歌的時候跟拼多多的黃铮是認識的，蔣凡在2010年開始創立了自己的新公司友盟，後來阿裡花8000萬美金收購友盟，之後蔣凡就帶頭開始做手機淘寶的業務，一直到今天成為了阿裡巴巴的一員幹将，正是因為蔣凡的成功，今天阿裡巴巴才能以内容化、移動化前行。 蔣凡這時出海，他帶着非常重要的任務去做的，蔣凡有這樣的能力，有國際化的視野、技術去做這件事情。 3.組織 逍遙子特别強調要通過組織關系、生産關系的改進，促進生産力的發展，這背後是他在思考組織的底層邏輯。 多元化的經營邏輯，是阿裡對高效敏捷性組織的需求。

逍遙子是從基層一路走起來的管理者，他是一個一針見血、一眼看到未來很長遠而且見底的人，他能看到阿裡巴巴真正的問題和風險是什麼。
逍遙子的信我反複讀了好多遍，從中看到阿裡巴巴的兩個風險點。 第一，組織問題。 阿裡巴巴業務很好，賺錢也賺得很不錯，未來的增長點也擺在這個地方。但逍遙子看到的阿裡巴巴核心的問題不是業務問題，而是組織問題：是否有下一代或者層出不窮的新的管理者，能夠将阿裡的每個業務都做好？ 阿裡巴巴的業務未來10年都沒問題，組織才是真正的風險點，所以逍遙子把重心放在了組織上，而且用組織能力最強的戴珊來帶領阿裡巴巴銷售收入百分之八九十的業務。 第二個，敏捷組織。 阿裡巴巴是倡導敏捷性的代表，敏捷性不夠，不是阿裡巴巴不夠快，是阿裡巴巴認為離理想的快速有距離。
二、阿裡每次組織變革，都離不開複盤

阿裡巴巴做複盤的時候，要做4個複盤，分别是：人才複盤、業務複盤、文化複盤、流程複盤。
1.人才複盤 人才盤點在整個管理中是一件非常關鍵的事情。阿裡每年會有兩期的人才盤點，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份，為未來人才的發展，乃至新年所有員工的變化作出準備工作。 做人才盤點有兩個象限的工具，是人才的KPI績效與人才潛能發展，也就是這個人未來的發展性。績效比較客觀，潛能相對主觀，潛能是由主管和政委給他打的。 這兩個象限各自分為高中低，于是形成了三個不同的象限，加起來一共九個不同的模塊，高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。 比如績效很高、潛力也很高，或者是績效不高、中等潛能等等。 在這裡我要強調，你要把所有的人分到這個象限内，但不要把所有人分到同一個模塊，要保證每個模塊都有員工，每個模塊大約有10%的人。 這樣在複盤的時候，你就大概知道了每個員工在什麼位置，然後分門别類地管理。 除了要分配好這9個象限，還要問自己3個問題： 第一個，今年我培養了什麼人，我提拔了什麼人； 第二個，今年我主動幹掉了什麼人； 第三個，我為公司未來的業務增長儲備了什麼樣的人才，招聘了什麼樣的人才。

2.業務複盤 關于業務盤點，分5個方面：回顧目标、評估結果、總結規律、分析原因和行動計劃。 ① 回顧目标 回顧目标有兩個要素： 第一個要素，我們做這個事情的初心是什麼？我們為什麼要去做這個事情？ 第二個要素，裡程碑事件。 什麼叫裡程碑？ 舉個例子：今天我在杭州，我假設明天要開車去上海，我總共開過去有300公裡，在高速公路上，每個一段距離就會有個指示牌告訴我離上海還有200公裡、100公裡、50公裡、10公裡，這就是裡程碑。所以，我們在管理過程中也需要給自己設置裡程碑，無論是一年的計劃還是半年的計劃，必須有清晰的裡程碑。 那麼裡程碑大概設置多少個？我建議每半個月有一個小裡程碑來做檢驗，我們的目标是否與我們預期是一樣的。當你有了裡程碑之後，你就知道我現在是快了還是慢了，節奏就可以調整，這個叫裡程碑的計劃。 所以， 複盤目标的時候，既要有最終目标的達成和初心的理解，又要有過程指标的達成和過程的匹配度。 ② 評估結果 a.評估3要素 在回顧完目标之後，第二個要點是評估結果，評估整個過程是否與預期一模一樣。在這個過程的背後就有三個要素： 第一個要素，工具有沒有改進？ 很多公司每年的業務重複做，但是要問大家，過程中的工具有改進嗎？
比如今年你的人才複盤工具有沒有改進、項目管理工具有沒有改進、你的客戶服務的指标有沒有改進。如果沒有，大家就沒進步，沒有進步代表着什麼？工具沒有改進，代表着企業效率會受很大的影響。 第二個要素，流程有沒有改進？ 今天是這麼幹的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最終所有人都合作起來輕松愉快，所以流程的改進是非常關鍵的。 第三個要素，協同機制有沒有改進？ 所有的項目都是需要好多人共同完成的，機制背後代表着：協同過程中的獎勵和處罰。如果沒有這種機制作為動力的話，你會發現所有人都不願意做困難且容易失敗的事情。但其實 困難的事情才可能是重要的事情，所以需要機制來推動或激勵員工去做。

b.目标的上限和下限 在評估結果過程中，在我們的表格中有兩個象限，上限是最高達成的目标，下限是最低達成的目标。 上限目标是我們努力去超越的目标。如果做成了這個目标，我們公司就能非常快速的發展。 下限目标是我們一定要做成的業務，如果做不成，可能我們今年公司的生存都會有問題。 ③ 分析原因 a.分析成功的原因 假如今年這個項目做成功了，要列出3~7個成功的核心要素。列出來之後，試一試這些成功要素是否可複制。 如果可以，就把這個要點擴大成為組織的要點，這是管理中非常關鍵的步驟，這就是從個人的成功到項目的成功，到系統的成功。這是關于成功的要點。 b.分析失敗的原因 失敗的項目其實很多的，一個成功的項目背後可能有10個失敗的項目。 互聯網公司不講究把事情做對，而講究快速試錯。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之後得出來正确的結論。 我們可以容忍失敗，但我們不能錯過，你錯過了一件事情，你就錯過了一個時代，錯誤成本損失非常小。 為什麼錯過比錯誤要重要1萬倍或者是成本大于萬倍？ 劉強東在訪談時候表示，他特别後悔的是2005年到2007年這個時間點，沒有去做京東的支付平台。騰訊有自己的支付平台微信支付，阿裡巴巴有自己的支付平台支付寶，但是京東自己沒有支付平台。 他錯過了2005年到2007年這個支付平台的關鍵時間點以後，就沒有機會了，因為市場已經被别人占領了，錯過一個時代，你就永遠趕不上了。 對于優秀的公司永遠不要錯過時代，但是可以犯點小錯誤快速的改進。 ④ 總結規律 總結規律是管理中非常重要的事情，它會對下一步需要做的事情，起到非常關鍵的作用。 當年傑克·韋爾奇去拜訪德魯克，他問德魯克說，我今天成為了全世界最大的500強之一公司的 CEO，通用特别龐大，我該怎麼樣把通用的業務做取舍，我該怎樣去管理通用呢？ 德魯克作為全世界最偉大的現代管理之父，他給了傑克·韋奇一個建議，說假設你是一位投資人，你重新看所有今天通用的項目，如果你還願意再投資，基于未來，不是基于過去，你願意再投資，你就把這個業務做大，你如果不願意再投資，未來就把業務砍掉。 這是非常重要的原則，叫數一數二原則。最終正是傑克韋爾奇用了數一數二的原則，才有了後來通用電器的發展。

回來看總結企業成功、失敗的業務也好，團隊成功、失敗的要素也好，其中有3個原則。 第一個原則，就是用投資的眼光，用傑克韋爾奇當年做的事情，用數一數二的原則去思考所有的項目。如果這個項目不能在它的細分領域做到數一數二，這個項目就沒有太大的堅持的必要性。 第二個原則，用定位的邏輯把所有的業務重新做一遍。 定位是什麼？商業的競争并不發生在市場的渠道，商業的競争發生在所有用戶的大腦裡面，當用戶有一個需求的時候，你的品牌、産品會第一時間進入客戶的選擇和心智模型，這個就叫做定位。這是認知之戰，是心智模式之戰。渠道、市場都是為了達成這個目的。
第三個原則是阿裡巴巴的戰略組織模式，這個模式的核心就是“一張圖、一顆心、一場仗”。
一張圖，是公司要有一個整體的戰略布局圖，既有局部，也有整體；既有當下，也有未來。
一顆心，是上下同欲者勝，大家對于未來有堅定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。
一場仗，是在戰争中訓練戰争，讓所有的團隊和組織能夠協同發展。
⑤ 行動計劃 當我們把明年或者今年做的所有事情攤開來看，就能看到有哪些事情是我們在做的，哪些是我們今年要做好的，然後做取舍。 第一個事情，叫開始。 在10件事情中，有哪三個事情，是我今年2021年沒有做，2022年要開始做的。複盤的時候一定要有。 因為每年都有很多變化會發生，隻能在回來看的時候，總結有什麼事情是去年沒有做，今年要做的，而且要把它列出來。 第二個事情，叫繼續。 以前做了哪幾個事情明年還會做，每年要做的10個事情中，3~4個事情是繼續要做的，但是繼續要做，效率怎麼改進？效果怎麼提升？而且業績越來越好，就要有叠代；思想快速叠代，就要有變化。 第三個事情，叫結束。 去年做的10個事情中，有哪3個事情今年不做了？為什麼？你們知道管理難在什麼地方嗎？難就難在趨勢， 趨勢是管理最難的地方。

當我們講總結的時候，大家說很簡單，當我把這10個事情列出來給很多管理者的時候，很多管理者就懵了，因為這10個事情一個都舍不得，想不出來這10個事情中哪個事情明年不該做。
武林高手跟武林低手最大的區别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花裡胡哨的東西，但是沒有實際的價值。 3.文化複盤
阿裡巴巴經常講文化，其實就是使命、願景、價值觀。
但是使命、願景、價值觀每年都是這個樣子，為什麼還要複盤？
原因是你目前公司又産生了什麼樣的案例，又有什麼樣新的表述，又有什麼樣的方式能讓全部的員工和消費者真正有所感觸？ 文化的複盤是需要有新故事、新案例、新事件，從而讓文化繼續存在和鞏固。 4.流程複盤 流程複盤指的是公司沉澱的什麼樣的流程可以被其他人所使用。 流程複盤基本上是三個要素的組合，分别叫立标杆、定标準、寫系統。 ① 立标杆 什麼是立标杆呢？立标杆就是打造出一個成功案例。 很多公司在做創新、做業務發展的時候，并沒有把從0到1這件事情做透，而從0到1，是創新中最難的事情。 所以說，從0做到1的人，往往也是公司最寶貴的資産。将這個人立為标杆，是能帶領所有人建立信心的第一步，也是建立标準的第一步。沒有這個标杆的打造，後面很多事情我們都做不了，很難找到成功之路的方向。 ② 樹标準 建流程的核心，就是建立成文的标準和機制，這一點非常關鍵。隻有過程可複制，結果才能被複制。 在阿裡巴巴，我們常說“為過程鼓掌，為結果買單”。我們也常說“沒有過程的結果就是垃圾”。為什麼是垃圾？因為不能夠被複制。 流程的沉澱需要有成文的機制。過程中我們所用到的工具、流程、協同機制，都是改變效率最關鍵的點。我們要用文字、圖表、流程圖将它不停地改進。一個流程的改進，可以快速引起公司效率的變化。 ③ 建流程 這個方法來自于一本書——《關鍵時刻MOT》。你的團隊可以把每一次與客戶見面都作為公司的關鍵時刻，項目組每個月、每個季度在每一個環節中，都做提升、做微調、做數據化的展示，以此為基礎。一年後，整個公司的關鍵環節都可以得到提升。 所以說，組織模型建立的過程，就是不停地建立标準流程、複盤關鍵環節的過程。 三、複盤案例： 從失敗的來往APP，到成功的釘釘

來往APP這個項目是阿裡巴巴内部一個非常重要的項目，它對标的是微信。 了解釘釘的人知道，做釘釘這個産品的人員和團隊，就是當年做來往的同一個團隊，來往失敗後，他們不願意放棄新的社交機會，于是這一群人花了半年的時間，又開始在湖畔花園去閉關開發，不要公司的流量，不要人的運營，專心做産品。無招就帶着這樣一批人把它做起來的。 當年為了做好來往APP，阿裡從微信挖了開發團隊到阿裡巴巴，而且在阿裡巴巴内部有300多人的開發隊伍，陣容非常強大。并且，公司還出了兩條政策：所有的阿裡巴巴的員工必須幫助别人安裝來往APP；必須幫助100個人安裝來往APP，才能拿到年終獎。 阿裡在技術、産品都下了很多功夫，花了近百億的資金，但這個事情并沒有成功。 來往APP為什麼會失敗？ 第一，來往APP選擇了客戶體驗第一，因為阿裡巴巴的核心價值觀是客戶第一。 而我去微信采訪時，他們告訴我，客戶體驗根本就不重要。我說，那什麼重要？ 他們說， 比客戶體驗更重要的是産品邏輯。

現在大家看微信花的時間都在哪裡？ 是微信的朋友圈，但其實微信朋友圈刷起來很麻煩，需要花費三步：打開微信，點開發現，再點開朋友圈。 我說，這多麻煩，如果大家都看朋友圈，應該打開微信就可以看朋友圈。微信說，不能這樣，我們要遵循信息分級的規律。 信息分為九級，我主要講下前三級信息： 一級信息，比如有人給我單獨發了一條微信消息，對我而言，這樣的信息價值是百分之百，因為隻有我看得見别人看不見。 二級信息，比如有人在100人的群裡發了一條消息，對于群裡的每個人來說，這條信息的價值是1%。 三級信息，比如我的好友發了一條朋友圈，他的5000個好友都能看得到，對我而言價值就是1/5000。 微信把信息分得很清晰，因為朋友圈是三級信息，就必須點三次才能看到。這跟你喜不喜歡看，跟你每天看朋友圈多少次沒關系，因為它是三級信息，這叫規律。這是第一個，我們對客戶體驗的邏輯跟微信的邏輯完全不一樣。 第二，産品的底層邏輯不一樣。 微信跟今天的釘釘最大的區别是：信息動力論的第一消費者不同。