砍組織就要做好預算管控，砍崗位也是如此，人員增加基于什麼？
上一篇文章寫到砍組織，砍組織就要做好預算管控，砍崗位也是如此，人員的增加是基于什麼？基于老闆或者部門的需要，我發現很多企業員工的增加，第一個基于老闆。 老闆是一個對外充滿期待的人，對事業的擴張充滿非常大的抱負，所以他經常會講我們哪裡少人，但是老闆沒想好的是，把這些人補充進來之後，他能給我帶來什麼利益和價值。 如果增加這個人，他能給我帶來新的業務，新的項目，新的創造力，我覺得還可以，首先一定是帶着經營價值和客戶價值這樣的人員，都沒問題。 很多企業會講，我這個工作沒人做，規章制度沒人玩，很多需要人來做，要做一個強大自動的系統，需要增加不斷的人員，我們要擴張，要增加一些内部的管理崗位，人員不斷的延伸和發展，其實并不能夠快速的給我們帶來經營價值和客戶價值，反而在拖累我們的成本。 老闆會說，他給我帶來短期的管理價值，我可以把管理系統做得更加完善，我之前說過，人力資源系統中的人機匹配。
如果我們人機的匹配太高，就會帶來超級浪費，這是老闆對未來的一種期待願景所導緻的，當下付出很大的成本去做這樣一些事情。 但是你會發現在他沒有完全擴張之前，企業已經虧損了，甚至發不出工資，這邊還在不斷地增加人員，那邊員工的工資還發不出去，這是一個很可笑的事情。 很多部門經理，部門管理者也會不斷地跟老闆說，因為做很多事，安排幾個任務，幾個工作項目，所以要增加人員，人員根本不夠，要把人員的配置完成，增加配置。 這樣的現象很多，所以我經常會講，一定要做預算管控，無論是對老闆來講，他要清晰地知道我拿出多少錢來發工資，占了我整個收入的比例，又要告訴我們每個部門經理，你的部門，你所花費的工資費用占了整個銷售額産值的多少，然後做一個考核指标給到部門經理。 我們去廣西做一個案例很有意思，在做完KSF以後，部門經理就跟我講，他說我要把人員降下來，過去要招的一些人員，我現在不要了，不再增加人員，把人員降低。
我去一家制造業，人力資源部有十個人，有好幾個人力資源部，然後我跟他講，我說你幹嘛這麼多人？而且人力資源還要去增加人員？他說培訓不夠，老闆有更多的要求，後來做了KSF以後，直接從十個降到七個，因為他覺得不需要那麼多人。 這種不需要是來源他利益的一種轉換，當你把預算管控做好了以後，然後搭配上了利益驅動機制，KSF加上PPV的模式，你會發現整個管理層的利益跟過去不一樣，過去他會說，我增加多的人員，工作輕松又能完成老闆的任務，沒有那麼大的負擔和壓力，但是他沒想到的是，你付出了很高的成本去做，老闆給你交代了事情，不等于你要增加人員，不等于你要擴充你的編制。
我們知道每擴充一個人，他的收入有可能是他工資的兩倍到三倍，就是他整個支出，增加一個五千塊錢的人，實際上你真正為這個人每個月平均付出一萬以上，這是一個很大的負擔。對企業來講，但是作為部門經理，他沒有這樣的思維，他總會站在自己的角度，增加人員就輕松。 做了KSF以後就不一樣，因為他有預算，開始有目标，如果你超出工資費用率，你的收入在降低，如果你能夠把它降下來你的收入在增加，變成是他的利益和公司利益趨同，所以我們要通過利益的驅動來解決崗位配置的一個問題。
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