如何通過「人才盤點」，讓優秀人才冒出來？

人才盤點是我在阿裡巴巴做的最重要的一件工作。

阿裡巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做戰略，每年11～12月做預算，每年2～5月做人才盤點。其中，戰略偏事，人才盤點偏人。一個安排在下半年，一個安排在上半年。

每年做戰略的時候，馬雲都在公司，要參加20多個戰略會議或彙報會。而對于預算工作，他是甩手掌櫃，因為有蔡老闆負責。

人才盤點由我負責，每年2月啟動。當時阿裡巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，告知他們需要做什麼、怎麼做。他們清楚了之後就會安排下去。然後各總監向副總裁彙報，副總裁向CEO彙報。

也就是說，下面首先要做小型的人才盤點，把結果彙報給副總裁，副總裁再把結果彙報給CEO。然後在5月裡的某一周，每個公司分别到集團彙報，小的公司用半天時間，大的公司用一天時間。彙報人以CEO為主，HR負責人為輔。

阿裡巴巴是從2008年開始進行人才盤點的。馬雲當年對這項工作的結果很滿意，因為他覺得自己手裡有牌了。沒做這個事情之前他也不清楚自己手裡有什麼牌。

1 What：什麼是人才盤點
人才盤點是什麼？我給大家打一個比方，我們每隔一段時間（一般是在換季的時候）都需要整理一下自己的衣櫃，每年兩次。 我們衣櫃裡邊有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；還有的是買了之後不怎麼穿的，這些衣服要麼穿起來，要麼趕緊送人。 另外一個例子就是書櫃。我建議你每年也要至少清理一次書櫃。哪些書需要看，哪些書可以送人或者捐了，幫它們找到能夠發光發熱的地方。 在企業管理上，我們把盤點的思路用在人身上，應該以人為中心，每年做一次專題會議。 在這個會上，CEO和Top10應該花時間“過手裡的牌”，包括部門裡有什麼人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什麼人，以及決定相應的行動方案。這就是人才盤點。 我們還可以用打麻将來描述人才盤點。
打麻将時，我們會根據牌面，理出一個打牌的策略思路，再不斷地通過抓牌、理牌、換牌，一步步地調出一手好牌，最後去打赢每一局。
人才盤點就是你抓牌、理牌這個動作，目的就是要理出一手好牌（人才），幫助你去實現三年和一年的目标。 2 Why：為什麼要做人才盤點
在一個企業裡，人和事是不可分割的。我們認為在企業經營上，是“戰略>組織>人”的順序，人才盤點仍然支持這個邏輯，隻不過是個反推的過程：從梳理每個人開始，然後不斷調整人事以适應組織的變化需求，目的是去實現公司的戰略。 具體來說，人才盤點有三個方面的目的： 1）讓優秀的人冒出來。 在一個企業裡，誰代表着公司的競争力？
當然是那前20%的員工。 （“7”代表着我們的平均水平，“1”代表着我們的落後水平。） 獵頭挖人一般都是挖“2”和“7+”，沒人要挖你的“7-”和“1”。
作為CEO和Top10，這方面你們有一個清楚的賬嗎？你公司總人數×20%得到的數，代表着你最有競争力的員工人數。他們在哪裡？都有誰？他們的工作狀态怎麼樣？過去一年離職的人裡面，他們走了多少？ 隻有通過人才盤點，逼着Top10梳理清楚他們手裡的牌，CEO才能看到優秀的人才在哪裡。
後面還會講，除了找到前20%的管理人才之外，還要找出各個專業的Top20的明星人才。 2）把不合适的人找出來。 我們要把“1”找出來、亮出來。
無論是業績問題，還是價值觀問題，都要進入到讨論環節。沒有人願意做“1”，但越早攤牌越好，别耽誤。這樣他可以趁着年輕，不一定非要玩鋼琴，可以去玩别的。每個人都應該找到自己喜歡的事。 提醒一下：找到“2”和“1”之後，必須要有對應的行動計劃。人才盤點不是談一談、聊一聊，而是談了之後，要有決策，有行動。
當然，其中一個決策選項是保持不變。那也得記錄下來。
3）逐步形成自己公司的人才觀。 堅持每季度進行“271”排序，堅持每季度、每半年、每年進行考核，再經過每年一次的人才盤點，Top成員就能逐漸對什麼是人才産生共識，形成自己公司的人才觀：知道公司需要什麼樣的人，什麼人好用，什麼人不能用，等等。

3 How：人才盤點怎麼做
1）在做人才盤點之前，要做一些基礎的工作， 比如在商業層面，要确定好公司的三年規劃，以及一年裡最重要的1～3件事。還有在組織層面，要有清晰的架構等等。 2）誰負責盤點：Top1（30%）+Top10（50%）+HR（20%）。 其中，這裡面工作量最大的是Top10，因為他們要為一年一次的彙報做好充分的準備，然後再約時間和CEO進行讨論，把自己手裡的牌逐個過一遍，并讨論行動方案。 如果是Top1和Top10分權重，那Top1占30%，Top10占70%。如果把HR也算進來，那麼他們三個權重為Top1占30%，Top10占50%，HR占20%。 很多公司以HR來驅動，這樣人才盤點效果會大打折扣。因為關鍵是要了解Top10是如何看他手裡的牌的。 3）盤點誰：三手牌。 講到這個話題，我經常會問：“各位，你們每個人在公司裡關注多少人？” 通常得到的答案是，10個左右，基本是自己的下屬。有時候，也有人關注到20～30人，那也是他所負責的小團隊。這是不夠的。 我的建議是每個人都管好一副牌（約52張）。這裡面包括三種人（三手牌）： 第一種人（第一手牌） ：是你的直接下屬，5～10個人。你如果管不好自己最重要的5～10個人，請你先不要管别人。
馬雲說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。 第二種人（第二手牌） ：你下下級裡的“2”和“1”。即你下級的下級裡最優秀的20%和最差的10%，有10～20人。 這就好比你處在一個學校校長的位置。首先你要管好你的班主任們，因為他們是你的第一手牌。接着你要通過班主任了解各個班裡，哪些是三好學生（最優秀的20%），哪些是調皮搗蛋的學生（最差的10%），這是你的第二手牌。 英文裡有一個詞叫“Dean’s list”，是指“校長名單”，上榜的都是學業優異的學生。不過我們這個名單裡還要列出每個班最差的10%。 因為我們精力有限，對于下下級，你隻要抓住兩頭（“2”和“1”）就好。
第三種人（第三手牌） ：專業明星，10～20人。我們習慣上更關注的是管理崗位，而容易忽略公司裡除了管理崗位之外，還有許多非常重要的專業崗位。這些專業崗位中的頂尖人才，如，我們最重要的銷售、最重要的設計師、最重要的技術專家等也是我們應該關注的。 阿裡巴巴有一位技術大拿，當年是甲骨文在全世界範圍内屈指可數的、通過認證的10個數據庫專家之一。阿裡巴巴有兩套職級體系，一個是管理序列（M），一個是專業序列（P）。我是M6，他是P11，P11和M6同級，我們都是副總裁待遇。 我們做每一門生意，需要這樣那樣的專業明星。我們需要盤好管好他們，不要忽視了他們。 上面這三種人（三手牌），加起來差不多正好是一副撲克牌（52張）：下級（5～10人）+下下級的“2”和“1”（10～20人）+專業明星（10～20人）。 從CEO到Top10成員，每一位管理者都應該有這麼一副牌，知道誰是你的“A”，誰是你的“K”，誰是你的“Q”，誰是你的“J”。 對每個人的管理要求和建議是：
關注範圍逐漸擴大，從你的第一手牌抓好、管好開始，然後開始關注第二手牌、第三手牌。最後，管理三手牌，應該是每個人的管理常态。

4）盤點什麼。 第一，定調。 像班主任寫評語一樣。首先，今天多數公司把人才盤點搞複雜了，變成是一個非常“專業”的，非常“HR”的，拒人于千裡之外的東西。我心目中的人才盤點應該是更加親切、更加直白的東西。人才盤點其實應該像我們在讀小學、讀中學時，班主任、任課老師寫的評語一樣親切、直白。 我們需要的就是：大家花時間準備，把在腦子裡對人的看法，變成白紙黑字寫下來，然後坐下來一起讨論，确定對其未來的打算。就這麼一個簡單的過程。 這個調子定下來，作為人才盤點主力的Top10（而非HR）才更容易把這個事情做好。CEO的工作是和每個Top10逐個過他手裡的每張牌，并讨論和決定每個人的行動方向。HR的工作是提供支持、輔助，而不是驅動和主導。 再說一遍：給每個學生寫評語，是班主任的事，不是學校HR的事。這是大多數公司人才盤點做不好的原因。 第二，基本信息。包括員工的簡曆、績效、八卦。 第三，心、腦、手、錢包。 這是我的一個發明，即人才管理的四個方面。 心是指這個人的興趣、愛好、激情所在，什麼讓他興奮，什麼讓他睡不着覺，什麼事他早上一起來就會去做。 腦是指這個人思考問題的方式和習慣。這取決于家庭、教育和工作閱曆，如：是外企、國企還是民企背景，是來自大城市還是小城市，是當過兵還是留過學，是做過銷售還是做過财務，等等。 手是指這個人拿結果的能力，特别要看他近兩三年拿到的結果、帶來的業績。 錢包是他現在的工資、獎金、股票、機會等情況。這個人的利益、需求是什麼，如何讓他的利益和公司結合起來。
用這四個方面描述這個人，能讓我們對他有一個更立體、更全面的認識。進而能更好地幫助我們去管理和使用好人才。
第四 ，三年動一動。一個人在一個崗位上如果連續三年沒有動過，很可能會激情不再，建議你考慮給他動一動。為什麼？ 舉一個例子，一個連鎖品牌的重慶店業績很不錯，在公司裡能排第1，但是那個店的總經理已經在這個崗位上連續做了9年了，這個人已經完全沒有激情了。他早就應該，比如說在第4年、第5年時，被解放出來去做更大的事情，比如說去負責一個省，一個大區。
除此之外，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做了8年了。
所以在人才盤點中如果發現有人在他的崗位上3年沒動過了，建議你打一個問号，看看他的狀态，考慮要不要給他動一動。 我們也可以用三個圈來表示。
先畫一個同心圓，有三個圈，從裡到外分别是：舒适圈、挑戰圈和恐慌圈。
問大家一個問題，一個人在哪個位置的狀态是最佳的？
多數人的回答是挑戰圈。我的答案是：最好的狀态是一隻腳在恐慌圈，另一隻腳在挑戰圈。 一個人的一隻腳踩在恐慌圈，另一隻腳踩在挑戰圈的狀态是最好的。
因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，也是最能激發他的鬥志和創造力的時候。 最糟糕的是完全待在舒适圈裡面，等着溫水煮青蛙。當然完全處在恐慌圈裡面也不行。 所以在進行人才盤點的時候，我們要搞清楚，團隊裡有誰在舒适圈，有誰在挑戰圈，有誰在恐慌圈，以及我們應該怎麼辦。
第五，準備—讨論—行動。 通過上面的介紹，我們知道Top10中的每個人都要盤點他手裡的三手52張牌，其中每個人的檔案裡要包括：基本信息；心、腦、手、錢包這四個方面；他的狀态（舒适圈、挑戰圈、恐慌圈）。 至此，準備工作還差一步——評語。包括每個人的直接上級對他的評價、評語、打算，評語裡應包括他的優點、缺點、長闆、短闆，以及他的排名（“271”）。 這裡我也要再次提醒大家：我們要用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以後就很難有很大改變了，除非遇到重大挫折或變故。每個人能開開心心做自己擅長的事，各盡所能，已經很了不起啦！ 接着是讨論和行動部分。 讨論： Top10和CEO預約時間，開會讨論每個人（每一張牌）。時間至少半天，有時候人多需要一天。如果讨論每個人需要10～15分鐘，那每小時才能讨論4～6個人。對應的HR負責人也要一起參與。 行動： 讨論每個人過後，一定得落實到具體行動。比如未來1～3個月要做什麼，或者再觀察一個月再定，但都要白紙黑字地記錄下來并跟進。 最後強調一遍，人才盤點不是一堆文件，而是借着文件帶來的讨論和行動。沒有讨論、沒有行動，人才盤點就沒有意義。