OKR，可能是個冷笑話
這幾天，小編在網上搜索關于OKR的資料。發現了一些有趣的規律：
1、公衆号裡關于OKR分析，内容幾乎都是抄來抄去，觀點也大同小異，原創的優質内容不超過20篇；
2、幾乎每篇文章都在說OKR的牛逼之處，沒有一篇文章來聊OKR本身的問題和缺陷的，是的，沒有一篇！
3、OKR永遠活在KPI的影子裡，幾乎每篇聊關于OKR的文章，都喜歡順便踩KPI一腳。
大家仔細回憶一下，我們這幾年身邊的流行的管理工具，是不是都在經曆：争相傳送、大幹快上、淺嘗辄止、偃旗息鼓，這四個過程。
而今天我們要聊的主人公：OKR，似乎也在經曆着大幹快上轉變為淺嘗辄止過程。01
我們的考核土壤
并不成熟
為什麼不管是KPI、BSC，還是OKR，似乎隻要一進入到中國的企業，總是遇到這樣那樣的問題呢？
有人說這是中西文化的差異，但任何事情的差異一旦被綴之以“文化差異”之名，便鑲嵌上了萬能的理由，從而具備了強烈的排他性。
其實，不管是KPI還是BSC，亦或是OKR，他們都誕生在充分競争、市場成熟、規範有序的美國市場；而我們現在的國内市場，正在經曆着跑馬、圈地、取勢井噴式增長。
舉個簡單的例子，因為業務發展的需要，HR上個月剛定好的考核指标，今天下午一個會議就全部推翻重新再來，而等到下個月同一個時間，依然會推翻今天下午做的這個決定，你說這樣的考核能順利的做下去麼？
再加上很多企業在基礎管理缺失下，以經營思維行管理之事，一味追求速成，最終導緻了KPI、BSC、OKR、這些全球享有盛譽的管理思想和工具，在中國的推行果“慘不忍睹”。
這裡也不得不吐槽一下極少數的HR，他們似乎隻對新的管理工具感興趣，他們始終堅信新的工具一定能舊的難題，所以有了BSC就忘記KPI，有了OKR就忘記BSC。他們一直想做時代的弄潮兒，卻永遠無法掌握考核的要義。
02
為什麼OKR隻有名頭
卻沒有掌聲
在市場中，OKR的名頭卻非常響亮，聽起來似乎要勇奪KPI的接力棒，但作為HR，我們問一下自己，你所了解有哪些企業正在普及OKR？恐怕能說出3-5家已經非常難得了吧。
為何像BAT、華為、聯想、海爾等優質的高科技公司都沒有普及OKR呢，是他們不知道OKR麼？
答案顯然并不是，我想那些優質的企業都沒有普及OKR，有一重要的原因就是：OKR的評價結果不和個人利益直接挂鈎。
誰都知道，衡量一家公司好不好，最重要的指标是業績；衡量一個人的價值，最重要的指标是績效考核的結果。這兩者都和金錢有關，但現在OKR卻告訴你不能和金錢相挂鈎。業績做的好不好與我們的的收入都沒什麼影響，那請問老闆圖啥？員工圖啥？
你說OKR是強調“我想做什麼”，而并不是“公司想讓我做什麼？”，那麼請問以大部分員工就算獎勵了積極性也不一定高的前提下，憑什麼你就有信心他們能在不被激勵的情況下能大放光彩？
然後OKR又說，要随時保持和自己上級保持有效溝通，那麼請問，連平常最常規的績效面談都做不好的團隊，你讓他們随時對OKR進行面談，你覺得現實嗎？
美國管理思想家弗雷德裡克·赫茨伯格認為，管理就是在效率與人性之間作選擇。
好的，OKR的選擇很直接，就是抛棄人性那一面，選擇效率方面做文章，那麼OKR真的能給我帶來高效率嗎？
03
OKR的要求
幾乎所有企業都做不到
企者，人在上，不在則止。
這是古人的智慧，也在啟示着脫離了人性去談OKR，基本就是扯淡。
我們都知道老闆們是一群“結果型動物”。他們創辦企業的目的，首先就是為了盈利，有了盈利再談其他，這是企業這一商業組織之所以存在的前提和基礎。因此，對企業的擁有者而言，賺錢永遠擺在第一位。
所以他們會把目标一步步分下去，團隊的完成團隊目标，個人的完成個人目标，這是一個由上至下的目标推進與完成的過程。
OKR強調的是：重心則放在過程中，要包容試錯、要包容過程調整，要包容結果和過程之間的互動，目标的形成不能是領導提出來的，是一線員工參與并與上級共同确定目标，是由下而上主導的。
這看起來好像很有道理，但是這中間埋了一顆效率的炸彈。
中國企業首要關心的問題從來都是如何提升企業運轉效率，更加高效地盈利。
OKR要強調過程，調整過程，允許試錯，這勢必會影響完成工作目标，調整的正确還好說，調整岔了，不僅目标完成受影響，而z且還會降低原有的效率。
另外，如果你和一枚新員工大談工作改善，流程改善，公司改善，馬雲知道了，肯定一巴掌呼過來。馬雲曾經說，員工進入公司前三年，别跟我談戰略和改善，誰談開除誰。任正非的觀點也類似，員工最重要的還是要做好本職工作，三年内新員工對企業沒有任何的理解，怎麼可能提出合乎實際的建議？
我們設想一下，如果真的大面積使用OKR，都需要高水平的HR操作支撐，而我們身邊的HR當中，懂得績效的人就很少，徹底搞明白OKR的人就幾乎沒有，OKR到底在什麼時候能産生它應有的能量，似乎誰都回答不了這個問題。
04
OKR更像是宗教
也隻是使用了一部分
OKR更像是宗教，信仰他的人不管OKR有什麼問題，都會堅定不移的實施下去。
OKR對管理者提出的着實太高了，OKR必須是确保目标充分溝通的方法，需要公開透明，自下而上，目标對齊，且需要目标執行的透明和可跟蹤。
天啊，當年你們做KPI的時候都做不到，憑什麼說做OKR的時候就能做到？
有不少企業的管理者認為，隻要自己用上了OKR，那麼自己的員工就能和的員工一樣優秀。這句話并不是句冷笑話，是事實存在的現象，還有管理者認為，谷歌就是靠着OKR在考核員工的。
在《重新定義團隊》一書中，作者明确指出，OKR與績效考核并非替代的關系，OKR的結果是績效考核的參考項之一。
同樣的，也沒有強制要求全公司上下執行OKR，隻是在工具上是支持訂OKR的，大多數團隊都不使用專用OKR工具來管理目标，所以說到底，目前的OKR還是個小衆的工具。根本沒有其他網絡上鼓吹的功能強大。
連谷歌如此創新且管理基礎紮實的企業，也隻是把OKR當做績效考核的工具之一，更别談其他企業了。
05
OKR并非一無是處
它更适合在... ...
綜上所述，OKR本身就有着不少的缺陷與問題，要讓OKR完全發揮出它應有的能量，我想必須滿足以下三個條件：
1、部門小團隊内操作
2、部門沒有什麼業績壓力
3、部門内部成員高度配合與自律
如果這三者條件都不滿足，那些想用OKR來替代KPI的HR們，你們醒醒吧，OKR隻是和我們開了個冷笑話，我們還是先踏踏實實把KPI做好吧。
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