不要讓績效考核成為“雞肋”（管理必學）
員工不做你想要的，隻做你考核的！這句話在企業界是一句至理名言。績效考核是企業和員工績效得以提高的重要工具，可以揭示員工工作中的那些低效率行為，強化已有的正确行為，同時，也是企業制定晉升、薪酬、獎勵等考核制度的依據。
可以說，老闆不懂績效考核，團隊業績、企業發展就會成為空談。
不少老闆埋怨，績效考核難見成效，辛苦建立的績效考核體系變成沒完沒了地填表和打分，看似完美的制度最終隻能流于形式、反成負擔。有些企業片面地強調對“工作結果”的考核，或者重點圍繞某項工作的工作行為、方式及其結果進行考核，忽略了對人内在能量的激發和釋放。
這種“雞肋”式的考核，食之無味棄之可惜。績效考核是通過對企業戰略的建立、目标的分解、業績的評價，将績效成績用于企業日常管理活動中，達到激勵員工，促進業績持續改進的目的。績效考核，要通過考核這個過程，達到激勵員工的最終目的。
否則，再多的考核也隻能流于形式。考核結果流于形式會對員工的心理産生影響。這些都有可能使員工對績效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行為。
某IT行業民營企業，為了讓員工更好地工作，便讓人力資源部開始做績效考核。人力資源部按老闆的意思做了一份簡單的考核，把公司員工的工資進行了拆分，其中加入了績效獎金，并根據考評結果給予合理回報。而事實上，對于這種“表演”式考評，員工抱怨考核結果不能反映自己的工作業績。
研發部的張經理面對手下10份内容差不多的績效考核表，發給每位員工，讓他們自己打分，然後收起簽名上交人事部，人事部也沒有表示不滿意。
于是，考評變成了一種填表遊戲，形式主義的“表演”，員工績效處于“悶包”中，員工不知道上面如何評價自己，不知道自己各方面好與不好，更不知道如何改進。
小五是位名牌大學的碩士畢業生，有理想、有抱負，進公司3年，越來越覺得這種考評沒意思，增薪或減薪、晉升或轉崗都是在考核中打“悶包”。而老孫則不同，他40歲，歲月不饒人，覺得這考評可以糊裡糊塗地應付過來，沒有壓力。如果換一種考評方式，他反而擔心會影響自己的獎金和崗位。
判斷一個企業的績效考核政策是否有利于企業的發展，其标準就是能否最大限度地調動下屬的積極性，充分發揮每個人的潛能，使企業内部始終保持高昂的士氣、強大的活力。然而，現在存在很多這樣的企業，尤其是中小企業，業績考核隻是流于形式，不但起不到激勵員工的作用，反而抑制了他們的積極性和創造性。
為什麼這些企業的績效考核隻能停留在表面，流于形式，其根本原因是企業的績效管理體系存在缺陷。例如，基礎管理工作薄弱、可操作性差等，這就失去了績效考核實施的前提。
每個人都知道，完善的考勤制度、清晰的發展戰略、合理的組織結構，明确的崗位職責都是實施績效考核的硬件條件。
而有的企業考勤制度形同虛設，得不到有效貫徹執行；有的企業沒有清晰的發展戰略，隻能根據外部環境的變化被動地适應；有的企業組織機構、崗位設置不合理，無法适應企業發展和外部環境變化需要。這些都會使績效考核的實施增加難度。
實施績效考核的目的，在于激發員工的工作熱情、提高員工的能力和素質，從而提高企業績效，讓企業生産管理運轉達到一個最佳水平。那麼，如何最大限度地發揮績效考核的激勵作用呢？
1．老闆要有對績效考核的清醒認識
老闆是企業的掌舵人，他們決策的正确性、科學性直接決定着一項政策能否落實。老闆對待績效管理的态度，以及推進績效管理的決心對最終的效果起着非常關鍵的作用，尤其是在經曆變革震蕩期需要找出解決問題的辦法，給予人力資源部門更大的支持的時候。
從上述案例中可以看出，該公司老闆及高層對業績考核沒有一個清晰的認識，而且不夠重視。沒有經過任何調查，沒有與下屬進行任何溝通，就直接讓人力資源部門做一份考核表。如此輕率，實施的效果可以預知。
2．規範培訓工作，強化各級管理者管理技能
人力資源管理部門和相關部門領導是業績考核政策具體的執行人和落實者，如果這些具體執行人重視程度不夠，績效管理就不可能取得成效，因為績效管理各個環節工作都是由這些領導負責完成的。
在績效管理中，應強化對各級管理者的培訓，包括績效考核管理制度、流程的培訓，使績效考核者清楚績效考核的操作過程。
同時要對各級管理者進行績效管理技能的培訓，例如，如何制訂績效計劃、如何進行績效溝通、如何幫助下屬制訂績效改進計劃等，同時應該使各級管理者熟練掌握績效考核内容、評分标準和考核表單等。
3．加大對基層員工的宣傳，消除抵觸情緒
績效管理的目的是提高績效，績效管理的核心是績效考核，績效考核結果用來對員工進行獎懲，績效考核結果不好的員工會感受到比較大的壓力。因此員工很自然地對績效考核産生抵觸情緒。
上述案例中最明顯的一個表現是員工抵觸情緒強烈，從員工對考核結果不滿、管理者應付填寫績效表格等都可以看出這一點，正是缺少對員工關于績效考核相關工作的宣傳和解釋。
為使績效考核政策得到落實，加強對員工的宣傳工作是必不可少的。通過宣傳讓每個人都明白，績效管理的目的是幫助員工更好地完成本職工作，是為了員工更好地發展；
要讓優秀員工明白：隻要幹得好，就會獲得優秀評價，績效工資就會高，職業發展前景就會更好。
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