精益生産管理方法工具全面解析（中篇）

（本文針對精益生産管理26種方法工具做一下全面的解析，方便廣大讀者學習了解。全文共分為上中下三篇）

《目錄》（中篇）

十、 快速切換（SMED）

十一、 防錯防呆

十二、 ECRS

十三、 柔性生産

十四、 目視管理

十五、 價值流

十六、 單件流

十七、 标準化

十八、 标準作業

十九、 精益改善周

（正文）

十、 快速切換（SMED）

（一）為什麼要推行SMED?

（1）市場的需求

客戶的需求将更加個性化，産品的發展将更加多元化，甚至是定制化。所以，企業也得跟上客戶的需要，把自己打造為高柔性的企業、高柔性的制造現場，所以SMED（快速換模）勢在必行，并且還需要做得足夠好。

（2）消除浪費

對于柔性比較高的制造現場，快速換模能有效減少在制品和庫存，這樣就減少了過程搬運、等待、過量生産和不良品的浪費。

（二）什麼是SMED？

SMED(Single Minute Exchange of Die)，即終極目标是希望能在一分鐘内完成産品切換。

産品切換時間主要包含裝拆模具時間、産品調試時間和檢測确認時間。這些時間應該怎樣去分配和如何縮短，就是SMED要針對性解決的問題。我們可以根據時間的性質，将時間分成兩個維度：

（1）按照是否需要停機來看：時間可以分為外部時間和内部時間。

外部時間：就是我們不需要停機，就可以進行操作所産生的時間，比如工單和模具準備時間。

内部時間：就是我們需要提停機，才能操作并産生的時間，比如裝卸模具的時間、設備調試時間。

（2）按照時間是否産生價值，可以将時間分為有價值時間和無價值時間

有價值時間：就是我們在切換過程中必須的時間，比如裝模具鎖緊那一刻。

無價值時間：就是在換模過程中不是必須的時間，比如擰螺絲、找工具時間。

（三）怎麼實現SMED?

要做好SMED，有以下幾個方面：

第一，将現場的實際情況記錄下來；

經常用的方式是視頻記錄，且記錄完整的産品切換過程，讓視頻反應當下真實的情況。必須要保證真實，提前跟工序的員工溝通好，這是為了改善做準備，也是為了他們更加輕松做改善，打消他們的疑慮。

第二，分析整個切換過程；

根據上面的時間維度，将整個切換過程的時間分開，哪些是内部時間，哪些是外部時間；哪些是有價值的，哪些是無價值的時間。通常改善原則就是：

1. 将内部時間盡量轉換為外部時間。也就是把停機需要處理的時間盡量轉換為不需要停機也能處理，比如現在是停機後去準備模具，那就可以改為停機前先把模具準備好，這樣就能減少停機時間。

2. 盡量壓縮内部時間。就是盡量減少停機所花的時間，比如裝拆模具需要停機，那我們可以盡量優化裝拆模具的動作、方法，讓這個時間盡量縮短。

3. 減少甚至消除外部時間。比如我們拿取模具的時間、移動和搬運的時間等。

整個時間分析的過程，都是基于價值時間和無價值時間來判斷是否需要做相應改善。

第三， 制定對策并實施；

當分析完整個切換過程，剩下就是制定改進對策，然後實施。這個道理和邏輯都很簡單，我們平時也基本是這樣去做的。值得提醒一點的是，改善是循序漸進的，不要動作過于大，可能會讓現場吃不消，結果适得其反。

第四，标準化、培訓和延展；

在做完改善對策後，我們勢必取得了一定的成果，所以必須标準化來鞏固成果。比如工序新的切換時間、換模順序、切換方法等，都應該做成文件挂在現場，并培訓相關人員，加強執行。同時，我們也可以把這個切換方法延展到其他類似工序，解決同類問題。

十一、 防錯防呆

（一）什麼是防錯防呆？

防錯防呆，從字面上就能理解，就是讓呆子也不會出現錯誤，不會産生質量問題。防止人為作業時無意地産生錯誤，可以理解為“防錯”。

（二）如何實現防錯？

1. 防錯的實現方法：

Δ警告：就是當做出不良品時，設備可以發出警告，提醒操作者注意，但不會停機。這是相對初級的防錯方式，它不能停止後續的不良産生，隻是有一個提醒而已，目的是讓操作者知道已經産生不良品了，需要快速處理。

Δ停機：就是當工序制造出不良品時，設備會自動停止生産，避免不良品的繼續産出。這是很多企業都在采用的防錯方法，比如設備自帶的産品尺寸檢測，當發現加工出的産品長度、寬度、外圓等不符合設定要求時，設備會自動停機，以反饋操作者要調整處理。

2. 防錯的種類：

Δ接觸式：即通過産品形狀、尺寸差異來區分産品是否合格或者混料。

比如常見的為不同産品設計不同工裝或者檢具，當其尺寸不對的産品出現時，它是放不進工裝或者檢具裡面去的。

Δ定數式：即通過檢驗動作的次數是否滿足要求，從而判斷加工或者操作的内容有沒有缺失。

比如裝配工序對人拿了幾顆螺絲會有計數，以防止漏打螺絲的情況；

還比如對産品的沖壓次數進行設定，少了和多了都不能進行下道工序，以避免不良品産生。

Δ動作的順序式。

即通過動作的順序是否滿足标準來判斷是否出錯，還是比如裝配工序，我們拿取組件的順序是被設定好的，第一個動作先取哪個料，第二個動作取哪個料都由系統控制，要麼順序不對會設備報警，要麼你不按順序根本拿不出料，這是現在很多做得好的工廠都已經實現的防錯方式。

防錯其實不止是對人的防錯，還可以延伸到對機器、物流和信息流的防錯。

十二、ECRS分析法

ECRS分析法，是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生産工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生産效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。

（一） 取消（Eliminate）：

“作業要素能完成什麼，完成的有否價值？是否必要動作或作業？為什麼要完成它？”，“該作業取消對其它作業或動作有否影響”。

取消是改善的最高原則，如果都沒有機會産生浪費，這當然是最好的精益。

對于所有的操作、流程、溝通來講，首先考慮該項工作有無取消的可能性。

如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響産品質量、進度和成本，這便是最有效果的改善。例如，不必要的加工、搬運、檢驗、停滞等，都應予以取消，特别要注意那些工作量大的手工作業；

如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，通過工藝的優化消除産品去毛刺、清洗、噴砂處理等；通過産品設計改進，消除打螺絲、部分零件組裝環節等。

Δ具體操作：

取消所有多餘的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作）；

減少工作中的不規則性，比如将工具存放地點固定，形成習慣性機械動作等；

盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等；

取消笨拙的或不自然、不流暢的動作；

盡量減少一切肌肉力量的使用；

減少對慣性、動量的克服；

杜絕一切危險動作和隐患；

除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設備的閑置時間。

（二） 合并（Combine）：

如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并，或部分動作或工作合并到其它可合并的動作或作業中。

合并就是将兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序的合并、工具的合并，會議的合并、部門的合并等。合并後可以有效地消除重複現象，能取得較大的效果，産生更大的效益。當工序之間的生産能力不平衡，出現大家浮于表面工作，甚至閑散等待時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序内完成。

Δ具體操作:

合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續動作；

固定機器運行周期，并使工作能在一個周期内完成；

實現工具的合并，控制的合并，以及動作的合并。

（三）重排（Rearrange）：對工作的順序進行重新排列。

對于不能取消或者合并的工序、環節，可以根據“何人、何事、何時”三提問進行重排，使其作業達到最佳狀态。通過改變工作流程，使工作的先後順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前後工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生産現場機器人的方位、設備位置、工模具的布局調整等。

Δ具體操作：

使兩隻手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱；

使工作由手向眼轉移。

（四）簡化（Simplify）：

指工作内容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。

經過取消、合并、重組之後，再對該項工作進一步深入分析研究，使現行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部範圍的省略。

Δ具體操作：

在能夠完成工作的基礎上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節奏地使用；

減少目光搜索的範圍與變焦次數；

使工作能在正常區域内完成而不必移動身體；

使動作幅度減小；

使手柄、杠杆、踏闆、按鈕等控制器适合于人的尺寸與肌體性能；

在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助；

使用盡可能簡單的動作組合；

減少每一個動作的複雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作。

運用ECRS分析法，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。ECRS分析法不止适合于車間現場的作業工序，它适合所有場景和流程，比如電商、物流、醫院、學校、政府辦公、金融等等，它就是精益理念的無限應用。

十三、 柔性生産

（一）什麼是柔性生産？

柔性生産（Flexible Production）是以“制造系統響應内外環境變化的能力” 建設為核心的生産方式與方法論。強調對資源的廣泛協調與有效利用，對市場需求的快速響應與品質保障，對主體生産流程間的銜接效率與價值适配，通過精益生産、并行生産、敏捷制造和智能制造等形式，實現企業靈活滿足客戶多品種、小批量需求，獲得制造系統響應内外環境變化的能力提升帶來的成果，讓企業的QCD（質量、成本、交期）更好，創造最佳社會價值與經濟效益。

（二）柔性生産的特點

柔性生産模式與剛性生産模式相比具有以下特點：

（1）定單決定生産量。

柔性生産模式認為，隻有适應市場不斷變化的需求，才能提高企業的競争力，價格與質量不是主要的競争手段，而隻是部分競争手段，要不斷地研發産品，創造産品的特殊使用價值來滿足用戶，根據定單來确定生産量及小批量品種，這就是柔性生産管理的基本出發點。

（2）建立彈性生産體系。

柔性生産根據市場不斷需求變化來生産；它産品多、個性強、多樣化。而要滿足這一生産需求，勢必要建立多條流水生産線，由此而帶來不同的生産線經常停工，産品成本過高。因此，必須建立彈性生産體系，在同一條生産線上通過設備調整來完成不同品種的批量生産任務，既滿足多品種的多樣化要求，又使設備流水線的停工時間達到最小。即“隻在必要的時間内生産必要數量的必要産品。”

（3）生産區位趨于集中。

為了滿足市場需求，柔性生産必須在一個生産區位完成整個生産過程。尤其是零配件供應商要靠近裝配廠，以保證零配件及時交貨并實現零庫存，從而實現對市場需求變化的靈敏反應。

（4）人員素質要求高。

人是最靈活最具柔性的資源，這是因為人有社會動機，有學習和适應環境的能力。人能夠在柔性生産模式下通過培訓、學習、模仿和掌握信息技術等而獲得所需要的知識與技能。

（三）柔性生産方式的種類。

比較流行的柔性生産主要有以下幾種方式（以下幾種方式可以同時存在一個或多個方式，也可能存在于企業發展的不同階段）：

（1）精益生産（LP）。其特點是以簡化組織和強調人的能動性為核心，力求低消耗、高效率、零庫存，杜絕一切浪費，其基本前提是為滿足用戶的高質量産品需求。

（2）并行工程（CE）。其特點是對産品開發及其相關過程以組成多功能協同小組工作來進行，并在産品設計階段就集成考慮生産制造、銷售服務過程的适應性要求。

（3）敏捷制造（AM）。其特點是注重适應各種變化的快速要求，以動态多變的組織結構和充分發揮技術、組織人員的高度柔性集成為主導。

（4）智能制造（第一代IM-人機一體化智能系統，第二代CLMS-計算機集成制造系統），其特點是強調柔性化生産中人因的決定作用，這是以提高決策化為目的并在整個制造過程中貫穿智能活動。

（四）如何做到柔性生産？

要做到柔性生産，就得根據客戶的多品種、小批量需求來拉動生産現場的人、機、料資源适時滿足生産需求。要從以下幾個方面着手：

第一、做到快速切換。

這是用客戶需求拉動機器。快速切換能幫我們大幅度縮減生産批量，能有效降低庫存。

比如我們現在産品切換時間平均是2小時，一台機器需要做5個型号的産品，如果每個産品一個月隻生産一次，則一個産品的生産時間約為4天（按月上班時間20天計算）。則每一型号的半成品需要有4天的量，整個半成品有20天的量，生産周期為20天。

那如果我們通過SMED改進換模時間為0.5小時，這樣可以做到8小時切換一次，則生産現場每個型号的半成品隻有8小時（0.3天）的量，全部半成品為40小時（1.7天）的量，生産周期也縮短為40小時（即1.7天）。

兩者對比，就知道快速切換帶來的巨大改變，批量的減小能大幅度優化資金占用、質量風險、場地占用和管理成本。

第二，嘗試運用拉動生産。

這是用客戶的需求拉動物料。拉動生産能從計劃需求的角度，減少信息不及時、不準确導緻的各種浪費。

比如，傳統的計劃生産會讓現場接受到的信息不及時或者傳遞失真，導緻生産過多，這當然是浪費。而如果運用拉動生産的模式，就能從信息傳遞的角度減少過量庫存，讓物料采購和生産更能适時、準确地響應客戶需求，也就是實現用客戶需求信息及時而準确地拉動物料和生産。

第三、做好多能工培訓

這是用客戶的需求拉動人。要讓人能更好地滿足多品種、小批量生産，就得培訓多能工。

每個崗位有至少2-3個人會，每個人至少會2-3個以上的崗位技能。這樣的多能工，就能适應人員的及時調配，以滿足生産需求。

比如人員請假、離職，有其他人員可以頂上去；比如有崗位缺人，你可以從其他崗位靈活調動。多能工培訓其實不隻是滿足客戶要求、讓生産更加柔性，還能更大程度挖掘員工潛力、激發員工積極性。

十四、 目視化管理

（一）什麼是目視管理？

目視管理是利用形象直觀而又色彩适宜的各種視覺感知信息來組織現場生産活動，達到提高勞動生産率的一種管理手段。目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也叫可視化管理。就是要讓人眼看起來清晰、直觀、易懂，讓信息傳遞起來更加順滑，提高信息傳遞的質量和效率，讓信息傳遞過程變得更加精益。

以工作場所為例，目視化管理基本要包含如下内容：

-工作場所的組織結構

-主要的标準（包括工藝、質量、5S和操作流程）

-目前的工作狀态

-異常處理流程

-學習分享。

（二）目視管理的原則

（1）激勵原則。目視管理要起到對員工的激勵作用，要對生産改善起到推動作用。

（2）标準化原則。目視管理的工具與使用色彩要規範化與标準化，要統一各種可視化的管理工具，便于理解與記憶。

（3）群衆性原則。目視管理是讓“管理看得見”，因此目視管理的群衆性體現在兩個方面：一是要得到群衆理解與支持，二是要讓群衆參與與支持。

（4）實用性原則。目視管理必須講究實用，切忌形式主義，要真正起到現場管理的作用。

（三）目視管理的特點（目的）

◆以視覺信号顯示為基本手段，大家都能夠看得見。

◆要以公開化，透明化的基本原則，盡可能的将管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。

◆現場的作業人員可以通過目視的方式将自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事以及工友們進行相互交流。

最終工作現場要達到“七化”：

1、規章制度與工作标準的公開化；

為了維護統一的組織和嚴格的紀律，保持大工業生産所要求的連續性、比例性和節奏性，提高勞動生産率，實現安全生産和文明生産，凡是與現場工人密切相關的規章制度、标準、定額等，都需要公布于衆；與崗位工人直接有關的，應分别展示在崗位上，如崗位責任制、操作程序圖、工藝卡片等，并要始終保持完整、正确和潔淨。

2、生産任務與完成情況的圖表化；

現場是協作勞動的場所，因此，凡是需要大家共同完成的任務都應公布于衆。計劃指标要定期層層分解，落實到車間、班組和個人，并列表張貼在牆上；實際完成情況也要相應地按期公布，并用作圖法，是大家看出各項計劃指标完成中出現的問題和發展的趨勢，以促使集體和個人都能按質、按量、按期地完成各自的任務。

3、與定置管理相結合，實現視覺顯示資訊的标準化；

在定置管理中，為了消除物品混放和誤置，必須有完善而準确的資訊顯示，包括标志線、标志牌和标志色。因此，目視管理在這 便自然而然地與定置管理融為一體，按定置管理的要求，采用清晰的、标準化的資訊顯示符号，将各種區域、通道，各種輔助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活櫃等）均應運用标準顔色，不得任意塗抹。

4、生産作業控制手段的形象直觀與使用方便化；

為了有效地進行生産作業控制，使每個生産環節，每道工序能嚴格按照期量标準進行生産，杜絕過量生産、過量儲備，要采用與現場工作狀況相适應的、簡便實用的資訊傳導信号，以便在後道工序發生故障或由于其它原因停止生産，不需要前道工序供應在制品時，操作人員看到信号，能及時停止投入。例如，“廣告牌”就是一種能起到這種作用的資訊傳導手段。

各生産環節和工種之間的聯絡，也要設立方便實用的資訊傳導信号，以盡量減少工時損失，提高生産的連續性。例如，在機器設備上安裝紅燈，在流水線上配置工位元元故障顯示幕，一旦發生停機，即可發出信号，巡回檢修工人看到後就會及時前來修理。

生産作業控制除了數量控制外，還要有質量和成本控制，也要實行目視管理。例如，質量控制，在各質量管理點（控制），要有質量控制圖，以便清楚地顯示質量波動情況，及時發現異常，及時處理。車間要利用闆報形式，将“不良品統計日報”公布于衆，當天出現的廢品要陳列在展示台上，由有關人員會診分析，确定改進措施，防止再度發生。

5、物品的碼放和運送的數量标準化；

物品碼放和運送實行标準化，可以充分發揮目視管理的長處。例如，各種物品實行“五五碼放”，各類工位器具，包括箱、盒、盤、小車等，均應按規定的标準數量盛裝，這樣，操作、搬運和檢驗人員點數時既方便又準确。

6、現場人員着裝（标識）的統一化

現場人員的着裝不僅起勞動保護的作用，在機器生産條件下，也是正規化、标準化的内容之一。它可以體現職工隊伍的優良素養，顯示企業内部不同單位、工種和職務之間的區别，因而還具有一定的心理作用，使人産生歸屬感、榮譽感、責任心等，對于組織指揮生産，也可創造一定的方便條件。個人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着裝類似。

7、色彩的标準化

色彩是現場管理中常用的一種視覺信号，目視管理要求科學、合理、巧妙地運用色彩，并實現統一的标準化管理，不允許随意塗抹。

（四）目視管理的作用

（1）迅速快捷地傳遞信息；

（2）形象直觀地将潛在的問題和浪費現象都顯現出來；

目視管理依據人類的生理特征，充分利用信号燈，标識牌，符号顔色等方式來發出視覺信号，鮮明準确地刺激人的神經末梢，快速地傳遞信息，形象直觀地将潛在的問題和浪費現象都顯現出來。不管是新進的員工，還是新的操作手，都可以與其他員工一樣，一看就知道、就懂、就明白，問題在哪裡。

（3）特别強調的是客觀、公正、透明化

（4）促進企業文化的建立和形成

目視管理，通過對員工的合理化建議的展示，優秀事迹和對先進的表彰，公開讨論欄，關懷溫情專欄，企業宗旨方向，遠景規劃等各種健康向上的内容，能使所有員工形成一種非常強烈的凝聚力和向心力，這些都是建立優秀企業文化的一種良好開端。

（五）目視管理的八個要點：

1、異常方面：無論是誰都能判明是好是壞（異常）。

2、精度方面：能迅速判斷，精度高。

3、結果方面：判斷結果不會因人而異。

4、人員方面（作業員）：可由提案建議件數、質量圈參與率及缺勤次數來衡量。現場裡的公布欄，可以張貼出誰已經接受過何種工作訓練？誰還需要再施以其他的訓練？

現場裡要挂出趨勢圖、提案建議件數、生産進度、質量改善目标、生産力改進、換模時間縮短，以及工業意外事故的降低。

5、機器方面：

附有自動化及防錯裝置：一有錯誤發生時，機器能立即自動停止下來。當管理人員看到一部停下來的機器時，必須知道為什麼。潤滑油的液位、更換的頻率和潤滑油的類别，都必須标示出來。金屬外蓋應改為透明式外蓋，當機器内部發生故障時，才能使作業員能夠看得見。

6、材料方面：

将附有證明最少庫存數量的看闆附挂于在産品的批量上，作為前後流程之間生産指令的溝通工具，就可使異常現象看得見。物料儲存的位置要标示出來，并且要标明庫存數量水準及料号。可以用不同顔色做區分，用以防止失誤。可以利用信号燈或蜂鳴器，突顯異常現象，例如供料短缺。

7、方法：

督導人員如何知道作業員的工作方式是否正确？将作業标準書張貼在每一個工作站上就清楚了。這些标準書上要注明工作的順序、周期時間、安全注意事項、質量查核點，以及變異發生時，要如何處置。

8、測量：

量規上必須清楚标示出正常的作業範圍。感溫貼紙要貼在發動機上，以感測出是否産生過熱的現象。

（六）目視管理的基本要求：

推行目視管理，要防止搞形式主義，一定要從企業實際出發，有重點、有計劃地逐步展開、在這個過程中，應做到的基本要求是：統一、簡約、鮮明、實用、嚴格。

統一，即目視管理要實行标準化，消除五花八門的雜亂現象。

簡約，即各種視覺顯示信号應易懂，一目了然。

鮮明，即各種視覺顯示信号要清晰，位置适宜，現場人員都能看得見、看得清。

實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。

嚴格，即現場所有人員都必須嚴格遵守和執行有關規定，有錯必糾，賞罰分明。

（七）目視管理實施的基本步驟：

1. 目視化的策劃——策劃是前提，也就是要系統和全面地考慮整個工廠的目視化管理。

2. 目視化管理的實施——主要從以下幾個方面去展開。

2.1 通道的目視化——包括人車分離、通道寬度、畫線寬度和顔色等。

2.2 作業區域目視化——比如工序标識、區域劃分、區域看闆内容等。

2.3 物品目視化——這裡跟整頓有比較多的雷同。

2.4 安全警戒線目視化——包括消防器材的畫線、限高标識和危險警示标識等。

2.5 管理目視化——為方便管理而使信息傳遞更加優化，比如KPI數據的直觀顯示、生産的數據在現場滾動等。

3. 目視化标準手冊制定——在完成了上面的一系列步驟之後，就要把公司内部的目視化相關标準整理形成文件，便于統一标準和長期實施。

（八）目視管理實施工具的設計與制作

（1）選擇工具的方法：

①美觀大方的工具，如使用好看的文字、線條、顔色等；

②容易使用的工具；

③誰都明白的工具。

（2）設計制作工具的程序：

①組織計劃的設計；

②工具的選定；

③工具大小的确定；

④設計使用守則。

（3）使用守則的設計原則：

設計應遵守5WlH的原則，具體可參考以下幾點：

什麼目的？誰來進行？進行的時間和周期？需開展哪些項目？使用哪幾種顔色？可以使用哪些信息？計算時要達到什麼程度？對問題如何進行商讨？發生的異常是否也要一目了然？責任人是誰？如何持續進行這項工作？

（4）設置場所的确定

場所的設置對目視管理來說是很重要的，要求工作人員無論在現場的任何地方都能夠看到。确定設置場所要遵循以下幾個原則：

①放置在什麼位置大家都能看見，而且一看就能明白；

②容易進行增删或修改；

③不妨礙日常的工作；

④搬運容易（對需搬運的情況而言）；

⑤注意外形的美觀。

（5）确定持續實施目視管理的方法

如何确保目視管理能夠持續長久地進行下去，也是人們在設計運行守則時的一個重要内容，應該注意以下幾點：

①決定的事情就必須嚴格遵守；

②決定的周期就應該如期進行；

③制作檢查表，用于檢查。

（九）目視管理實施的主要工具

1、紅标簽。它是使用于5S（整理、整頓、清掃、清潔、紀律）的紅牌作戰中的紅色紙張。改善的基礎是将平常生産活動中不需要的物品，貼上紅色标簽，使每個人看了都能夠明白。

2、标示闆。使用于5S 的标示闆作戰之中。目的是清楚标示東西放置的場所，重點是讓每個人都知道在哪裡，擺放着多少數量，是何種物品。

3、白線标示。在5S的整頓中，使用油漆或膠帶，清楚劃分出作業場所與通道的區分線，以及半成品的放置場所等等。

4、紅線标示。紅線标示是5S的整頓中，将架子上的庫存量或物品放置場所裡半成品等的最大庫存量用紅線來标示。庫存量的最低或最高限用藍色或紅色的膠帶、塗料來表示。如此，一眼就能夠識别出不足或者過剩。

5、警示燈。現場第一線的領班、班長或組長，必須随時掌握作業員或機器是否正常地運作。籍此能夠将工廠内發生的異常信息立即通知管理、監督者而設置的工具，就是警示燈。

6、看闆。看闆是維持後工程主導型生産，堅持運用Just In Time(JIT， 即時生産生産方式)的一種工具。包括顯示材料領用狀況看闆和作業指示看闆。

7、生産管理闆。通知生産線上生産狀況的一種标示闆。标示生産預定數量和實績數量，登記停止原因，運作狀況等事項。根據這些記錄、現場領班能夠掌握和了解實際數量是有進展或者遲延。

8、标準作業圖。使工程布置或作業程序一眼看去就能明白的圖表，通稱為“步行圖”。标準作業圖一般是配合着标準作業組合圖使用。标準作業組合圖是有效地組合人、機器和物件，決定工作的進行方法的圖表。

9、柏拉圖。根據計算和數據的品質管理、按照産生質量問題的原因以及發生頻數、做成不良品柏拉圖。

（十）目視管理實施的方法

1、定位法：将需要的東西放在事先規劃的固定位置，位置的四個角或所在區域可以用定位線表示出來。

2、标示法：将區域、場所、物料、設備等用醒目的字體表示出來。

3、分區法：采用劃線的方式表示不同性質的區域。如通道、作業區域等。

4、圖形法：用大衆都能識别的圖形表示公共設施或者允許做及不允許做的事情。

5、顔色法：用不同的顔色表示物料、區域、設備等差異或者狀态的不同。

6、方向法：指示行動或前進的方向。

7、影繪法：将物品的形狀畫在要放的地方，使員工一目了然，不會放錯位置。

8、透明法：部分物品放在透明的容器中，以便讓員工直接了解其中的東西或者多少。

9、監察法：用某種标識使員工能夠随時注意事務的動向。

10、地圖法：将公司的布置、辦公地點、分公司等用地圖的形式直接表示出來。

11、備忘法：随時将需要做的事情記錄到備忘闆或備忘表上，可避免忘掉與他人相關的事情。

（十一）目視管理實施的注意事項：

（1）對事不對人。

當出現問題時要協助當事人來共同查找原因并進行改善，進行目視管理的目的是使這個企業、團隊工作做得更好。在推進或審核過程中要對事不對人。

（2）要标準化、制度化.

推動标準化、制度化，要注意以下幾點：

①是否找到了真正的原因？

②有沒有對策？對策是否有效？對策是否已經寫入了我們的5S指導書中？

③是否對每一個作業員都清楚明白？

（3）僅憑培訓教育是解決不了問題的，還要制訂“防呆”措施。

（4）布告、通告欄方面的注意事項：

通告、海報都是在告知，是目視管理的一種常用的方法。

布告通告欄的注意事項：

（1）要在指定場所張貼，不要随便地到處張貼。

（2）要清楚地區分适用範圍，并标明是緊急，或對外，或是職員通訊等各種内容的字樣。

（3）指明有效的期限或随時更新，海報必須符合一定的規格，并配合适當的尺寸，文字以及圖畫。

（4）事先應該測量好它的距離，懸挂的位置，不要讓這些海報擋道或阻礙通行。

（5）如果海報貼在牆壁上，必須牢固地固定好，以免打開窗戶時或者行人走過時被風刮到地上。

（6）通告的内容可以手寫，但必須整潔易讀，最好使用計算機打印文字或圖畫，放置此類物品的高度和地點都必須仔細地考慮，以便人們能看到這些标示牌上的全部内容。

（十二）目視管理實施的成果

1、傳達并揭示有關工作上的發展狀況和發生的事實，直觀的判斷出是否正常；無需記憶，容易判斷，精度高。

2、能激發員工興趣，并能促進其積極參與經營的活動。

3、與員工達成共識，以相同的想法與理念朝共同的目标前進。

4、作為公司全員判斷的基準，并采取正确行動。無論誰去判斷結果不會因人而異。

5、提高企業形象。顯示一個企業的管理水平最有力的工具。

6、強化企業體質。不論是進行作業标準化、異常檢讨、原因追究、改善活動，目視管理多項工具都能使生産達到自動化境界，讓相關人員自動發現異常，進而矯正。

十五、 價值流

（一）價值流的定義

價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業，企業對其進行加工後轉變為成品再交付客戶的全過程，企業内以及企業與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鍊成員間的溝通，物料的運輸，生産計劃的制定和安排以及從原材料到産品的物質轉換過程等。

（二）價值流的特點：

（1）隐蔽性，價值流是在整個供應鍊的運作過程中，需要有關人員去挖掘；

（2）連續性，價值流是在供應鍊上連續不斷地進行的；

（3）周期性，産品有其生存周期和生命周期，産品的生産、銷售随着季節不同有其周期性，體現出了價值流運作的周期性。

Δ整個供應鍊價值流的特征：

第一，不增值（non－value adding NVA）：這是純粹的浪費，它包含那些不能創造用戶所能接受的價值，并且可以立即取消的活動，比如很多搬運和設備等待；

第二，必要但不增值（necessary butnon－value adding NNVA）：必要但不增值活動是指那些不創造價值，但是産品開發、補充訂貨、生産系統還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消除這類型的浪費需要對現有的運作系統做出較大的改變，這些改動不可能馬上實施；

第三，增值（value－adding VA）：真正能創造出顧客可以接受的價值的行動，比如産品加工環節。

（三）價值流分析的作用

1. 識别真正的價值

企業之所以存在，目的就是給客戶、社會創造價值，這是企業的最大使命。

整個價值流過程中的所有環節，到底有多少環節是在真正産生價值，即客戶真正需要。這是判斷價值是否為真正價值的唯一标準。

2. 識别真正的浪費

當我們把價值環節識别之後，剩下的可以說都是浪費，隻不過一些是我們能消除的浪費，一些是暫時消除不了的浪費。

隻有能有效識别浪費，才有可能真正消滅浪費。識别浪費才是做精益改善的第一個能力，那麼價值流分析就是找到浪費的最有效途徑。

（四）如何才能做好價值流分析？

要做好價值流分析，要把握以下幾個關鍵點：

1. 以客戶的眼光來看全價值鍊；

識别價值一定是基于給客戶創造價值。從客戶的角度來看，就非常清晰到底哪些才是客戶真正需要的價值。

2. 不斷挑戰既有判斷；

任何既有的依據和判斷，都有它産生的條件，都有局限性。要想能更好地判斷，就得不斷挑戰之前的判斷。

3. 全員參與，不一定最專業；

在做價值流分析的時候，很多公司會選擇各部門都參與，一起來分析和識别浪費，原則上是對的，但實際上可能不專業。提倡大範圍協作，小範圍讨論，專業人士主導來做價值流分析。

十六、 單件流

（一）什麼是單件流？

單件流指的是通過合理的制訂标準生産流程并安排好每個工序的人員量、設備量，使每個工序耗時趨于一緻，以達到縮短生産周期、提高産品質量、減少轉運消耗的一種高效管理模式。

（二）單件流的要素：

1.工序細化：把生産流程中的所有工序按加工順序細化拆分。

2.工序重組合：找到關鍵工序，通過調整人員、設備按關鍵工序的耗時整合次要工序，使所有工序耗時趨于一緻。

3.制訂标準作業指導書(SOP)培訓員工

4.按排好的工序設計生産流水線

5.試運營、測試産品

6.記錄周期運營數據

（三）單件流的優點

Δ傳統大批量生産方式存在的弊端：

1. 生産周期長，等于整個批次産品生産周期，容易造成時效性損失（如産品存儲性損壞、市場變動等）；

2. 庫存高：因為按照工序生産，需要把整個訂單在一個工序做完之後才能移到下個工序生産，所以就造成半成品庫存較高，當然也會導緻成品庫存過高。

3. 人力浪費：批量化過程中搬運太多，分為領取-搬運-生産-搬運-檢測-存儲；等待多，工序做完等待期漫長

4. 空間浪費：多次存儲轉運需要大面積存儲空間；

5.生産過程僵化，生産問題集中，無法細化解決；

6.不良率高：集中生産再檢測容易出現大批量不良，是後補式檢測；

7.質量異常不易及時發現：當産品都是批量流轉時，我們很難及時發現質量異常，會導緻後續查找、返修、返工的成本極高，甚至流到客戶端引起投訴。

8. 柔性低：産品切換較困難，一旦面臨客戶需求調整，很難做出快速響應。

Δ單件流的特點是：

1. 庫存低，甚至無庫存：單件流就是單件生産和流轉，除了少數緩沖，沒有多餘的半成品。

2. 搬運少，甚至無搬運：能實現單件流，就基本是單件搬運，比如手工裝配；甚至是不需要搬運，産線自動化。

3. 能及時發現質量問題：單件流也就意味着産品會一個一個經過設備加工和檢測，或者經過人工檢測，就能及時發現存在的質量問題，避免抽檢核漏檢。

4. 柔性高：單件流生産要求産品切換快，能滿足客戶的不同訂單需求，具有更好的市場适應性。單件流能有效節省時間和空間，市場競争力更強。

（四）怎樣才能做好單件流？

第一，分解工序動作。

也就是把以前要在一起做的幾個動作，拆分成能單個實現的動作。

比如，一個工序要做完沖壓裡面的打扁、沖孔和切變，分成三個小工序來完成，就能實現單件流。

第二，平衡節拍。

從整個生産線的生産節拍來看，盡量做到平衡，這樣才能更好實現單件流。

比如，工序打扁4秒、沖孔3秒、切變2秒，那我們就需要去平衡，能否做到都是3秒，這就需要具體的動作分解和再分配。

第三，工序标準化。

需要将時間、作業順序、标準手持等拟定好，形成文件挂到現場并培訓員工，讓大家都保持一緻，減少人員導緻的波動和影響。

十七、 标準化

（一）标準化的定義：

标準化是制度化的最高形式，可運用到生産、開發設計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。

以獲得最佳秩序和社會效益為根本目的，以管理領域中的重複性事物為對象而開展的有組織的制定、發布和實施标準的活動，稱為管理标準化。

（二）标準化的類别：

（1）技術标準是對技術活動中，需要統一協調的事物制定的技術準則。它是根據不同時期的科學技術水平和實踐經驗，針對具有普遍性和重複出現的技術問題，提出的最佳解決方案。

（2）管理标準是企業為了保證與提高産品質量，實現總的質量目标而規定的各方面經營管理活動、管理業務的具體标準。

若按發生作用的範圍分，标準又可分為國際标準、國家标準、部頒标準和企業标準。

以生産過程的地位分，又有原材料标準、零部件标準、工藝和工藝裝備标準、産品标準等。

在标準化工作中，又通常把标準歸納為：基礎标準、産品标準、方法标準和衛生安全标準。

（3）工作标準是對企業标準化領域中需要協調統一的工作事項制定的标準，是以人或人群的工作為對象，對工作範圍、責任、權限以及工作質量等所做的規定。工作标準主要是研究規定各個具體人在生産經營活動中應盡的職責和應有的權限。對各種工作的量、質、期以及考核要求所做出的規定。

企業工作标準化管理，主要是明确工作标準的内容和對象，科學制定工作标準；認真組織實施工作标準；對工作标準的完整性、貫徹情況、取得的成效進行嚴格考核。

企業标準化管理實質上就是對由技術标準、管理标準、工作标準這三大标準體系所構成的企業标準化系統(或企業标準體系)的建立與貫徹執行。

十八、 标準作業

（一）什麼是标準作業？

所謂标準作業，就是按照一定的标準來操作、來做事情。它的反面意思就是作業沒有标準，操作也沒有規矩可循。

包含以下幾個方面：

Δ标準作業時間：即一個工序所必須的全部操作時間。

①這個時間一定是目前沒有辦法再縮減的，所以，在拟定标準作業時間之前，我們需要去測算、分析、改進整個工序時間，這樣出來的時間才是真正“必須的時間”。

②這個時間要包含整個工序操作的時間，是一個完整的操作周期時間。所以，我們在測算時不能漏掉一些過程的必要時間，這樣才能保證後續執行上沒問題。

Δ标準作業順序

即作業的步驟也是标準的，大家都統一作業順序。标準作業順序是目前經過實踐之後的最優化的作業順序。

Δ标準手持數量：即在正常的作業過程中，工序上的半成品數量。

第一，标準手持數量是經過驗算後确認的最少在制品。這樣驗算需要考慮到前後工序的銜接情況，以及整個工廠的運營情況。比如工序不平衡、設備經常有故障、物料供應還不穩定等都可能增加标準手持數量。

第二，标準手持數量也需要不斷更新。因為工廠也在做持續改善，所以标準手持數量不能是固定不變的，需要定期去評估和更新。比如工廠的設備升級，供應鍊更加穩定、人員的技能提升等，都需要重新評估标準手持數量。

（二）為什麼要标準作業？

标準作業的作用主要有三個方面：

第一，節省操作時間

不管是标準作業時間，還是标準作業順序，都是消除操作過程中的時間及動作浪費，讓我們操作起來更加輕松和省時、省力。從公司的角度來講，省時間才是最大目的，因為省下來的時間可以用于做更有價值的事情。

第二，減少過程異常

标準的作業順序能有效減少過程的異常。如果沒有标準作業，現場的操作人員都按照自己的想法、思路、習慣來操作，過程的質量勢必波動比較大，過程的效率一定不穩定，設備的故障率也一定更高。

第三，促進持續改善

标準化的很大作用在于能更好地促進工廠持續改善。因為有标準，就能有依據，有底線，我們完全可以在過往标準的基礎上去更進一步、更上一層樓。

（三）怎樣才能做好标準作業？

第一，深入現場

第二，實踐檢驗

第三，持續優化

任何的改善都不是一蹴而就的，标準作業也是這樣。由于工廠的很多技術和管理上的進步，現場的标準作業也需要發生變化，所以，定期更新和持續優化是必須的。比如動作的再分解、時間的再縮短、在制品再壓縮等都是改進的方向。

十九、 精益改善周

（一）什麼是精益改善周？

精益改善周是精益改善推行的一個有效活動，就是一周的精益改善，強調時間是一周，即花一周的時間，解決企業的某一個突出問題。

（二）為何要做精益改善周？

1. 企業競争壓力大——外部因素

2. 對精益将信将疑——内在因素

3. 改善推進疲勞——缺乏文化

（三）如何實施?

第一天，定義&培訓

先根據企業需求選定改善課題和改善區域，并成立項目小組。然後是對小組成員的培訓，包括知識工具的培訓，也包括改善周活動的流程、計劃和安排培訓，讓不同部門、不同崗位的人能聚合成為一個有戰鬥力的團隊。

第二天，測量&設計

對現狀進行測量，反映實際真實水平，基于現場真實水平選用設計合适的精益改善方法。

第三天，模拟&實施

按照前面的設計，開始模拟改善，可以是在紙面上讨論、分析，也可以是現場移動、調整。當基本判定可以實施，就開始實際操作。比如人員動作的取消和重組、操作方法的優化、布局的重新調整等等。

第四天，運行&優化

實施完成之後就是實際運行，看看我們改善是否能達到效果。比如生産線平衡，就是要看看改進後的生産線平衡率是否真正有提高，提高了多少。

第五天，固化&總結

改善的成果一定要固化下來形成标準，比如工時的更新、作業标準的更新、生産線平衡率和設備綜合效率等，并且要告知所有相關部門，同時還要培訓相關人員。

精益改善周，就是聚焦改善的時間和精力，以更加高效的方式開展精益改善，目的是讓企業能在更短的時間看到改善的效果，讓企業對精益改善更有信心，同時也是在高效培養改善團隊。

（本篇完，下接下篇）

編輯整理：資深企業管理咨詢師 張骥老師

專注企業管理改善與變革，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。