從财務視角思考頂層設計與企業價值
唯有财務的語言，才可以将“天馬行空的飄忽思想”轉化為可執行的行動指引，唯有财務的語言才是企業上下共同的語言。
文5300字|閱讀約14分鐘
- 作者|張百舸 北京大學光華管理學院博士後，華夏基石集團副總裁
- 來源| 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015），選自《華夏基石管理評論》（季刊）總第63輯，10月出版
我基于我們團隊（TCS）的管理咨詢經曆談一談我對這個主題的理解，可能角度和大家有所不同。 大家一直說“頂層設計是戰略的戰略”，剛開始我覺得太空洞，我始終堅信再好的管理理論或者工具，如果最終無法在企業财務報表中體現或者用财務的語言進行描述，要麼是放之四海皆準的管理藝術，要麼是空洞的管理學“心靈雞湯”。 彭劍鋒教授強調企業頂層設計的核心目的是幫助企業家完成系統思考和幫助企業領導層和管理層達成（對未來的）共識。那麼對于後者而言就需要一種共同的“語言”，這也是我為什麼提出從财務的視角開展企業頂層設計的原因之一，唯有财務的語言，才可以将“天馬行空的飄忽思想”轉化為可執行的行動指引，唯有财務的語言才是企業上下共同的語言。 頂層設計着眼點是企業未來，戰略規劃着眼點也是企業未來，二者有何不同呢？我的理解是，戰略規劃是基于可認知的一系列假設通過相對嚴謹的推導所衍生出來的企業經營管理行動計劃，但頂層設計則需要挑戰部分未知，更偏于方向或賽道，銜接戰略的也唯有财務的語言。 尤其是近幾年受疫情影響以及變幻莫測的政治經濟環境影響，企業面臨的不确定性越來越大，所以今年以來企業紛紛開始關注現金流，既有生存所需的短期現金流，又有未來發展所需的現金流，似乎回歸到了企業經營的本質即企業價值管理（VBM，Value Based Management）上了，這也是我最近幾年始終推廣的管理咨詢課題。所以在這種情形下，我從财務的視角談談我對企業頂層設計的思考。
01
從财務視覺怎麼看企業的頂層設計 今年确實也在關注這方面的問題。一方面，最近我對美國幾家科技型頭部企業在經營方面的表現做了一些研究，包括谷歌、奈飛、臉書等企業，我分析這些企業為什麼能逆勢發展，他們的管理重心在什麼地方，增長源泉又在什麼地方。另一方面，今年我有幸參與了中國一家著名的投資集團的價值管理體系咨詢項目，具體就是EVA項目即經濟增長價值 。該集團的企業闆塊非常多，業務領域很廣，包括旅遊、金融、輕奢品、制造等多個非相關行業，資産規模接近萬億元。那麼他們是如何管理如此龐大的集團呢？他們并沒有采用我們常規的集團化管控模式，也沒有建立衆多的總部職能部門，甚至直接将總部事務性部門全部市場化，要求總部部門隻做增量創新性工作。我們在跟其決策層交流研讨中，董事長很排斥官僚式組織體制，直言這種管控式組織體制不僅不會創造價值，而且會破壞企業價值。他們采用了一套獨特的集團化企業的價值管理模式，用财務（價值）的語言，統一了集團公司與控股企業，以及股東與經理人的戰略行為、經營行為、管理行為，摒棄了傳統集團化組織管控中的權力博弈，其實這也是一種組織體制創新，使得集團總部及下屬企業都圍繞可衡量的價值創造。 第一，我研究發現美國的科技型頭部企業也在談頂層設計，隻是他們不稱作頂層設計而已。 比如說谷歌在談OKR，要求OKR要有自下而上的地圖，就是要保持企業上下的戰略一緻性，從決策層來說不能你奔東、我奔西；基層要發揮企業家的創新精神，過程充分自由，但結果是有要求的。另外，西方的大企業也在談商業模式，涉及三個核心問題：我的客戶到底是誰？未來怎麼賺錢？怎麼跟客戶打交道？這也是企業經營基本内涵。可以說，今天全球化企業幾乎都在思考企業頂層設計相關的命題，如商業模式設計、戰略的一緻性，等等，隻是各自的表述方式不太一樣。 第二，我很贊同彭老師所說的頂層設計的作用，即幫助企業家進行系統思考和凝聚團隊共識。 因為現實中，的确普遍存在企業家想的很超前、很淩亂、很務虛，但副總和部門經理是站在本部門的角度，另外部門經理的思考幾乎都是圍繞着零散的、具體的問題進行思考，所謂“屁股決定腦袋”，很少能站在企業全局做系統思考。 最近幾年很多企業非常重視戰略，戰略很重要的是它背後的假設系統，但問題就在于戰略的假設系統現在不好找了。因為産業的邊界越來越模糊了，産業的邊界在發生變化，所以整個假設系統找不到參照物。為什麼現在戰略很難達成共識，就是因為它的假設系統發生了很大的變化，原來的邏輯不存在或者發生改變了，但每個人站在自己的角度又不能捕捉到全貌，所以出現企業家說服不了副總和執行層（有時候企業家也底氣不足），副總和部門經理更加說服不了企業家。根據我的咨詢經驗，很多企業家往往對所處行業的洞察力是經理人難以企及的，而且有些大型企業的企業家往往都自成體系地形成了一些經得起推敲的經營管理思想，隻是沒有轉化成企業日常經營管理的語言。比如複星創始人郭廣昌先生總喜歡在内部講，複星“要做對的事情，做難的事情，做需要時間積累的事情”，其實這是從企業長期價值最大化的角度，思考企業的戰略取舍。
02
系統思考與凝聚共識的核心是什麼 前面所講的，落到具體的企業實踐裡，我認為其實要聚焦到兩個問題上，企業家系統思考的核心是什麼？團隊共識要凝聚到哪個點上？ 我們回歸企業的經營本質來看這兩個問題。從财務的角度來講，第一個要思考的問題是現金流的問題，一個企業要生存發展也是現金流的問題，包含現金流的大小，現金流的增速，現金流的時間價值。因為企業經營得再好，最後還是要回歸到現金流。西方企業在做價值管理的時候特别注重一個指标，不是淨利潤指标，而是EBIT（Earnings Before Interest and Tax，指扣除利息和稅金前的收益），這個指标考驗的是企業運營現金流的能力。尤其是現在整個商業環境的不确定性增加了，企業外部的系統風險提高了（或者說貝塔值高了），現金流的增速自然要更高或者說資本回報率必然更高些。這可能促使企業對于一些回報慢、回報低的項目不得不忍痛割愛。這也是我們為什麼常說“企業家信心比黃金更重要”的原因，不連續的經濟政策或者前後矛盾的經濟政策，是對市場的嚴重傷害，讓很多企業不敢去投更長期的項目。 企業不管生存還是發展，核心還是現金流管理的問題。所以企業家往往思考的焦點是企業未來的現金流在哪兒，未來的現金流多大等。如果這些問題不解決，談戰略共識就是空對空，落不了地，因為最後所有的經營還是體現在三張報表上，所以我認為，在回歸VBM思考時，首先要注重運營現金流的問題。 第二個要思考的問題是時間，時間無非就是增長的速度。 什麼時候現金流才能翻番？如果說增長管理是戰略管理的核心，那就需要談到增速問題。如果回歸到現階段的管理，有一個基本法則，叫“72法則”，我們有時候也據此給企業定營收或利潤總額增速是多少。簡單來講，大家拿“72法則”來倒推年均增速定到多少比較合理，達不到這個增速一定需要反思經營上是不是出了問題。這個核心是從資本回報的角度即現金流的角度思考企業增長速度。 第三個要思考的問題是風險評估。 從财務的角度來講，外部的系統風險可以通過貝塔系數來度量和評估。越是外部環境不确定，企業内部越需要做風險評估，或者是風險建模。前面我所說的那家集團公司制訂價值增長因子時候，專門将風險作為一個增長因子進行管理（可能很多企業認為風控管理是一個成本項），他們認為把風險評估好、管理好，實際上就會帶來企業的價值增值即企業現金流的增長，因為能夠把一部分風險提前預估、評判、規避、分散。所以風險管理實際上是企業價值管理中很重要的内容，我們在VBM項目管理咨詢中專門會考慮到風險因子，用風險因子度量資本的成本問題。比如風險成本大，資本成本要求高了，折現率就要求高一點。 總的來說，從财務的角度來講，在目前這種不确定性環境漸漸成為常态的前提下，我認為企業最大的思考是現金流的問題，是增速的問題，是風險的問題。
03
企業經營的核心是企業價值管理 在20年前的華爾街，談企業管理的時候，VBM是一套非常熱門的體系，包括決策系統、組織系統、治理系統，事實上都是企業的價值管理體系的内容。 為什麼我要從企業價值管理這個角度來講？ 第一，在價值管理系統裡，未來在财務上是可衡量、可度量的，是基于現金流的管理。 第二，價值管理可以稱為股東價值最大化。我認為管理語言中所講的企業價值，就是股東長期價值最大化，因為：①企業的價值最大化跟股東長期價值最大化是吻合的；②企業的價值最大化跟客戶價值最大化也是吻合的。隻是客戶價值最大化的衡量工具和方法從目前來講确實還沒有看到。因此，企業的價值最大化跟股東長期價值最大化一定是一緻的。進一步具體到财務的角度，這個價值最大化就是現金流折現的最大化，就是長期的現金流的增長到底在什麼地方。 所以，我個人看法，從管理上來講，圍繞着頂層設計之後的考慮還是企業價值最大化。上市公司與非上市公司不同，對于上市公司來說，你要做市值管理，市值管理背後的邏輯就是企業價值最大化。因此我說，企業價值最大化背後的邏輯一定是淨現金流折現的最大化，現金流的最大化一定是運營上的現金回報做得比較好。 我的結論是，我們做頂層設計與系統思考時要重視企業的價值管理。
04
價值管理視角下的組織新課題 企業價值最大化跟組織運營息息相關，因為運營效率檢驗的就是組織的内生能力，所以我們看到OD（Organization Development，組織發展）這個話題最近幾年也很熱門，但現在的組織課題的内涵已經超出了原來我們所講的管控模式、管控因子了，現在的組織課題内涵更深刻，影響也更深遠。 過去一談到組織，通常就從組織管控的角度講兩個問題，一個是集團對子公司的影響力的大小，另一個是如何從管理要素的角度來設計管控模式。但我們在與上述集團領導讨論集團化組織管控的時候，他們立馬就把這個話題叫停了。他們說，我們不能談集團化管控，現在的集團管控什麼？業務上我們沒有控股公司的董事長們熟悉，憑什麼管人家？憑什麼控人家？所以從組織這個角度來講，設計如何管控可能已經過時了，那總部如何發揮影響力，這是需要重新考慮的。 另外，在組織結構上，過去我們談的是金字塔式、事業部制、矩陣式等，但現在很多企業認為傳統的組織結構增加了成本，認為過于強調遵從流程會導緻創新減弱（譬如科技型企業研發體系已經不再采用華為的IPD流程體系，像谷歌就非常反對流程型組織體制），尤其是在數字化技術發展之後，組織中台的建設在整個組織管理中成為熱門的話題，包括營銷中台、DHR管理中台等，數字化技術已經讓整個組織發生了很大的變革。我們看到一些以任務為導向型的組織模式，效率和靈活性都要勝過傳統的組織模式。 去年華為推出了軍團式的組織模式，實際上已經打破了它過去的矩陣式的架構，“軍團”可以在公司内部跨BG調度資源、整合資源。這種軍團式的架構訓是典型的任務型架構。谷歌、臉書現在流行的是以創造客戶價值所驅動的任務導向型架構。 當下在整個組織模式上要解決的問題是：第一，如何更貼近客戶；第二，如何以任務為導向進行協同。組織要能快速地進行研發、資源開發、客戶維護等，各種組織資源都要能迅速的調動。這樣的話，就沒有辦法按照常規的流程去做。所以現在的組織更強調柔性化、任務化，要能貼近客戶，圍繞客戶創造價值。 我講組織的新課題是為了說明，為什麼我說現在要回歸到價值管理，因為價值管理本身内涵就是企業價值最大化，長期價值最大化或者叫客戶價值最大化。如果從價值管理視角去看，頂層設計、戰略、組織、人才等才能具有一緻性。比如談組織不能脫離開人的問題，而在價值管理框架下就可以把OD和TD（Talent Development，人才發展）融合在一起，也可以說，所有頂層的規劃可以直接落到人的價值創造上來。 比如，上述某集團在總部就導入了TD的概念,所有職能性、事務性的工作全部市場化，如果不能夠為下屬的控股公司創造價值，那麼這些崗位就不需要了，所以這家集團總部的人如果找不到價值創造點，或者不能創造價值，那麼這個人很快就會被流動，或者會被淘汰掉。他們總部招聘了大量的跨國咨詢公司出來的人，如麥肯錫、貝恩、波士頓等，大量的高素質人才集中在總部，但是總部的人員流動又非常快。這次我們要做一個總部的價值評價系統，就是因為他們的職能性、事務性的工作已經完全市場化了，接下來是要創造增值性的業務，這些增值性業務的未來是可用财務指标來度量的，可以在财務報表、現金流量上體現的。所以我認為，價值型總部管理模式雖然目前還在探索期，但是可能會成為組織管控模式的一條新路。 不過，不管組織管控模式怎樣變化，我認為核心問題還是企業價值最大化，也可以說是現金流的最大化。 現金流是由三個方面決定。第一是資本的規模；第二是折現率，折現率跟風險相關；第三是時間，也就是回歸到了經營的本質。 以上是結合最近的思考和實踐，從财務視角對頂層設計如何落實到具體的三張報表上所做的一些初步思考。
- 本文将發布于《華夏基石管理評論》63期，預計十月出版，敬請期待！
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