92 财務管理2.0體系：經營規劃“六步法”和“531體系”
解決了企業“經營規劃”的“四個點”和“四條線”的基本原則，我們要回顧一下前面的讨論。資本是企業“夢開始的地方”，無論宏觀體系還是微觀基礎，經濟活動的出發點，都是從資本開始。
依據“先資本、後銷售”的基本邏輯，在正常情況下，企業的經營目标、銷售目标就和銷售市場無關，是所有企業和企業的從業人員，都必須時刻牢記的。
在制定“經營規劃”過程中，規劃路徑和規劃方法是貫穿整個流程的主線，每一步如何處理，自然是規劃中的重要内容。
現代我們讨論“算了再做、先算後做”的“财務管理2.0體系”中重要内容，“經營規劃流程”的“六步法”。
第一步，股東權益。
在前面對“四條線”的分析中，細心的朋友會發現，四條線的第一步，都是從股東權益開始的。
從産業投資的角度，理由是顯而易見的，因為，所有企業産生的第一步，就因為投資者“出錢投資”。
我們讨論資本國家化、資本産業化、資本社會化，分析傳統的自然經濟、工業化早期、工業化後期，都是圍繞一條主線，資本形成能力。
在任何時候，資本規模決定生産規模，是最簡單的原理；多大的資本決定多大的生産規模，是一個硬道理。
第二步，企業負債。
企業的産權比例必須在合理的範圍之内，财務杠杆太高，會産生過高的财務費用、财務風險、經營風險。形成合理的财務杠杆，是設計杠杆性指标的初衷。
任何企業投資和經營活動，無論是短期資本、長期資本、永久資本，必須有合理的“資本結構”，是公司理财理論的最基本要求。
有興趣的朋友，可以找一本類似于史蒂芬·羅斯主編的《公司理财》之類的教科書，看看“M&M理論”，很快就能理解，企業負債必須與股東權益相匹配。
第三步，經營資産。
按照借貸法則和權責發生制，資産負債表的借方和貸方應該相等，隻有有了“貸方”的資金來源，才有可能有“借方”等量的經營資産。
企業的融資水平決定了企業的總資産水平，第三步幾乎無需計算，是自然而然地産生的。
需要考慮的是資産形成過程中的投資效率和投資周期，公司理财中的“營運資本管理”理論和“資本預算”原理，主要就是為了解決短期經營資本的管理和長期投資資本的決策（也許後續讨論）。
經營資産形成以後，客觀上就決定了企業的生産能力，沒有生産機會，就不形成企業資産，是企業經營管理的“鐵的紀律”。隻要不是亂投資，不可能形成“過剩産能”（後續讨論），第三步完成了。
第四步，銷售收入。
資産水平确定以後，依照銷售百分比法，生産的産量和銷售的銷量自然決定，銷售收入也就确定下來。
特别強調，企業的銷售增長有“四條線”，除了出現銷售市場的“異常情況”的“萎縮增長”，超常增長、正常增長、内含增長等三種情況下，企業的實際銷售狀況都和銷售市場無關。
必須記住，一旦出現企業的銷售增長與銷售市場相關的情況，說明市場機會已經不存在了，也就是前面分析過的，四大靠山中“市場靠山”已經倒了，不能再依靠了。
如果企業無法形成新的技術創新、團隊創新、資本創新優勢，繼續投資一定是“無效投資”，而根據投資有效性标準，無效投資的唯一選擇，就是“停止投資”。
第五步，成本費用。
同樣，根據銷售百分比法，成本費用和銷售量和銷售收入直接挂鈎，根據正常總量決定銷售收入以後，需要核算成本和費用。
對于“短期經營”所需要的短期成本和費用，“長期投資”需要的長期成本和費用，“永久創新和發展”所需要的成本和費用，主要根據“曆史數據”進行計算，然後按供應鍊管理的原理，測算市場“變化程度”。
第六步，企業利潤。
銷售收入和成本費用确定以後，就到了經營和财務規劃的最後一步，核算企業利潤。
企業利潤是企業經營、投資、發展的根本基礎，按照“一緻性原理”，企業的投資也是投資，沒有任何特殊性，需要按“市場有效标準”、“産業有效标準”、“投資有效标準”進行比對。
比對公式非常簡單，就是前面提到的“M系數”。M>1，符合有效投資标準，繼續經營活動；M<1，不符合有效投資标準，停止經營活動。
按照“六步法”，我們可以來個“順口溜”，“一看權益，二看負債，三看資産，四看銷售，五看成本，六看利潤；繼續不繼續，效率說了算”。
“六步法”,從企業投資的“原始出發點”權益投資開始，直到企業投資的“最終目标”利潤結束，最後反映了企業投資和經營管理的基本目标，“股東權益收益最大化”。
用“結果/原因”，“權益收益率=利潤/權益”，簡單明了地反映了産業投資的因果關系，反映了産業投資的基本邏輯。
在“全面預算管理”的思想影響下，許多企業，事實上走的是“先訂單、後資本”财務規劃路徑。
從“第四步”銷售收入出發，為了完成銷售目标，必須走“第三步”經營資産，擴大經營資産規模，擴大資産規模，必須有資金投入，于是，就有了“第二步”負債融資。
基本路徑為“銷售收入-經營資産-負債融資”，最後導緻财務杠杆過高，資本結構不合理，資金鍊斷裂，隻能破産倒閉。本人把這種現象歸納為“三步倒”，可以用三句話描述，“有訂單就接，跟着訂單走，搞點錢就死”。
“六步走”還是“三步到”，反映了不同的經營理念、不同的規劃路徑、不同的決策方法，最後是不同的投資結果。
在“六步法”基礎上，我們可以總結财務管理2.0體系的“基本特征”，就是“算了再做，先算後做”，事先規劃、事後執行，企業的經營管理活動，主要是執行事先就已經做好的經營和财務規劃。
整個财務規劃體系，可以簡單總結為“531體系”，也就是“5個規劃、3張報表、1個控制體系”的總體的财務規劃體系。
第一個層面，是做好五個方面的财務規劃，設定基本的“管理目标”。
五個方面的财務規劃是指第一步和第二步形成的“融資規劃”；第三步完成的“資産規劃”；第四步完成的“銷售規劃”；第五和第六步完成的“利潤規劃”；另外，還要完成“現金規劃”（後續讨論）。
做好了“五個規劃”，就有了企業的融資活動目标、資産規劃目标、市場銷售目标、經營利潤目标和現金管理目标。完成了企業經營管理的目标設定，使企業各方面的管理可以做到“目标導向”，所有工作做到“有的放矢”。
第二個層面，是做好三張預計的财務報表，形成具體的“控制方向”。三張預計的财務報表是指預計資産負債表、預計利潤表、預計現金流量表。
在完成各個主要方面的财務規劃後，“融資規劃”和“資産規劃”合成“預計的資産負債表”；“銷售規劃”和“利潤規劃”，合成“預計的利潤表”；而“現金規劃”，則做成“預計現金流量表”。
“三張報表”，反映的是企業将來的财務狀态，如果财務狀态不滿意，可以事先采取措施，尋找對策。先有報表、後執行，這就是财務管理2.0體系的核心思想。
第三個層面，是形成有效的“财務控制體系”，控制日常的企業活動（後續讨論）。在做好的三張預計的财務報表基礎上，形成了财務控制的“具體方向”。
企業的實際經營管理活動，是按預計的财務報表執行的。隻要企業的實際财務狀态沒有失控，就嚴格按報表執行。如果實際财務狀态失控了，再想辦法解決問題，形成有效的财務控制體系。
“5個規劃、3張報表、1個控制體系”的總體的财務規劃體系，就是 “531體系”。可以防患于未然，有效控制企業的經營風險和财務風險。
要點
1.“六步法”，權益-負債-資産-銷售-成本-利潤；
2.“531體系”，5個規劃-3張報表-1個控制體系。
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