“社會智商”，決定了你在職場能走多遠
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崔璀：上個月參與錄制了《組織進化論》，是飛書發起的一檔職場播客，聊得暢快。
每次在不同場合，跟不同的人分享，心裡都有一個具體的對象，那個在職場某些瞬間困惑迷茫的你和我，由于掌握了某種技能和觀念而将更自在和更滿意的你和我。
摘錄了一些臨場被啟發的内容，也許對你晉升的過程有一點點幫助。 （ 節目已經上線，在各聲音平台都能搜到，感興趣可以去聽完整版。 ）
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一個人在職場上想要晉升，我有一個能力模型供參考。
簡單來說，是這幾樣能力的綜合：“專業能力+翻譯能力+打破學生思維”。
下面一個個來拆解。
如果我問，“你的專業能力是什麼”，你能很快回答上來嗎？
我認為這很重要，值得你花一點時間去仔細琢磨。
因為這是職場人安身立命之本。
對我來說，專業能力可能就是不斷問自己：如果公司裁員，憑什麼最後一個裁到你？
我有一個朋友陳愉女士，她以前是世界頂級的 CEO 獵頭，面試過 4000 多個世界一流的 CEO。
她跟我分享，她發現那些頂級的人才，在絕大多數的事情上，其實比我們普通人還不如。
他們之所以能成為 Top 的那一群人，是因為他們發現了自己人生的那個“針尖”，并且讓那個針尖可以達到一針見血的程度。
我們絕大多數普通人的認知，即使在職場很多年，我們還是有一點點補短思維。
你有沒有這種感覺，小時候語文考到 95 分的時候，大家就說好了差不多了，你數學才60分，趕緊花點時間補數學，因為那會把你的平均分給拉低。
但在職場，它交換的是你最頂尖的那個價值。
所以我經常跟大家開玩笑，說我們要想方設法地在職場中把自己打磨成一根針，而不是一個圓滾滾的圓。
我的啟發就是，我們每個人得先去發現自己的優勢、天賦，然後找一份工作或者創造一個工作環境，讓我們不斷地有機會在每天、每分鐘的工作中去打磨它，讓這個針尖又尖一點點。
這件事就是一個向上循環、相輔相成的過程。
這就是你的專業能力，它非常非常重要，抛開其他一切，晉升能力中這是第一位的。
我的第一份工作是做出版，進公司時，我是03号員工，公司還很小，面試完給我媽打電話，我媽都擔心我是不是被騙了。
當時決定入職的唯一直覺就是：我看了他們出版的書，那是我唯一有把握的東西。
上班第一天老闆就給我一個初稿審校，我初生牛犢不怕虎，就去改了。
改完之後，作者和老闆發現，哎，這個新人也沒被培訓過，改得還不錯。
那個時候是我第一次發現，一個人真的是有天賦這回事。
不管那個天賦是不是頂尖的，但是，好像你做一件事就是可以比其他身邊100個人做的要順手一點。
如果那個時候大家說，那你要不要去做一個新的工作？我也會猶豫。
現在我會說，在一些機會面前，可以先回頭問問自己，那個環境是不是還能發揮我的那根針、給我空間去打磨那根針。
其實做到今天，說實話，我還是一個内容人。 我沒離開那個環節，我隻是每一天都比前一天再進步一點點這樣子。
我最近這幾年在職場上，一直在做一個“翻譯者”。
這裡說的“翻譯能力”，可能更好理解的說法，是“整合能力”。
記得前兩年看過一份報告，說雇主最希望員工擁有的能力，排第一的是整合和溝通能力，很多人都挺意外的。
但這也足以看出來，老闆們在員工互相合作這件事情上有多頭疼。
十幾年前，我是剛工作一年就升了主管，要管理比我年長很多的前輩，上面有強勢的老闆，第一次理解了什麼叫“夾心餅幹”。
中層管理者是特别有這種感受的，上面有業績壓力給到你，團隊有反向的情緒壓力也給到你。
前有客戶，後有KPI ，每天忙着救火。
等大家都心滿意足地被你救完火之後，晚上8點你才能坐下來，自己還有一堆活沒幹。 但這不是真正的管理者。
管理其實不需要你親自做很多事，而是得想辦法讓更多的人把一件事做得更好更大。
以這樣的理解來看，管理就是從事情本身開始，把工作重點轉移到人上了。
那個時候我就理解到說，原來我在做“翻譯”的工作。
管理者很忌諱的一點，是不要把老闆的任務，不經翻譯就直接傳遞給員工。
“我也沒辦法，這老闆說的；“這是公司的 KPI ，大家看看怎麼弄”。
聽到自己的領導這麼說的時候，員工會怎麼想？
特别是新生代的90後00員工，他們是會挑戰你的，即便嘴上不說，心裡也會。
所以中高層管理者，需要去理解和吸收公司的戰略方向，經過你的消化理解，并用你的團隊樂意的方式，去調動他們的内動力，一起實現目标。
這是一件特别難的事。
學生時代我們都被訓練出獨立解題的能力，但在職場，恰恰最重要的是去整合，把很多人拉進來幫你完成一件事。
我之前看一本書上說，我們常常認為取勝的是智商，其實人類真正取勝的叫“社會智商”，就是整合、理解、合作的能力。
工作三到五年的時候，基本上會遇到一個晉升的坎，能不能晉升除了看你專業能力好不好，其實更多的時候公司會看你能不能整合，把大家拉進來一起非常 happy 地打下一仗。
但現實情況是，我講管理思維的時候，很多職場人給我的反饋就是：我現在不是管理者，我不需要，我就把自己手頭事做好就行。
我說這個事反了，不是你當了管理者之後，你才得擁有；而是你先體現出了管理的素質，就是整合的能力，你才有可能晉升。
我在面試的時候，如果遇到一個人說，我是想來學習一下的，我就會開玩笑，“那你給我們交學費嗎？”
本質上我是想告訴大家，職場不是學校，我們已經換了一個環境。
還停留在學生思維的人，會把上級看做老師，這樣的想法對晉升其實是一種阻礙。
我們不要把上級（老闆）看做是絆腳石，而是要讓它成為墊腳石。
怎麼破除學生思維呢？需要認清兩件事：
一是别把老闆當老師；二是要主動尋求老闆幫助。
學校裡你面對老師，他無論如何都要把你的成績往上提高。
但職場不一樣，甚至很殘酷，因為你是拿工資的，如果你沒有滿足相應的價值，就有可能會被淘汰。
在學校，我們面對的是老師。老師是給你出題的人，是來考驗你的。你的絕大多數求學時間裡，都是為了最後一張有标準答案的卷子。
但到了工作裡，老闆有時候也不知道答案是什麼。
我偷偷告訴你，很多管理者心裡其實一點底都沒有。
所以我們就得先破除心裡的一道牆，要理解職場上，我們和上級、和老闆，是一個戰壕裡的戰友，是背靠背的關系。
我還觀察到很有意思的現象，就是員工會不自覺期待老闆能看見自己，有點像有些人以為的“老公”或“老婆”的關系。
“我這麼忙，你看不見嗎？”
“我都已經忙成這樣了，你還不給我支持嗎？”
“我的方案和需求都發給你了，你竟然還不主動回複嗎？” 我們會對老闆充滿很多的幻想，“你應該看到我的所有需求”。
打破這個幻想的一個意象是：你眼前的這件事對你來說是一個西瓜，它放在桌上，那麼大，因為你每一天最重要的事就是它。
但在老闆的視野裡，全公司放眼望去幾十、幾百個人，你的需求在他的心裡面可能就是一個芝麻，還被你揣在兜裡，他是真的看不見。
所以如果我們想要得到老闆的支持，去要啊。
要一遍，要了不給，再要第二遍，要到他明确地跟你說：“這事我不管”，那是一個溝通的閉環。
而很多人都會去試探，“老闆，我覺得最近工作有點累”。老闆看着你，你看着他，不知道是要什麼。你們彼此幻想完成了一次心靈的交流，其實沒有。
我們的總編經常收到一個員工給他發一個文檔，說老闆你有空看一看。
有空沒空？老闆這輩子怕是沒空的。
但是同樣另外一個人，他也發了個文檔，上面說得很清楚：“明天下午兩點之前是我的最終截稿日，我隻改了這一段。”他還把這一段給截圖發了過去，他會被 pick 的概率就大很多。
因為他把需求的切口切得很小，這就容易被啟動。
做學生的時候，大家是比較被動的狀态，老師布置什麼我就做什麼、學什麼。
但是在工作裡，如果要想晉升的話還是靠主動。
很多人受學生思維的影響，很怕老闆。
有個很有意思的現象，我經常上廁所的途中，碰見一個同事，他從對面走來，明明是應該沖着我這個方向走的，但當他發現我，你會發現他噌地一個拐彎走别的路了，我想打招呼舉起的手就懸在了半空中，又尴尬又好笑。
在電梯裡面遇到同事也是這樣，大家都在用手機，假裝很忙。
但其實那是一個非常關鍵的、你可以從老闆那得到資源的時機。
著名的咨詢公司麥肯錫有一個 “30 秒電梯原則”。
如果你在電梯裡碰到關鍵客戶和老闆，30秒有可能是一個關鍵晉升點。大多數人是不願意幹這事兒的。
我很喜歡德魯克先生的一句話，他說，“我們可以不喜歡老闆，我們也不需要憎恨他，我們隻需要使用他。”
使用老闆，是我們破除學生思維的一個視角。
所以職場的很多成果，都累積在這種非常非常小的心思裡。
這東西能教嗎？它基本不在我們任何的工作手冊裡，可是我認為它是最硬核的軟技能。
晉升的話題有很多很多角度可以講，但我一直以來都希望你可以擁有專業能力，也一直強調一定要形成自己的核心競争力，發現并發展自己的優勢。
同時，我還希望告訴你怎麼去洞察人心，這是非常底層的核心能力。
每個職場人都要學會，去觀察自己的管理者、下屬，分辨他們關注什麼、擅長什麼，去判斷他們可以成為你什麼樣的幫手。
一旦透過他的表象看懂需求，那就能找出共同的目标，互相滿足，互相實現。
祝你早日實現晉升。
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