陳春花：駕馭複雜性是當今管理者首要挑戰
企業要以韌性去面對不确定性，在與動态變化的環境相調适中不斷進化。
新冠肺炎疫情的蔓延與反複，對企業運行造成極大沖擊；全球政治與經濟格局動蕩，同樣給企業經營活動帶來難以預估的影響；新技術發展帶來的不确定性甚至是颠覆性，使得企業更需要關注短期利益與長期價值的平衡。在快速變化的環境中，如何駕馭複雜性，成為企業管理者的首要挑戰。
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複雜性是當今世界最顯著的特征
在一個數據信息湧動的社會環境之中，所有事物發生着性質、表征上的變異，這就是“流變”的屬性——也正是當今世界最顯著的特征。許多習以為常的事物，現在都變得異常，各種認知和觀點在廣泛傳播中衍變與沖撞。變化給企業發展帶來益處的同時，也帶來更多的困惑。
在這個“流變的時空”裡，新舊世界的交疊已然到來，讓我們既對未來充滿想象，躍躍欲試；又在現實之中感受焦慮，手足無措。
在新與舊的交彙點上，理想主義與現實主義在現實中相遇，馬斯克、貝佐斯、布蘭森的“太空飛行”，數字巨頭公司的“元宇宙”……人類開啟了脫離現實世界的探索，充滿了 “至關重要”、激動人心和刺激：這一切可以幫助人們解決現實生活的困境，所以它“至關重要”；讓人們展開無窮的視野和想象，所以它激動人心；層出不窮地創造，甚至颠覆着一切，所以它充滿刺激。
人類轉向“元宇宙”抑或星辰大海；數字革命快速淘汰落後，讓人的生存體味前所未有的壓力；妖魔化、污名化蒙蔽事實帶來的混淆；短期利益與長期價值的平衡；商業企業與社會企業，商業産品與公共産品的邊界融合；數據治理、個人信息與隐私保護帶來的新問題……這些沖擊、挑戰、問題、壓力等交織在一起的混沌，把我們帶入一個複雜世界之中，企業該如何履行自己的使命?
第一，理解複雜性。我們以不可逆、不可預測、湧現和突變四個特征來定義複雜性，而複雜性最重要的特點就是局部無法推知整體。相對于世界，相對于未來，相對于外部環境，現在我們所能夠感知的部分都是局部。在環境比較穩定時，理解局部就可以理解整體，正如笛卡爾哲學“部分之和是整體”的觀點。但是在數字化時代，整體遠大于部分之和，我們不再能夠靠局部來推知整體。
第二，理解複雜系統。1977年諾貝爾物理學獎得主安德森認為：“簡單的基本結構單元構成一個整體時，會産生新性質。”這個觀點可以幫助我們理解複雜系統，即從整體的視角去看系統内的各個構成要素，進而理解系統本身的特點。這主要體現在以下五個方面：
一是系統由多個主體組成。在傳統的思維習慣下，人們會以主客體的關系來認識世界，同時把世界理解為由主體主導、客體服從的相對穩定的結構。如企業管理者往往将自己作為主體，員工作為客體，員工隻能服從管理者；或者把企業作為主體，顧客作為客體，顧客隻能被動地接受企業的産品。
二是主體間相互影響、相互作用，其中沒有哪一個主體是獨立存在的。如今的企業，管理者與員工，企業與顧客、供應商、合作夥伴乃至與社會之間都是互為主體的。
三是主體的相互作用是非線性的。這是系統之所以複雜的一個顯著特征，不論是自然界還是經濟社會範疇，非線性複雜系統比比皆是。非線性複雜系統形成的相互聯系、相互制約的結構，往往使企圖改善系統的努力遭遇失敗與挫折。
四是系統在宏觀上呈現出整體行為。這是複雜系統前三個特點的總體呈現，需要我們以整體視角，而不是以局部視角去理解複雜系統，即關注主體間的相互聯系與相互制約的影響。
五是主體能學習，具有适應性。複雜系統中的不同主體之所以能夠以平衡的狀态存在，是因為主體能夠主動學習且具有适應性。比如人就是一個能夠主動學習且具有适應性的主體，在遭遇各種挑戰與沖擊時，能夠快速調整自己，在複雜系統中找到生存的方式和解決問題之道。
複雜系統中各主體之間的作用是非線性、不可預測的，在宏觀上形成一個有序到混沌的變化。但是，複雜系統本身又能夠讓各個主體從中找到自身的機會和穩定性，這源于複雜系統有一個從無序到有序的自組織過程，其中的各個主體具有學習和适應性能力。因此，理解複雜系統有四個關鍵的認知：系統互為主體、非線性、自組織、适應性。
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管理者的思考：“駕馭複雜性”是最顯著的挑戰
複雜性正是當今企業管理者面臨的最顯著挑戰，正如傑弗裡·韋斯特在《規模：複雜世界的簡單法則》中所言：“在一個尺度上不相關的因素在另一個尺度上就會變得具有決定性作用。”根據熵增定律，在自然過程中，一個孤立系統的總混亂度、總穩定度（即“熵”）不會減小，所以複雜是必然的。
當今世界，影響環境的因素越來越多，流動性越來越大，複雜性也成為必然。在這樣的情境下，系統開放，保持與外部的交流就顯得尤為重要。因此，對于企業管理者來說，最主要的挑戰就是對抗熵增和駕馭複雜性，這需要處理好整體與局部、決策與執行、協同與合作、個體與組織、長期與短期的關系問題。
1.整體與局部
異化理論指出：“主體發展到一定階段，會分裂出自己的對立面，變為外在的異己力量”。企業管理者應當明确組織真正的目标是什麼，平衡好整體與局部的關系，時刻牢記從系統整體利益出發，避免讓局部利益異化成為組織整體目标的對立面。
2.決策與執行
沒有人可以精準預測未來将要發生的事情，因而所有的決策都是有限決策，企業管理者最需要關注的就是如何做出風險最小的決策，同時也需要關注決策的合理性和可執行性。一個好的決策，如果不能有效地執行，也是沒有意義的。企業管理決策的困難之處在于既要面對人，也要面對事。決策效果的關鍵在于兩方面：一是決策方案是否合理；二是組織成員接受與支持程度。企業高層管理者還需要正視另一個重要問題：中層和基層管理者的局限性。一旦涉及更多的人和事發生沖突時，基層管理者往往難以應對複雜性，執行系統将會失去其有效性。
數字化時代不缺乏信息，缺乏的是處理信息的能力。當決策的前提條件變化時，需要企業高層管理者有勇氣做出調整，改變既有模式，做出新抉擇。倘若固守過去的決策模式或者成功經驗，就會為了證明過去的成功而錯失未來。
3.協同與合作
複雜系統特征中的多主體相互影響決定了管理者需要面對協同與合作問題。我在研究協同共生理論時發現，多主體協同會形成四種狀态，即互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。這四種狀态也源于多維度的相互作用。數字技術加速了多維度相互作用的重構，也加速了行業、企業邊界的調整，企業間需要廣泛合作，才能形成一個互利共生的狀态。
企業管理者必須超越二元對立論，在錨定企業根本目标的前提下，求大同存小異，廣泛開展内外部協同與合作，而不是黑白對立、非此即彼。
4.個體與組織
組織行為學告訴我們：個體願意為組織目标做出貢獻，主要源于組織與個體都獲得了滿足感。組織讓個體有滿足感，個體才願意主動協同，從而實現組織目标。相對于工業時代的個體，數字化時代的個體因為有着清晰的認知、明确的判斷、鮮明的價值觀以及自由和獨立性，被稱為“強個體”。這種變化可以說是數字技術帶來的，也可以說是新生代自我意識的覺醒和價值觀的改變帶來的。在充滿不确定性的當下，要求企業管理者具有把強個體聚合在一起的能力，這樣才能不斷增強組織能力，實現組織目标。
5.短期與長期
企業短期利益與長期價值如何平衡？這是許多企業管理者關注的問題。獲得短期利益可以證明企業走在正确的路上，有機會投資未來，但是也不能為了長期價值而透支現在，否則就可能沒有未來。一方面，企業管理者需要關注在組織邊界内的價值增長，發揮組織已經具有的優勢，實現企業各個發展階段的短期利益；另一方面，需要圍繞企業長期價值目标而持續努力，拓展跨組織邊界的新價值增長空間，促進企業可持續高質量發展。
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管理者的選擇：“慢變量”是關鍵
早在六十多年前，馮·諾依曼就提出“20世紀應該着力解決複雜性問題”。現在已經進入21世紀，管理者的選擇是什麼？我認為“慢變量”是關鍵。
“慢變量”這個觀點是我在研究協同共生理論中，受協同學創始人哈肯的“伺服原理”（又譯作“支配原理”）的啟發而得。用一句話來概括哈肯的“伺服原理”，即快變量服從慢變量，序參量支配子系統行為。它從系統内部穩定因素和不穩定因素間的相互作用方面描述了系統的自組織過程。這也是我從2015年開始強調的觀點：當不确定性變成常态時，我們需要從中尋求确定性，這個确定性就是要找到企業的“慢變量”。企業的“慢變量”主要體現為四個特征：以顧客為中心、塑造變化、緻力于不可替代的價值、韌性成長。
1.以顧客為中心
聚焦顧客價值創造是首選。新冠肺炎疫情發生以來，能夠積極應對危機的，都是那些能夠快速調整，想方設法解決顧客困難的企業；能夠化危為機持續成長的，都是将員工、供應商等生态夥伴連接在一起，協同共生，持續為顧客提供價值的企業。
2.塑造變化
在當今這個複雜的世界，企業要在穩定性、靈活性和複雜性之間取得平衡，就必須自我塑造變化。一方面，企業需要引領變化，構建企業或者行業的新價值優勢；另一方面，企業需要持續創造價值，讓自身具備動态變化的能力。我把這兩方面的努力合稱為“創智行動”，企業必須緊緊依靠員工，通過培養員工的學習能力和創新能力，加速自我變化，才能與這個複雜的世界共處并持續獲得成長。
3.緻力于不可替代的價值
企業需要保持長期、不可替代的價值貢獻，才能生存和發展。因此，需要企業形成一種關注長期價值的發展模式，讓企業處在更廣泛的利益相關者生态體系之中貢獻價值：與社會、環境建立友好關系，為客戶和消費者提供更好的産品和服務。
4.韌性成長
微軟提出韌性成長的方法論，就是強調企業要以韌性去面對不确定性，在與動态變化的環境相調适中不斷進化。這就要求企業必須成為敏捷協同型組織，才可以實現自身的韌性成長。這既是一種方法，也是一個戰略選擇。
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