學會這幾種思維方式 你在生活工作中 遊刃有餘
《麥肯錫傳奇》中有一段描述：“企業倒閉最常見的原因不是因為對正确的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正确的答案。
正所謂：方向錯了有時候越努力越失敗。
這裡我就給大家推薦幾個比較好用的方法 ：從發現問題-分析問題-解決問題-選擇解決方案-提升行動力幾個方面來展示
澄清事實找到要解決的真正問題
推薦三個思維工具：5W2H分析法、WHY型思維、5WHY思維
1、首先來探索下5W2H分析法
5W2H分析法，又稱為“七何分析法”，是常用“戰術”層面分析方法，是第二次世界大戰時期的美國陸軍兵器修理部首創。
a、其中5W分别指：為何（Why）何事（What）何人（Who）何時（When）何地（Where）
b、2H則分别指：如何（How）何價（How mach）
2、 5why思維又稱為“五問”或“五個為什麼”
a、經過連續五次不停地問“為什麼”，才找到問題的真正原因和解決的方法
b、 5why思維是一種從表象問題尋找根本原因的推理分析法,通過不斷的發問找到問題的根本原因，如果不持續的追究根本原因，可能解決的都是表面原因，雖然解決這個表面原因的方法很正确但是收效甚微，用中國的老話來說就是治标不治本。
c、當我們遇到問題的時候，不要着急上手解決而是先問幾個問題找到根本原因再下手。
3、接下來我們來看WHY型思維，WHY型思維是通過提問“為什麼”幫助我們看到問題的核心。
沒有 WHY型思維的人遇到新任務時，會着眼于解決問題。也就是說，他們的思維停留在解決問題的層面。擁有Why型思維的人遇到任務時，首先會思考任務的上層目的，然後有針對性地行動。當領導讓我們提出解決方法的時候，目的絕不是解決當前問題，而是有更上層的目的。
通過追問為什麼，可以幫我們找到真正的目的，找出最佳的解決方法。
在做任何事情之前，都用到WHY型思維，思考做這件事的目的，都會讓我們做事情事倍功半。
分析問題、更加全面的分析和思考問題：六頂思維帽
六頂思考帽的創作者是愛德華·德博諾博士，他在研究思維時發現，西方思維的基本邏輯關注的是“是什麼”
作者認為，我們需要的不是判斷未來走哪條路，而是設計前行之路，我們不僅需要知道“是什麼”，更需要關注“能夠怎樣”，更需要關注建設性的思考。
六頂思考帽就是這種激發建設性思考的模型。
藍色的帽子被稱為控制之帽
藍帽負責考察思考本身，确定主題和焦點，為問題塑形，設計思考的程序，控制和監控思考過程，對思考進行歸納總結，思考行動的計劃和步驟。
藍帽就像是樂隊的指揮，始終應該用在開始和結束，也要貫穿思考過程，決定何時應該帶上什麼帽子。
白色的帽子，他被稱之為客觀之帽
一張白紙可以寫上各種信息，使用白帽時，同樣，每個人直接且僅僅關注信息。白帽思考的目的就是集中精力尋找和列舉出客觀、中立的信息，定義需要提出的問題，列出獲取信息的手段。
紅色的帽子也被稱之為感性之帽，
相對于嚴格遵守客觀紀律的白帽思考，紅帽允許情緒和情感的存在，合理且無需理由，讓思考者表達情緒和直覺，讓情緒也成為思考和思考背景的一部分。
黃色的帽子也被稱之為樂觀（冒險）之帽
黃色的感覺就像陽光，黃色思考就是尋找某個提議中可能存在的任何閃光點、價值點，盡一切可能将創意付諸實施。黃帽要求以積極樂觀的态度，特意地探索和關注事态的積極方面，尋找機會，提供各種想法、建議、方案，并在這些方向上采取具體的、建設性的行動。
黑色的帽子被稱為謹慎之帽
帶上黑帽則持謹慎小心的态度，在過程中發現潛在問題、指出錯誤、質疑證據、評估風險，一切以保證生存為目标。但是使用黑帽也要注意不要濫用。
綠色的帽子又被稱為創造之帽
就像新生的萌芽，綠帽是代表能量的，代表創造力的帽子
黃帽和黑帽都不能過度使用，都要以邏輯為基礎，使用黑帽之前先使用黃帽，之後在過程中相互補充和平衡。
六頂思考帽的價值在于，遇到問題不僅僅依靠以往的經驗沖動的做決定，而是從各個角度更加理智地分析，從而增加解決問題的可能性。
關于六頂思考帽并沒有一定的使用順序，但是需要注意的是，黃帽要放在黑帽的前面，因為有的時候我們思考了太多的風險，就會影響積極的思考，就可能想不到其中有價值的部分了。
再有就是黑帽之後一定要有綠帽，發現隐藏的風險不是最重要的，最重要的是我們應該如何通過積極的有創意的思考，去解決可能存在的潛在問題。
解決問題、找到最适合的解決方案：MECE分類原則
分類是我們邏輯思考裡最重要的一個能力，它也決定了我們思維能力的高下。
我們知道通常一個人在沒有經過特别訓練的情況下，同一時間最多記住1-7個記憶單元
所以呢為了讓别人記住給你個建議，如果你是書面表達争取别超過5點，口頭表達别超過三點。
實際上有 有些人在表達這三點的時候還是會遇到不少麻煩，由于沒有事先準備，講了三點發現意猶未盡，還想講，還有兩點沒說不吐不快，這個時候我們怎麼辦呢，我們可以加一句話化解，你可以說：我再補充兩條，這事也能過關。
那尴尬的是下面這一種。第一二條說完了，發現自己的腦子一片空白，這個時候可以怎麼辦呢？楊老師教給你一個訣竅，你可以說我在強調一點，你可以把剛才的某一條拿回來再說一遍就好了。我再強調一點，這個可以理解為重要的事情說三遍。
這兩個都是應急的解決的方案，實際上你隻要具備分類思維，提前思考好分類，就能徹底解決好這個問題
MECE分類原則的标準是彼此獨立，相互窮盡。
彼此獨立是指在分類過程中，幾個類别之間歸類清晰，不存在交叉的現象的。
完全窮盡，就是一旦分類了，我要把所有的可能性都包含在類别中，不能還有幾個内容沒分進去
我們找到了這麼多的解決方案，那是要每個方案都嘗試一下嗎？
找到了更多的解決方案之後，我們可以用到一個工具解決方案選擇矩陣。
我們将價值作為縱軸，可執行度作為橫軸，就将解決方案分成了四種類型
第一類型是可執行度高，價值也高，我們稱之為高投資回報的方案
第三類是可制度高，但是價值低的我們稱之為低垂的果實，最後一類是可執行度低價值也低的，我們稱之為置之不理。
那我們應該選擇四個方案中的哪個方案來執行呢，首先當然要做的搞投資回報的事，不會花太大的力氣，但是收益又很大。
再接下開選擇什麼方案呢，大部分人說會選擇價值高但是執行低的投資機會，在這裡我更建議大家選擇可執行度高但是價值低的低垂的果實，為什麼呢？投資機會故名思意就是成功的概率不是很高，這個過程需要花費我們大量的時間精力但是隻能獲得小概率的收獲機會，很可能最後吃力不讨好。
而低垂的果實呢，雖然收益不大，但是我們很容易操作和執行，在這個過程中也會不斷的獲得一些的小的收益，再持續的行動過程中，我們可能就獲得高投資回報的機會，所以在找到了全面的解決方案之後，建議大家先做高投資回報的方案，然後做比較容易的低垂的果實。
如何定目标我們有個原則叫做SMART原則
SMART的六個要素是，S明确性 M可衡量 A可實現性 R相關性限制條件 T時限性
結合解決方案選擇矩陣和目标相信你一定能找到合适的解決方案。
沒有時限性的目标就不能稱之為目标。
當我們找到合适的解決方案，接下來的工作就是行動
提升執行力：PDCA循環
PDCA循環又叫戴明環，是管理學中的一個通用模型，被美國質量管理專家戴明博士廣泛宣傳和運用于持續改善産品質量的過程。
PDCA是由計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)和行動(Act) 四個過程組成的。
我們做的每個行動給都完成一個PDCA循環，都需要計劃、執行、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環。
但是在執行計劃的過程中，我們也許會遇到不少問題
接下來我給大家介紹的這個工具叫做“ 執行意圖 ”，解決的就是這些問題。
執行意圖是由彼得·M·戈爾維策（Peter.M.Gollwitzer）提出來的。
執行意圖就是你針對某個願望的明确意圖——簡單說，就是你“具體要怎麼做”。
有時僅僅有目标是沒用的——因為目标執行一旦遇到障礙，往往計劃就變成了紙上談兵—怎樣來克服障礙，就是用：
如果……（某個情景、狀态）……那麼（某個反應）
這種方式制定的，這個人的執行意圖會大大提高。
執行意圖之所以起作用，是因為過去僅僅設定目标的方式在穩定的環境下好用，在變化的情景中，僅僅設定目标就不好使——因為變化帶來的壓力讓你來不及思考，就被情緒淹沒，隻能依靠本能動作了——而本能基本上又是最糟糕的選擇。解決的唯一辦法，就是提前演練所有的可能性。
執行意圖等于在潛意識裡給最糟糕的情況做了一個預案。一旦遇到障礙，這個預案被喚醒，馬上見招拆招。
我們将PDCA環和執行意圖結合起來，就是WOOP思維
W（願望，Wish）→O（結果，Outcome）→O（障礙，Obstacle）→P（計劃，Plan）。
Wish: 尋找一個你内心的願望，設定一個目标。
Outcome：如果達成了，最好的結果是什麼？——盡情暢想夢想成真的喜悅。
Obstacle： 思考在實現目标過程中，你最擔心發生的障礙。
Plan： 在腦子裡預演最好和最壞情況，找到一個平衡點，制定計劃。
在充分考慮過樂觀和悲觀情況之後，最後給自己設計一個“執行意圖”，也就是提前設計一個遇到障礙的條件反射觸發器：
如果（發生什麼情況）……那麼（做什麼行動）……
通過WOOP思維可以突破行動阻礙，降低執行難度，大大的提升執行力，讓我們都來嘗試着行動起來吧！
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