核心高管，5座「大山」
來源丨HR新邏輯-HRL原創首發
作者丨張麗俊
嗨，這裡是HR新邏輯！
企業要如何建立體系才能順利、平穩地度過快速成長期呢？
作為核心高管，在企業快速成長期，面臨着以下5座「大山」需要跨越：
組織架構：
建立穩定的組織架構
在創業初期，企業的管理者比較被動，就像救火隊員一樣，哪裡有情況就先顧哪裡，先把問題解決再說；而到了快速成長期，企業就必須建立管理體系和流程，先進行規劃，再進行事務分工。
《企業生命周期》的作者愛迪思就曾形象地總結了企業從初創期到快速成長期的組織變化，他認為，這是從創業者一個人的馬拉松賽變成團隊的接力賽。
所以，此時企業的組織架構必須有所改變。
2016年11月，小米的員工超過了一萬人，雷軍說：“很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，那麼企業壓力就很大了。”
雷軍采取了一種層級直接監督機制，将權力下放給七個合夥人，這七個合夥人擁有較大的自主權，并且彼此互不幹預。而負責相同業務的部門都分布在同一樓層中，每一層由一個合夥人負責。
合夥人在各自分管的領域内負責管理監督，從而形成了“聯合創始人–部門負責人–員工”這樣的三層組織結構。在這種組織架構下，小米的發展速度非常快。
從總體來說，企業應該建立一個更加穩定的、有體系支撐的、既能相互協同又能相互制約的組織架構，實現從過去無序的合作逐漸向體系化的協同過渡。
人才梯隊：
重塑人才梯隊
當企業進入快速成長通道并進一步擴張時，僅靠創始人和合夥人帶領企業發展是不夠的，他們也很可能會在某些方面存在短闆。所以，無論是為了應對業務的擴張，還是強化組織的能力，企業都應該建立自己的人才培養體系，重塑人才梯隊。
此時，人才梯隊的建設有兩大挑戰：
老的管理幹部跟不上；
大量新招聘的管理者不能适應企業的生存和發展需要。
在快速發展期人才梯隊的建設有三大核心，分别是選拔能搭建體系的中高層管理者、搭建内部人才培養體系、打造繼任者計劃。接下來，我會逐一進行講解。
（1）選拔能搭建體系的中高層管理者
在初創期，組織架構扁平，職級簡單，老闆和幾個合夥人帶着團隊深入一線幹活兒就行，而到了快速成長期，随着團隊規模的快速擴大，組織能力跟不上業務發展的問題變得越來越明顯。
一個管理者最佳的管理半徑在8～10人，當人數急劇增加時，就需要更多的管理者，同時也需要各項管理制度進行輔助。
很多企業家問我，現在業務發展很快，明年團隊人數要增加一倍，怎樣快速招人？
我通常會提醒他們，一個企業能招多少人并不僅僅是由招聘決定的，還由這家企業的管理能力決定。
當你想要招聘1000人的時候，要想想你是否有足夠多的管理者，是否有相應的培養體系、管理機制，如果組織的管理能力承載不了這麼多人，那麼招這麼多人對企業來說就是個災難，員工終究會離開。
因此，在這個階段要優先選拔能搭建體系的中高層管理者，他們的主要職責就是幫助企業建立各項流程體系，比如人力資源體系中最核心的四個體系—招聘體系、培養體系、文化體系、績效考評體系，業務的各項流程體系，戰略決策制度、目标分解制度、業務到執行的跟蹤體系、敏捷的業務中台體系等。
（2）搭建内部人才培養體系
中高層管理者通常具備融會貫通的體系化能力，可以從外部空降，但基層管理者最好還是從公司内部培養選拔。
原因是基層管理者往往還沒有形成融會貫通的能力，跨越到一個新行業或新業務的時候，很難快速完成能力的遷徙，而基層管理者最重要的就是拿結果的能力，并且要對業務有深刻的理解。
而且，如果基層管理者都空降，那麼也會減少員工的内部晉升機會，打擊員工的信心。因此，中高層管理者可以空降，但基層管理者最好内部培養。快速成長期企業必須建立自己的培養體系，要把文化和人的能力都傳承下去，不斷培養内部的人才。
（3）打造繼任者計劃
繼任者計劃，也叫接班人計劃。
很多老闆羨慕一些大企業能湧現出一波又一波的人才助力企業發展。
那麼良将如潮的秘訣是什麼？ 就是打造繼任者計劃。
比如阿裡巴巴現在各個事業部的CEO和核心管理者，都是10多年前被選拔出來進湖畔學院接受持續培養，一路日積月累地成長起來的。
我相信很多CEO都曾經遇到過這樣尴尬的場景：下面有一位部門負責人業績很出色，能力很強，但一直沒法晉升他，因為如果他晉升了，他在新的業務線未必能繼續取得成功。但有一點是确定的，就是從他的團隊裡如果挑不出能頂替他的人，原來的這塊業務就會下滑甚至崩塌。這就是典型的沒有接班人的苦惱。如果我們建立了管理者繼任計劃，就能有效避免這樣的問題。
（4）IBM的“長闆凳計劃”
在棒球比賽中，棒球場旁邊往往放着一條長闆凳，上面坐着很多替補球員。每當比賽要換人時，長闆凳上的第一個人就會被換上場，而長闆凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去，這種現象與IBM的接班人計劃非常相似。IBM的“長闆凳計劃”由此而得名。
IBM每個主管級以上的員工在上任之始，都有一個硬性目标，需要制訂自己職位的接任計劃，确定自己的位置在一兩年内由誰接任，三四年内誰來接任，甚至假若你突然離開，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的潛在人才。
由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以每個管理層都會盡力培養他們的接班人。結果就是IBM優秀的接班人層出不窮，源源不斷地輸送到全球各個重要的管理崗位，為IBM的持續發展、快速擴張奠定了堅實的人才基礎。
在阿裡巴巴創業的早期，關明生曾經對“中供鐵軍”的創始人李琪反複強調，一定要培養團隊。李琪喜歡踢球，他把培養團隊的價值做了一個形象的比喻，“就算貝克漢姆不聽話，我也可以讓他坐冷闆凳”。
組織不應該被人才綁架，鐵打的營盤流水的兵，幹部能流動起來的組織，才是健康的組織，但幹部流動的前提是要有充足的接班人儲備。
文化體系： 注重文化的“擴張”與“傳承”
除了生存之外，最重要的就是“擴張”與“傳承”。處于快速成長期的企業，就像一架起飛後爬升的飛機一樣，發展勢頭正猛，這時的企業文化應該有兩個特征。
第一，為了配合業務的高速增長，整個企業應該有一種“跑馬圈地”的意識，積極進取、大膽開拓，鼓勵團隊創新，鼓勵團隊PK，增強競争意識，以便快速開拓和占領市場。
第二，在團隊快速擴張的同時，企業文化會被大大稀釋，這時文化傳承就顯得尤為重要。不重視文化傳承，很多初創期優秀的價值觀和文化傳統會慢慢流失，嚴重時甚至可能導緻企業原有的使命、願景、價值觀蕩然無存，因此在快速成長期必須做好文化傳承的工作，讓企業的使命、願景、價值觀薪火相傳。
戰略工作重心： 設計可快速複制的業務管控模式
管理學大師彼得德魯克曾說過：“當今企業之間的競争，不是産品之間的競争，而是商業模式之間的競争。”而商業模式之間的競争包含兩個方面：一個是模式的正确性，另一個是模式的可複制性。
一切戰略都是圍繞客戶價值産生的。成功度過初創期的企業，自身的産品和商業模式實際上已經經過了市場的驗證。
所以在快速成長期，企業依然要緊緊圍繞客戶的需求，提煉過往的成功經驗，形成可複制的商業模式，并且将其移植到更大範圍的市場當中，從而實現業務的快速增長。
而想要實現這種快速的複制，企業需要将過去的成功經驗标準化、模式化、流程化，從原本粗放的經驗中細化出可複制、可管控的業務模式。
HR工作重心： 打造規範的人力資源管理體系
對于快速成長期企業而言，規模的擴大是自然而然的事情，這也為HR提出了新的工作重點，即強調規範化管理，打造規範的人力資源管理體系，如建立人才招聘體系、建立人才培養體系、建立文化傳承體系、建立績效管理體系等，用各項制度來明确員工的責、權、利。
同時，HR要配合老闆和财務部門啟動股權激勵計劃，使得企業的快速發展與個人的發展真正挂鈎，從制度上保障個人和組織的連接。
快速成長期是一個企業發展最快的時期，但同時這個時期也充滿了各種各樣的陷阱和危機。飛速增長的經營數據、滾滾而來的巨額融資，容易讓經營者沉溺在飛速增長的表象中難以自拔。
“笑到最後才笑得最好”，市場考驗的不是企業的增長速度，而是增長的持久性，隻有剩者方能為王。
因此，在高速發展的過程中，我們一定不能忽視組織能力的相應提升，要以逐漸穩固的組織來持續賦能業務的平穩增長，這樣發展才能長久。
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