過年了說話要有底氣，我們來看看任正非的講話藝術
任正非的内部講話就是一部華為的成長史。
“戰争打到一塌糊塗的時候，高級将領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶着你的隊伍前進；領導者一定要像克勞塞維茨所形容的高級将領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵鬥志，高歌前進。”——任正非
雖然任正非從不接受媒體采訪，但他的内部講話卻在企業界廣為傳播，使他雖然從未接受媒體采訪但也從未淡出公衆視野。我們搜集了任正非的60多篇講話。從性質來看，包括宣傳鼓動性講話、分析指導性講話、總結評論性講話等；從内容上看，講話涉及企業創新機制、價值評價體系、企業文化、國際化戰略、人生哲理等。
任正非的内部講話就是一部的成長史，集中體現了華為的管理思想和企業文化。無論是《失敗不屬于華為人》《華為的冬天》《華為的紅旗究竟能打多久》《北國之春》還是《董事導下的CEO輪值制度辨》都引起廣泛關注。這些講話記錄了華為的創業豪情，“嚴冬”時的堅定信念，及新時期華為人對開放、可持續管理模式的積極探索。
任正非引用《毛選》回答BBC記者的問題
旨在認同“我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的，首先來自媽媽禦冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分别的姑娘……”
這段文字讓我們深深地感受到任正非家庭溫情和創業激情的交互蕩漾，很難想象他竟是一個如此深情的人(制造同情性認同)。對于千千萬萬個遠離家鄉、受過高等教育、心懷夢想的華為的年輕人而言，還有什麼比親情和愛情更能喚起他們内心的共鳴？這不正是最廣泛最持久的原動力嗎？
2001年，互聯網寒流席卷全球，華為遇到了創業以來最大的危機。此時，任正非主動赴日“學習度過寒冬的經驗”，回國後發表了著名的《北國之春》（制造對立性認同）。
一是提示危機。“檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難心，就是這個道理。”
二是撫今追昔。“華為公司經過10年的奮鬥，同步了時代的機遇……”“我們是世界上活得最好的公司之一……”
三是找“替罪羊”。“現在是一個前所未有的困難時期，但這個困難不是華為公司一家的，這是全行業的困難，是全球的IT業的冬天，包括國内外的運營商、設備商，所有的都包含進去了，可以說無一幸免。”
“雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的，但是要認識到在成本問題上我們還是占了優勢。我們在研發成本公司相比我們隻有1/3左右，我們現在的成長情況還比較好，所以我們度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。”
此外，在一次講話中，任正非通過引用《孟子》名句：“故天将降于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”，使華為員工自覺對号入座，把自己正承受的磨難當作即将承擔大任的前奏，從而喚醒了更多員工心底的希望，使員工對現實和企業有更高的認同感（制造誤同）。
應時應景在創業期，任正非講《失敗不屬于華為人》；快速發展期，他講《堅持顧客導向，同步世界潮流》、《讓聽得見炮聲的人來決策》、《華為的紅旗到底能打多久》；危機期，他講《北國之春》、《狹路相逢勇者生》、《華為的冬天》。
對于變化，任正非說：
“世事滄桑，一切都在變。如果一個組織僅能維持今天的視野、今天的優點和今天的成就，他就一定會喪失适應力。所以隻滿足于今天的企業，在變幻無常的明天會感覺難以生存下去。”
“知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正确地做事，現在更重要的是做正确的事。”
當然，面對不同的受衆，任正非講話的重點也随之調整。
他對高管說：
“一個領導人重要的素質是确定方向和節奏，而他的水平就是合适的灰度。”
“寬容是領導者的成功之道。寬容别人，其實就是寬容我們自己。多一點對别人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。”
他對中層說：
“'妥協’是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。”
他對基層員工說：
“實踐改造了人，也造就了一代華為人。你想做專家嗎，一路從工人做起。”
“堅決反對空洞的理想，做好本職工作。”
鮮活表達任正非在不同類型的講話中非常注重邏輯、情感和可信度三者的合理搭配，并擅長用比喻、故事和詩詞等提升講話的趣味性和影響力。
“冬天總會過去，春天一定來到。我們乘着冬天，養精蓄銳，加強内部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。”
這段表達情感真摯、富有感染力（打比方）。短短的幾句話透出對未來的信心、同舟共濟的決心以及對員工的期待，給當時處于IT嚴冬中的華為帶來了春的希望。
在講話中講故事有時是要傳遞情感，有時是要表達哲理。任正非是個講故事的高手，他講自己苦澀的童年，講父親母親的勤勞樸素，也講偶遇的日本退休老人的無憂無慮，通過故事來傳遞複雜的情感，實現聽衆認同。
而另一些時候，任正非講故事是為了說明一個道理，則運用案例來論證，進而得出結論。例如，他用李冰父子“深淘灘，低作堰”的典故闡述建設強健供應鍊的重要性，将其引申為不斷地挖掘内部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。
再來看一個例子，在《讓聽得見炮聲的人來決策》中，任正非說：
“拿破侖在滑鐵盧之戰前對格魯希交待的任務，是追擊此前被擊潰的普魯士軍隊。滑鐵盧決戰爆發時，潰敗後重新集結起來的普魯士軍隊擺脫了格魯希的追擊。”而“已經失去追擊目标的格魯希就在幾個小時路程之外。他手下的将領們聽到滑鐵盧傳來的激烈炮聲，紛紛要求向炮聲的方向進軍。然而這位恪盡職守的将領内心隻有皇帝此前交給他的那個未完成的任務：追擊那支已經抵達滑鐵盧戰場的普魯士軍隊。對統帥命令理解的僵硬和缺乏靈活應變的決斷力，讓格魯希注定隻能是一個平庸的将領，而因為他的平庸帶來了曆史的轉折。”
由此得出了以下結論：“後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目标和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰争、擁兵自重。”“軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。”
在任正非的講話中，也經常引用名人名言，有些更是直接作為講話的題目。例如：
“雄關漫道真如鐵 而今邁步從頭越。”
“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋。”
“狹路相逢勇者勝。”
“治大國如。”
“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。”
從上述案例可以看出，一個好故事應具備以下幾點：一是要讓别人聽得進：真實、易懂，和演講主題聯系緊密；二是要讓别人記得住：生動、有趣味，引人入勝；三是要能傳得開：符合聽衆的口味、引起共鳴。
本文來自公衆号，作者：杜長征，36氪經授權發布。
該文觀點僅代表作者本人，36氪平台僅提供信息存儲空間服務。
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