傾聽的意義：自我成長，才能領導公司成長（上）

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編者按：很多領導者都能意識到講話（或者口才）的重要性，殊不知傾聽也具有同等的重要性。這篇文章來自編譯，文中主要強調了傾聽對領導者的重要意義。一個領導者，應該具有主動傾聽的意識，虛心索求并采納他人的建議，以此更好地領導公司成長。這是文章的上篇，主要強調的是領導者自我意識的重要性。

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“我在指導創始人時，從不希望偏離一個核心問題：'公司目前需要你做什麼？’”領導力導師埃莉薩·科恩（Alisa Cohn）說。

科恩之所以傾向于提出這個問題，其原因似乎并不難理解。這個問題看上去似乎是核心戰略思想，但進一步深挖後，它實際上更多的是一項練習。具體而言，這項練習要求創始人意識到，公司發生了哪些改變，并直面可能存在差距的方面。

自我意識，對于創始人、首席執行官以及管理人員而言，是尤為難以磨練的技能。發現自己在哪些方面做得比較出色，同時認識到自己在哪些方面還需要進一步成長，這些看似簡單的任務變得愈發棘手。進一步分析，具體有幾方面原因。

首先，在對許多方面都可能捉摸不透的背景情況下，創始人需要不斷提出新的商業模式，不斷嘗試和實驗，從而實現可能出現的超速增長。然而，可能難以确認的是，最後的成功到底是因為創始人的關系，還是因為其他因素。

其次，向上反饋也可能會出現逐漸減少的情況。受限于企業内部的等級身份制度，并沒有幾個人能夠敢于當面反駁創始人的宏大構想，或者指出其提出的戰略中的不足。

此外，随着團隊的不斷發展壯大，面臨的挑戰越來越多，創始人的職責範圍也在不斷地發生變化。“你可能需要回到起點，再次以首席執行官的身份加入并領導公司。”科恩說。

最後，即便你最後通過某種方式獲取了高質量的反饋信息，并且明确了實現進一步增長的機會，要在日常工作中真正做到改變，卻又完全是另一回事。你可能會發現，自己的行程滿滿當當，公司日常的節奏也非常緊湊。在還沒有來得及實現自我成長之前，你可能就發現，時間已經過去好幾個月了。

對此，科恩絕對是為你提供方向的絕佳人選。她擁有近20年的高管決策指導經驗，合作過的公司或平台包括電商平台Etsy、移動支付服務商Venmo、原型及設計協作工具InVision、消費電子站The Wirecutter、和IBM等，甚至連個人效率大師、《每周工作4小時》（The 4-Hour Workweek）一書作者提姆·菲利斯（Tim Ferriss）都是她的客戶。

為了擴大自身作為創始人導師的影響力，分享更多行業領導者所吸取的經驗教訓，科恩寫了一本新書，叫做《從創業到成長》（From Start-Up to Grown-Up）。書中詳細介紹了創始人在公司成長的過程中提高領導能力的方法，并針對如何自我管理、與他人更好地合作等話題給予了實用建議。當然，書中的另一個重點之一，還包括從企業角度分析創始人到底需要做什麼。

“要成為成功的首席執行官，并不必須通過某種公認的領導行為和工作風格。你可以表現得铿锵有力或溫柔親和，也可以表現出獨具魅力的一面。但始終保持不變的是，随着公司的不斷成長，你也需要随之而變。”科恩表示。

“假如你是一個不善言談的首席執行官，那麼在招攬賢才、籌集資金和媒體宣講時，你就需要采取更為強勁和主動的交流技巧。假如你更善于處理外部關系，那麼，在公司成長過程中，你就需要關注像文化和組織一類的内部事項。作為創始人，你需要足夠了解自己，認識到公司需要從你身上獲得不同的東西。否則，公司文化可能隻會圍繞你而發展，最後的結果可能是，你可能無法領導公司成為你想打造出的那種公司類型。”科恩補充說。

舉個實例：“我以前跟一位剛成為首席執行官的領導者合作過，她的遠程隊伍壯大速度非常快，并且遠超她的預期，似乎一夜之間就擴大到了60人的團隊規模。在我們首次見面後的指導期間，她談到，'我覺得自己沒給團隊做出表率。’由于她總是在不斷解決新出現的問題，這位創始人并不一直覺得自己是一位真正的領導者，而更多的是仍然作為員工在處理緊急工作。由于團隊發展速度過快，其中又不可避免地導緻狀況百出，事情頻頻出錯。經過我們的溝通，我們認為，整個團隊需要更多溝通，因此，我建議她在公司内部多召開全體會議，同時還需要定期跟管理團隊碰面溝通。”科恩說。

“在開始重要會議之前，我還建議那位首席執行官，最好抽出十分鐘，遠離待辦事項，提醒自己團隊需要她的領導，而非她所處理的任務清單。在我們共同努力下，我們創建了幾句對她有用的語句，比如'現在團隊最希望聽到的是什麼？’或者'這跟你沒關系，這是他們的責任。’通過這些語句，你會形成強烈的認同感，并且在進行重大決策的時候，它還有助于拓寬你的個人認知。”科恩補充說。

作為創始人，你可能會感受到，自己的個人風格與你所想打造的産品類型和服務密切相關。因此，不難理解的是，公司在最初可能會圍繞你而變化和發展。但久而久之，随着公司不斷成長和發展，身為首席執行官的你也需要改變。簡言之，你的風格不能一成不變。

埃莉薩·科恩（Alisa Cohn）

在這篇文章中，科恩提出了實現這一目标的建議和策略方法。其中，有更好的自省方法，有鼓勵他人給予更多的反饋。而更關鍵的是，應該要知道後續該怎麼做。科恩也分享了一些實用的指導建議，幫助創始人與創業公司的初期員工成為他們希望成為的公司高管。

在科恩分享的建議方法中，我們也收獲良多——從匿名的真實轶事，到她在指導領導者過程中所采取的策略方法，再到一些創始人可以有效利用的方法和發問方式。

在向同行和下屬收集反饋信息之前，科恩建議從自身開始。“如果你了解自己，你就會看到自己還需要提升的方面，以及在哪些方面或領域，你可能需要招攬比你更優秀的人才。”她說。

“創始人必須要學會反思，養成反思的習慣，并且在遇到不好的結果時，能在第一時間學會反思，而不是被迫去尋找解決方案。”她說。“即便危機來臨、必須快速反應的情況下，領導者也應該花時間停頓，觀察和傾聽：'到底發生了什麼事？讓我感到焦慮的是什麼？我是如何造成這種局面的，是我做錯了什麼，還是我沒有去做什麼？我現在又該怎麼做？’”

自我反省需要成為一種本能。要做到徹底的自我檢讨并實現自我成長，你需要保持一顆誠摯的探索之心。

鑒于公司文化在很大程度上源于創始人，以及招聘活動所産生的網絡效應，自我評價在創業初期顯得尤為重要。“在創建公司後，在某種程度上，創始人打造的文化實際上都是對其自身的反映。除非深入考慮過所想要打造的公司文化，不然往往都是雇傭一幫朋友和熟人。很多時候，自己也在無意之間成了公司的員工。”科恩說道。

“之前，我指導過這麼一位首席執行官。她似乎在不知情的情況下，雇傭了一整支管理團隊，所有負責人都各自為陣，而非共同工作。因此，其企業文化也主要反映的是這一方面内容。整個公司并不像是一個有機整體，而更像是拼湊在的個體，各個負責人和團隊隻負責狹隘的任務，而沒有考慮整個公司層面的目标與使命。”科恩說。

“這就意味着，在公司需要領導共同為目标努力時，團隊往往會獨自行事，而非協力工作。這可能也意味着，這些負責人自然也不會互相介入彼此的工作。團隊隻有10個人的時候，這種模式可能行得通，但團隊達到30人規模時，這一模式就會變得效率低下。而一旦團隊規模突破100人并繼續擴大時，這種模式可能就行不通了。”科恩補充說。

如果沒有進行自我反省，你就無法意識到，自己可能一直在為自己打工。公司就成了自身的一面鏡子——所有優點和缺點都展現得淋漓盡緻。

當然，這也需要你認識到自己的現狀條件——你與生俱來的領導風格，每天的工作風格，你需要努力完成的工作，以及讓你腳踏實地的工作習慣。對此，科恩有針對性地提出了一些建議，幫助你更好地自我反省。

“當我開始為領導者提供指導時，我經常會問，'你最終想實現什麼目的？’通常，這些領導者并不會說自己希望掙大錢，而是說自己希望建功立業，為全體員工創造财富，或者進一步完成公司的使命，在某種程度上讓所有人都過上更好的生活。”科恩說。

“于是，我會讓他們暢談在接下來三年、五年甚至是十年過後，自己會變成什麼樣。通過這些問題，讓他們更多的關注'你說你想達成這個目标，你想成為這樣的人，那麼，接下來你需要做什麼呢？’，而不是'你現在主要面對的有如下問題。’”科恩補充說。

五年過後，如果你希望變成你心目中的你，從而更好地管理并發展你的公司，那麼，現在的你需要做出哪些改變？

若沒有旁人指導，科恩建議通過以下問題自我反省：

• 如果他人要用三個詞來形容你的話，你希望他們選擇哪三個詞？

• 你的公司是一面鏡子。你想從中看到什麼？

• 就你的個人領導風格而言，哪些方面需要加強，哪些方面需要改進？

• 你有哪些“超能力”，又有哪些“緻命弱點”？

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除了表現出更多的抱負與鬥志，科恩還建議，通過以下這些問題來着眼于自身領導風格中的核心内容：

• 你會如何在他人面前表達自我？“你是否會向他人提出問題，認真傾聽對方答複，并主動提議并一同探究解決方法？或者，你是否更傾向于告訴他們該做什麼，并且要求對方為結果負責？”

• 你通常是如何處理矛盾沖突的？“你傾向于化解矛盾，或者是避免矛盾，并希望他們自行解決呢？”

• 在給予反饋和展開艱難對話的過程中，你的自然反應是什麼？每當遇到問題時，你傾向于等待解決問題的良機，還是一旦發現問題就立即介入呢？

• 對于具體執行過程，你希望有多大的掌控力度？“你會全程緊盯每一個環節，還是隻關注最終結果？你傾向于認為自己應該要處理大部分工作，還是會本能地問自己，誰更适合完成某項特定任務？你個人希望參與的部分有多少，以及你願意授權的方面又有多少？你傾向于個人做決策并向他人傳達決策，還是傾向于征集建議，并獲得團隊一緻同意？”

• 你會如何應對壓力？“你會正面積極應對，還是選擇'關機’回避？你是否有戰勝壓力的動力和決心？你願意為此更加努力嗎？”

• 你會怎樣做決策？“你會暫時擱置，并等待更多信息，還是立馬決策，甚至沖動行事呢？在做決策過程中，你展現的是更加感性的一面，還是理性的一面？你是否會讓團隊的其他人參與決策過程？如是，在多大程度上你願意讓他們參與其中？”

“在我所指導的領導者當中，一部分高效領導者經常會問自己：'我錯過了什麼？或是'可能會出現哪些與自己所想剛好相反的結果呢？’我覺得這個方法非常管用。我也在跟我所執導的所有領導者建議，最好養成每日反省的習慣。”科恩說道。

“在播客節目和《從創業到成長》這本書中，我采訪了兩位創始人。其中一位是除味噴霧品牌噗噗麗（Poo-Pourri）創始人、前首席執行官蘇西·巴提斯（Suzy Batiz），另一位是時尚健身品牌barre3創始人兼首席執行官薩蒂·林肯（Sadie Lincoln）。她們信念勇敢、堅定内心、行事靠己，都憑着一己之力，在創造初期沒有獲得任何投資的前提下，創造出了真正偉大的企業。當然，我并不是說，你凡事都應該憑直覺做決定，或是不考慮事實數據。相反，我更強調的是，你應該知道在什麼時候聽從内心的聲音，并且憑直覺來幫助你做決策。這個方法可能會讓你變得非常強大。”科恩說。

對此，科恩介紹了一個方法，如何讓領導者更好了解并踐行以上内容。“寫日志有助于讓你關注自己的直覺，了解自身情緒變化會如何影響你的決定。專門留出時間來寫日志，即便一天隻有五到十分鐘的時間，都有助于讓你關注自己及身邊所發生的的事情。”

在日常忙碌的工作生活中，我們可能會擱置直覺。如果我們不主動花時間來思考，從而提高自我意識和直覺意識，那麼，我們在做決策時，大多數時候就難以有意識地去發現可能會影響決策的因素。

如果你希望尋找切入點，科恩建議，你可以嘗試以下這幾個自我反省練習：

• 我現在在思考什麼，有什麼感受？

• 迄今為止，一直在不斷激勵我前進的是什麼？

• 迄今為止，總是會讓我洩氣的因素有哪些？

• 在上述那些時刻，我有什麼想法和感受？

• 這些事情會如何影響我的後續行為？

• 綜上，我現在應該做什麼？