來源/喬諾成本專家團隊

對大部分企業來說，2023年降本之戰已經打響，赢的關鍵在哪裡呢？

喬諾成本專家團隊認為，要想打赢降本攻堅戰，有3大關鍵：想、組織、戰法。

01

2023年降本的3個挑戰

然而，降本不是說說而已。2023年的降本，極有可能面臨3個挑戰。

挑戰1：真的沒有降本機會了

2022年12月，我們拜訪了母嬰行業的一家頭部企業，該企業營收已過百億，2022年降本幾千萬，降本比例不到1%。

供應鍊團隊對降本結果非常滿意，在他們看來，外部原材料價格波動較大，他們為了降本，付出了非常多的努力，包括艱難地壓價供應商，降本幾千萬已經是完成了不可能完成的任務。

而且他們認為，行業内沒有人比他們幹得更好，他們的成本已經控制到極低，如果還要再降，一定會犧牲質量。

當我們分享他們的對手2022年實際降本8%+的時候，該團隊從上到下沒有一個人相信。而實際上，他們的對手不僅降本8%以上，經營利潤也是他們的2倍以上。

很多時候，我們認為的不可能和沒機會，是因為沒有打開眼界看外部、看标杆、看産業鍊，也沒有打開内部端到端的機會。

挑戰2：我們還有比成本更重要的事

一家新能源行業中的耐消品企業，他們的産品出廠成本，比競争對手高10%，導緻低端市場份額被競争對手反超，利潤也被競争對手逼近。

老闆在公司強調，是成本出現了問題，2022年一定要把成本降下來。但5個月後，公司内部依然沒有任何動作和結果。

因為大家心裡想的是2件事：我們有品牌和渠道優勢，高成本可以通過高定價來解決；當前項目進度延期，把産品搞出來更重要更緊急，而降本會影響項目進度。

所以降本這件事，在這個公司隻有老闆需要，其他人認為不需要。

挑戰3：我們公司降本變現太難了

有些企業比較重視成本，年年也都在做降本工作，但是最後落地變現的結果并不好。

我們走訪過一家家電企業，他們出貨量最大的一個産品，找到了接近20%的降本機會點，每台降本金額超過300元。但三個月過去，每台僅僅變現30元。由于變現慢，單這個産品每月少了1800萬元的貢獻利潤。

為什麼有機會但無法變現呢？因為任何一個部門，銷售、質量、售後……都隻說一句話：“這個降本行動可以做，但是出了問題，能不能你負責？”

之所以變現難，是因為内部缺失統一指揮的成本組織、缺少協同的先進方法和工具。

如不能直面這些挑戰，降本無望，我們就會在2023年持續丢失訂單和份額，進而從餐桌旁變到菜單上。

02

華為的成本突圍之路

2013 年6月，華為P6手機發布，準備紮根中高端市場。但同時，國内一家追求極緻成本的競争對手，發布了799元的千元機。

華為是直面競争對手，還是放棄千元機專心做高端機？

在當時，華為選擇了直面競争，并發布了榮耀3C，對千元機進行了正面應戰。榮耀3C線上發布後，首銷超百萬，半年内持續搶購。

同時帶來的第二個結果就是，手機的競争護城河構建之後，2014年華為在高端機上持續突破，mate系列、P系列也成為當年最受期待的手機。

深入研究後，我們會發現，華為之所以能夠在價格戰中成功突圍，是因為：

首先，一直追求極緻成本，從上至下敢想敢幹、協同運作并不斷叠代；

其次，華為有系統的成本組織保障，成本委員會統一指揮，成本管理部進行賦能管理；

最後，華為還有一套先進的成本管理流程、方法和工具。

華為的成功實踐告訴我們，成本是戰出來的，背後是想（想要+想象力）、組織保障和先進戰法。

03

2023年降本的源動力：

想 = 想要 + 想象力

一、什麼是想要，什麼是想象力？

2021年11月，我們和醫療行業的一家頭部企業交流成本的話題，這家企業的高管普遍認為：醫療器械行業，質量比成本更重要；疫情期間，要優先保交付，成本沒那麼重要。但是在國内大量采購的背景下，面對競争對手的低價競标，成本的重要性日益凸顯。

過去6年，這家企業每年隻能降本1%左右，當天交流的時候，喬諾專家向大家提出了20%的降本目标。在場的所有高管都不吱聲，最後有一位高管站起來問，哪家企業能降本20%？

2：每個産品相對友商有 20% 成本優勢。

最終結果，這家企業2022年端到端降本8%+，其中三個關鍵品類均降本10%以上。

在這個過程中，最大的改變就是，大家從以前的想都不敢想，到想要降本2位數，激發了大家降本的源動力。

二、怎樣才能激發降本的源動力？

1、企業家的極緻追求和要求

企業家，是公司的總舵手，掌握公司航行的方向。因此，企業家對成本的極緻追求和要求，決定着企業降本的成果。

華為把成本競争寫到了《華為基本法》裡，每個階段根據對成本的認識，刷新相關内容。從最開始定義，成本是市場競争的關鍵制勝因素，到全面的成本管理，再到成本組織和機制保障。經過20多年的發展，形成了一整套适合企業發展的成本管理的思想理念、方法和工具。

華為真正成為征戰全球的世界級企業，背後也主要源于任正非先生對成本工作的極緻追求和要求。

我們再來看馬斯克經營的公司，Space X現在單次發射成本下降90%以上；特斯拉2022年Q3的财報中，單車的淨利潤高達7萬元/台，淨利潤率高達30%；收購Twitter後，瘋狂裁員80%……

馬斯克堅持追求極緻成本，通過成本倒逼創新技術革命、生産制造的技術革命、材料技術的革命等。正是這種極緻追求的精神，才讓他所經營的公司，都能通過極緻成本和産品征服市場，打動用戶。

2、打開外部視角

除了企業家的極緻追求之外，還要打開眼界看标杆、看競争、看客戶，以及看産業鍊。

推特裁員，正是因為馬斯克看到了标杆微信。微信服務14億用戶而且體驗更好，但微信團隊才1500人，推特3億用戶卻有7500個員工。

醫療器械頭部企業每年隻能降本1%，學習了華為的232原則後，實現了全年降本2位數的目标。

一個智能家居企業的采購老大，聽取了供應商的反饋，找到了20%左右的降本機會。

……

打開外部視角，看到客戶的訴求、标杆對手的做法、産業鍊上下遊的反饋，會讓團隊變得謙虛，也能讓團隊看到降本機會及實現路徑。

3、有效的激勵

大部分企業家會天然認為，降本工作不需要激勵，這是員工的本職工作，是應盡的責任。或者認為，降本帶來的成果能夠體現在利潤上，這對員工的考核有幫助，他們會主動完成也不再需要額外激勵。

但是實際情況并非如此。

華為多年經驗總結了一句話：員工永遠不會做考核指标之外的事情。所以當有很多任務的時候，沒有被牽引又有難度的任務，就會被員工選擇過濾掉。而成本恰恰需要協同且很有難度的事情，一旦沒有被考核，沒有有效的激勵，最後就會變成沒有被關注和管理了。

如何設置有效的激勵，華為的做法一般有：賽馬、懸賞和精神激勵。

賽馬，有三個維度：

• 圍繞産品和産品之間的賽馬，考核降本完成率、絕對金額；

• 圍繞關鍵品類/器件之間的賽馬；

• 圍繞各個環節的完成率賽馬（如BOM、物流、計劃等）。

在賽馬的過程中，利用積分牌進行PK排名，激發團隊競争。

除了賽馬之外，還有懸賞獎。

所謂懸賞，就是成本管理委員會/成本管理部在一開始的時候就設置一筆預算，一般是降本金額的1%-2%。團隊就會知道，完成這個降本指标後，他們能夠拿到多少獎金。而其中比較難攻克的降本産品和模塊，項目團隊獲得的獎金将會更多。

通過這樣懸賞的方式，激勵大家一起攻堅克難，朝着共同的目标奮鬥。

除了以上物質獎勵之外，華為還會設置精神獎勵。

比如公司級表彰宣傳。通過郵件、實體海報或電子海報宣傳獲獎團隊及個人，實現對團隊及個人的激勵及認可，保障激勵效果最優。

還比如榮譽激勵。根據團隊及個人在降本結果上的貢獻，給予不同層級及級别的榮譽。如 “金牌團隊”獎、“金牌個人”獎、“總裁嘉獎”等，得到獎勵的團隊及個人屬于被組織高度認可。

總結為一句話就是，物質和精神并重，才能形成有效激勵，激活組織，沖鋒陷陣。

04

2023年降本的保障力：組織

企業有了極緻的成本文化和降本的源動力之後，降本目标要落到哪些組織/角色上呢？這就是組織的重要性，組織是極緻成本和想象力的保障。

大部分企業在成本組織上面臨着如下問題：

一、沒有系統化組織，運動式降本

大部分企業其實是沒有成本相關的組織的，這樣帶來的後果就是運動式降本。

一家做五金零配件的企業，因連續幾年降本目标都無法達成，且2021年成本不降反升，最後決策，從公司層面加強對成本的重視和考核，期望能夠把成本降下來。

董事長親自挂帥，對成本負責，并成立了降成本項目組。但實際情況卻是，所有人都在等其他人先行動，降本計劃遲遲無法推進，項目組裡也是各自為戰。

為何會如此呢？

首先，雖然成立了項目組，但并非系統化組織，無法為降本目标和計劃的落地保駕護航；其次，降本行動沒有提前形成共識，無行動策略、分工與對應職責；最後，段到段運動式降本，沒有把能力建設在組織上。

二、把成本組織設在采購部，采購從降本主力軍變成了孤軍

還有一部分企業号稱有成本組織，但是我們打開一看，發現把成本組織設在了采購部，硬生生讓采購從降本的主力軍變成了孤軍。

一家百億泛家居企業，近兩年淨利潤一直在同比下滑。後來他們在内部成立了降本組織，但是2021年降本目标并沒有實現，成本不降反升。我們打開之後發現，他們把成本組織放在了采購部門，認為降本都是采購的事情。

在這種情況下，采購獨自負責降本，結果把前端的賣點，把後端的質量都給降沒了。

其次，采購拉不動其他部門，各部門都在完成各自的“指标”，最後每個部門的降本目标看似都達成了，但最終産品的成本沒下降，公司利潤沒達成。

最嚴重的是，采購把壓力轉嫁給供應商，犧牲了現在和未來，做不出領先的成本，最終成本能力也沒長在自己身上。

所以，比沒有組織更可怕的，是組織的錯位和變形。

到底如何構建合理、合适的成本組織呢？喬諾成本專家團隊結合華為的最佳實踐，以及大量真實輔導案例，整理成了如下四點——

一、一定要有決策組織。

決策組織的層級一定要夠高，能夠解決跨部門協同的問題，并對關鍵問題做出決策。比如下一年降本目标及策略、如何分解、誰來承接、獎懲規則等。

決策組織可以是虛拟組織，在華為，是由成本委員會來擔任決策組織，一般由CEO或COO擔任成本委員會主任，各部門的一把手擔任委員。

二、一定要有一個實體組織。

這個實體組織是要專職的，能夠代表決策組織去做事情。

在華為專門設置了成本管理部來管理降本目标進度。成本管理部設有成本經理崗位，成本經理們被派駐到各個産品線協同“婆家”——PDT團隊管理成本；成本經理的“娘家”——成本管理部則持續鑽研成本管理方法、内外部标杆做法，并通過成本經理在各産品線賦能及推廣複制。

所以，成本管理部既是能力中心，也是管理中心。

三、合适的執行組織。

執行組織一定是一個能夠團結各個領域的位置，所以最合适放的位置，應該是産品線和産品經營單元。

華為對成本的定義是：伴随着産品産生到交付及運營全過程，發生的費用叫成本。成本首先是設計出來的，所以産品研發是降本的源頭，由此降本目标由産品線和産品經營單元承接。

但是這個目标會在産品内部繼續進行拆分，采購、研發、制造和物流等部門各承接一部分，但産品的整體降本目标由PDT團隊承接。

四、成本組織還要有真正的核心工作小組。

圍繞着産品，圍繞着共同職責進行努力，還要團結周邊的各個外圍小組，如其他各領域的工作組，共同形成成本工作的矩陣。

• 成本委員會——統一指揮
• 成本管理部——賦能管理
• 産品線和産品經營單元——承擔結果

• 各核心工作小組——協同作戰

隻有将降本的目标交給正确的組織，才能保障降本結果。

05

2023年降本的戰鬥力：幹法

有了組織的保障，具體怎麼幹，才能打赢2023年的降本攻堅戰呢？

2022年9月份，我們輔導了一家做智能家電的企業。這家企業的老闆非常有追求，對經營質量的要求很高，在年初提出，要把降本定為公司2022年的重要戰略之一。

但是在内部推進的過程中，卻遇到了重重困難。

首先，降本結果沒有在财務數據上得到體現。各部門聲稱自己均已開展降本行動，完成了10%的降本目标，但是6月份在财務端并沒有數據體現；

其次，降本方法單一，以采購商務談判降本為主，看不到交付和質量問題存在的潛在風險，也找不到更多的降本空間和機會；

最後，部門牆厚重，沒有組織解決協同拉通的問題，各PDT間拉通較少，器件歸一化僅隻有8%，沒有拉通協同的成本決策組織和執行組織，也沒有相應的流程機制做保障。

在這種背景下，我們9月份正式進場做調研訓戰，後續10月-12月推進全員降本輕輔導的方法賦能，核心産品陪跑落地，到12月份達到的結果如下：

核心産品A降本目标12.6%，現已找到15.1%的降本機會點；核心産品B降本目标22.9%，現已找到28.6%的降本機會點；11月份相對6月份采購價，單月降低1000多萬；預估2023年核心産品A/B的降本金額能夠達到2億+。

在這個過程中我們做了什麼呢？

很簡單，就是先通過調研，了解這家公司在成本管理上的問題和挑戰；再通過高管訓戰和端到端降本的29個方法，幫助大家統一思想/語言/方法論，并挖掘降本機會點，共創降本落地計劃。最後聚焦到出貨量大的2個單品上，陪跑落地，把找到的降本機會點快速落地，變為實實在在的降本金額。

同時，我們給企業賦能了長城圖、全編碼N問、鎖定大單品法、财務雷達圖、内外協同工具、品類策略管理工具等方法和工具，通過打開标杆，打開供應商，不斷挖掘降本機會點并落地變現。

成本管理，是有一套科學的被驗證過的方法論的，這套方法論目前在百餘家企業已經驗證成功，也一定能夠幫助中國更多的企業走向成本必赢之路。

06

2023年降本，給企業的3個建議

2023年，喬諾成本專家團隊認為是大部分行業成本競争力的洗牌之年。如何才能構建極緻成本競争力并穿越黎明前，喬諾成本專家團隊的建議是：

三、引入先進思想及戰法，盡早啟動成本之戰。