在千億地方國企，如何單槍匹馬做數字化轉型？｜數智化的秘密
眼下，“十四五”的集結号讓禀賦各異的選手，登上了數字化轉型的賽場。
在江蘇常州，當地體量最大的國企——常高新集團，在過去30年承擔着常州508.94平方公裡内的區域經濟增長、城市化建設以及社會事業發展的重任。2021年，該集團以149.76億元的營業收入，成為常州唯一一家連續六年營收破百億的地方國企。
如今，常高新集團員工總數近5000人，其業務範圍囊括了城市綜合運營、互聯網數據中心、環境保護、類金融、紡織服裝、交通物流等多個領域，總體管理的資産規模超千億。
而這樣一家國有資産管理企業，因業務林立、組織結構臃腫複雜，緻使集團在經營管理上面臨諸多挑戰。集團領導層也意識到，一場圍繞數字化的自我變革已箭在弦上，不得不發。
2021年，常高新CIO陳嘉接過了政府的紅頭文件，開始負責集團數字化轉型工作。按照規劃，常高新作為常州國企數字化轉型的試點單位，要用三年時間形成數字化經營競争力和決策能力，并沉澱出一套國企轉型的标準和方法論，讓這套模式在其他國資企業得以複制和延伸。
在IT行業摸爬滾打的20 年裡，陳嘉做過規劃、建過團隊，搞過建設、做過管理、廢過系統……從信息化到“互聯網+”再到現在的數字化轉型，他說，自己該花的錢也都花了，該踩的坑也都踩了。
但如何幫助傳統國企成功跨越轉型過程中的種種障礙？外界也翹首以待，希望從這名IT老兵的身上汲取經驗。
01.疏通業務孤島
眼下，國有企業期冀于通過數字化改革釋放整體活力，并以盤活國有資産為重任。
然而，資産精細化管理能力不足是國企普遍存在的問題。由于資産多、業務覆蓋面廣，例如資産盤點、資産信息錄入和更新，不僅依賴大量的人工操作，同時缺乏合理、規範的制度流程管理，導緻效率低、及時性差，數據準确性不高，人力成本也居高不下。
這一症結困擾常高新多年。一直以來，集團的痛中之痛在于無法實現統一化管理。旗下金融、環保、新基建、交通物流、城市建設等闆塊，已經形成了多個業務孤島，阻礙了數據聯通和系統決策。
當業務和數據是兩張皮，精細化管理也就無從談起。由于缺乏規劃和統一架構，IT系統很難發揮出最大價值，更無法滿足業務長遠發展的需求。
作為集團CIO，陳嘉把矛頭指向了臃腫複雜的組織架構：“由于行政管理體系與财務管理體系、公司管理架構與股權架構的各種不一緻，導緻日常工作權限歸屬不清晰的矛盾加劇。”
如果在系統建設前，就能規劃好主數據和相關系統的對接接口，或許就不會出現信息屏障和效率低下的情況。
但業務部門不想“遠水解近渴”，經常繞過IT部門自行采購系統。恰恰是這些“小動作”，令本來就處于弱勢的信息化部門更為被動。
當時，這位新官上任的CIO暗下決心，要用數字化在常高新掀起一場變革——不僅要改變組織管理模式，更重要的是扭轉固有的管理思維。
為了斬斷業務部門各自為營的局面，集團決定以“去中心化”的方式，疏通各部門之間的協作管道。
2020年10月，常高新廢除了原有的人事系統，上線了數字化的新系統。
員工入轉調離的全流程數字化，是這套人力資源系統最顯著的特點。2021年，常高新有5.36萬項審批流程通過人事系統完成，覆蓋了90%以上的日常線上管理。
在産品選型階段，陳嘉橫向對比了國内幾乎所有的HRSaaS平台，最終選擇了一家産品靈活性更高的供應商。
由于業務繁多且架構複雜，雙方團隊加大帶寬一遍遍地調整組織架構圖。按照“先動組織、後動崗位”的調整策略，三個多月裡，他們重新梳理了集團複雜的業務架構體系，對系統的模塊站點、使用邏輯和實際效果做評估。
作為企業數字化轉型的基礎系統之一，人力資源系統是所有架構信息、人員信息的入口，也是常高新最早搭建的數字化平台。陳嘉表示，這套新系統不僅對組織結構進行了瘦身和統一，未來所有的管理動作也都能以這套系統為核心做調整。
2021年12月，常高新搭建了一套雲原生、可組裝的企業級PaaS平台。作為數字化的統一底座，該平台基于一體化的低代碼開發工具在最大程度上利用遺留系統的同時，又支撐了創新業務系統的快速開發。
近幾年，随着常高新經營業态不斷擴大，業務複雜度和管理個性化逐步顯現，IT部門為了統一集團基礎數據，掃清自動化和智能化障礙，對集團在科目、客商、物料等主數據，以及表單、流程、業務大小類進行了重新規劃，提高了業财融合的管理能力。
數據打通之後，為了讓資金管理系統更加健全，IT部門的實施方案是采用可與異構系統組裝的會計引擎，搭建一套可複用的财務中台，形成業财數據“一本賬”的會計事件庫。
陳嘉表示，無論是授信集團統一管控，還是融資到期自動預警、抵質押及擔保等信息登記，平台都能基于數據提供不同角度的資金報表，讓決策者看到集團資金流量和存量，以及資金分布和資金餘額的實時情況。
02.借力打力，小步快跑
2018年陳嘉剛加入常高新擔任信息總監時，集團的信息化水平還非常薄弱，僅有最基本的OA和财務系統。可即便如此，“不少人覺得隻要把蓋章、審批的流程走下去，就已經挺好了。”
當時，他對蘇交控、浙交投集團、甯波投資等省屬國有企業進行過調研，發現這些企業普遍在“十三五”階段全面啟動了信息化建設。
彼時，擺在他眼前的首要難題是：如何提高集團對信息化和數字化的重視程度。
為了說服非信息技術專業出身的核心高管，加大對數字化的信心和投入，不少CIO都曾面對過這樣的困惑：
“領導的支持永遠都在嘴上，卻沒有落實到行動上，”陳嘉經常聽到來自CIO圈子的吐槽：“公司領導都不重視IT部門，花錢的時候摳摳搜搜。開會時候說要大力推進數字化轉型，但是到實際的方案要論證了，一遍遍地不同意。”
究其原因并不複雜。一方面，所有走上高位的管理層，絕大多數都是财務專家，他們對項目ROI的敏感度遠高于IT部門，對于高投入的項目謹慎大于冒險；另一方面，IT部門作為項目方，往往不夠了解業務，方案與業務貼合度不高，很容易被拉下馬。
過往經驗告訴陳嘉，CIO想要加大管理需要懂得如何借力，對外形成輿論，對内培養氣氛。
在數字化人力平台上線之後，為了讓數字化的理念随着這套系統的部署快速傳遞，IT部門聯合人力資源部發起了“數字化人才培養計劃”，從業務部門和管理團隊中抽調骨幹，學習數字化管理和思維模式。
首批培養計劃結業後，内部會定期評選出數字化優秀講師和轉型先鋒，在崗位晉升時予以一定權重。而這套數字化人力平台，讓員工的輪崗評級和培養記錄一目了然。
通過系統能力和管理機制來調動人員積極性，目的就是營造數字化轉型的内部士氣。
對外，陳嘉把在上家公司負責政務大數據期間，與政府打交道的習慣帶到了常高新。日常和相關部門的領導溝通交流時，通過強化信息化、數字化為集團、政府解決哪些問題，形成一種輿論引導，促進企業變革的決心。
此外，陳嘉的推進策略是循序漸進，以投入少、效果好、見效快的項目為試驗田。
2022年2月，IT部門喊出了“數字化員工在常高新試點”的口号，在集團物流業務闆塊用RPA機器人逐步替代人工的重複性工作。
借助RPA機器人自動抓取數據的能力，從海關到船舶公司再到本地物流公司的數據，最終彙集到了多式聯運系統中，實現了物流集裝箱的自動跟蹤和集中管理。
如果按照傳統集裝箱檢查的作業方式，至少需要6名一線員工7*12小時輪班駐守。一期項目實施部署後，隻需要專人把系統報錯信息反饋給項目經理做優化，其餘轉崗到了業務部門。
常高新在RPA一期項目嘗到了提效降本的甜頭。陳嘉相信，隻要能算清楚經濟賬，當試驗田越做越多，自然會獲得管理層的認可與信任。
每上一個新項目，陳嘉都會讓團隊拍攝一些短視頻在内部平台傳播。與此同時，IT部門開始和相關部門聯動，為在内部挖掘數字化的複合型人才、培養核心講師作準備。
或許，一個不起眼的小舉動，就能在内部掀起蝴蝶效應，為後續的爆發積攢勢能。過程中，集團年度數字化預算不僅從最早的五位數又增加了三個零，業務部門形成的數字化轉型氛圍，同樣令他欣慰。
03.結語
陳嘉說：“很多時候，企業信息化發展到一定程度之後，總會對'我們到底是信息化還是數字化階段’存在疑問。”但實際上，系統隻是輔助工具，企業是否實現了數字化，關鍵是看管理理念、管理思路是否發生了根本性變革。
企業數字化轉型——尤其是超大型綜合類企業的數字化轉型，最重要的往往不是技術細節，而是推動轉型的頂層設計。
2021年末，常高新把數字化轉型定為集團戰略，并成立了數字化轉型領導小組。
“頂層設計不是一張軟件層級的系統架構圖，而是集團數字化轉型戰略的設計圖。沒有這張實施方案圖，CIO不可能搭建好數字化轉型的框架。”陳嘉告訴36氪。
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