恰到好處的管理 讓團隊'一呼百應'
很多企業隔三年左右，就會調一次組織架構。
這和公司的戰略有關，戰略決定做什麼不做什麼，架構決定用誰去做，它保證了整個組織的效率。一個不好的組織架構，會對公司内部造成組織效能的内耗，但設計組織架構對衆多企業來說，都是一個難題。
有很多企業朋友向我們征詢，什麼時候要調整組織架構，又該如何設計、調整架構？戰略調整的時候，架構必須跟着調，合理化的管理幅度及管理層次設置，能夠有效地提高企業的運行效率。
管理幅度
想清楚“你”能夠管理多少人
一個人能夠管理多少人？這是管理幅度問題。
管理幅度的大小意味着管理者直接或實際控制、協調的業務量大小，管理者能夠有效地直接主管的下級人數，才能稱之為有效管理幅度。
以下圖為例，部門經理層次能夠直接管理的、控制的人應該在合理的範圍之内，才能使企業的管理效率達到最佳，如果企業為了某種目的而壓縮管理層次，必然要受到有效管理幅度的制約。
合理設置管理幅度是必要的，但需要對企業組織架構的要求、崗位上對人才進行充分評估，如此才能制定出适合企業本身的管理幅度。一般來說，除了管理者的能力考察，我們會比較關注以下兩個因素：
其一，工作内容、程序以及結果
如果工作任務足夠明确，工作程序非常容易标準化，工作結果很容易觀察，上級可以管理的下屬組織或者員工人數就可以比較大，管理幅度就可以比較寬。
比如我們WikiWorks團隊，主要的業務是企業戰略目标管理，服務了上百家大大小小的企業單位，每家單位都提供了标準化的目标管理支撐落地服務，明确了事先、事中、事後，每個階段的服務項目、内容、方式等；
同時，内部對不同業務進行了分類、分級，不同部門不同級别的成員從事不同性質的工作，并通過看闆這樣的工具來做内部協同；
我們一直都認為，企業戰略目标的落地在「管理」上有太多值得去改變的地方，隻有找到可以“标準化”的目标管理服務平台，提高标準化管理的水平，本質上就是就是在擴大自己的「管理幅度」。
其二，員工的職業素質和專業能力
5個人還是7個人，這都是從管理者能力出發的。但是，如果下屬的積極性比較高，人的因素在組織中發揮一定的作用，管理幅度客觀上就會加大；
有時候，我們會用一個詞“一呼百應”，“百應”就是管理幅度大的意思，對于影響力比較弱的管理者，可能隻有“一呼十應”…
管理幅度和下屬的狀況有很大關系，這也就是為什麼我們強調員工的職業素質和專業能力非常重要的原因。
總之，管理幅度是具有複雜性的，除了管理者個人能力外，還要考慮工作本身和下屬狀況，建議先想清楚事（戰略目标、經營計劃等），然後再在人上适配管理者，其次才是下屬。
管理層級
想清楚公司需要多少個“你”
組織需要多少層級？這是管理層級問題。
我們非常明白的是，即使是最卓越的管理者，他的管理幅度再大，也是有限度的。就像小米一樣，第一天開業隻有13人，大家一起喝了小米粥，就開始幹革命。發展至今，有近20000名員工。創始人雷軍感慨一個公司從十幾人到一萬人，到處是漏水。
沒錯，人多，是小米遇到的最大的管理難題，所以他們才進行了4次人事改革和組織結構調整。現在的小米，共設了10個層級，從13級到22級。當一個組織人數衆多的時候，單個的管理幅度有限，就必然要設置管理層級。
如上圖所示，兩條線的交點，就意味随着人員、規模的增長帶來的利潤，終有一天被管理複雜度吞噬。說到這裡，是不是感覺越來越複雜了？這隻是形式的複雜，邏輯很簡單：
每個組織都會有自己的發展階段，初創期在管理上複雜了，也許就發展不起來；成熟期時簡單粗暴的管理不适用，複雜就是必然。
當開始組建團隊，想要做成一個事業的時候，管理模式與組織利益的關系會伴随着我們的團隊成長，而我們需要做的隻能是不斷調整，不斷适應。
信息要對稱
企業管理高效率運轉的開始
管理層級的設置，勢必帶來信息的不對稱。
企業規模越大，受管理幅度的限制，縱向分工鍊條隻會越來越長，權力體系越壘越高，信息衰減的越來越快。整個組織就像穿了一層又一層的棉襖，對外在天氣的變化越來越不敏感。
如何讓企業和個人信息對稱？就是管理層、部門、個人的所思所為，大家都彼此知道，信息高度對稱，目标感極其明确。解決信息對稱最好的辦法就是目标上WikiWorks雲平台管理：
目标共識的前提下，各團隊堅持寫日志，然後發到釘釘的輕應用中，我們開會極其少去讨論有争議性的事，而是直接探讨解決什麼問題。
隻有當信息足夠對稱的時候，企業運行才會更健康，這也是我們為什麼經常向大家強調我們要像是一支軍隊一樣，為了完成特定任務：
◎ 所有的人都實時在線，信息要通透；
◎ 信息要完成動态閉環，PDCA 管理；
◎ 随時靠數據敏捷決策，靠數據決策；
選擇WikiWorks目标管理系統，讓大家看到一切情況，這是完整的信息鍊條和閉環——把目标和進度放到手機應用裡，提高組織的效率，進而解放人！
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