深度好文：人才盤點的方法和盤點結果的應用

很多企業每年都會進行人才盤點，一般情況下，最先由企業HR開始着手進行一些鋪墊工作，接着會由下至上層層推進，最後由公司的高層共同根據組織的發展目标，看組織、看人才、甄選公司的高潛力人才、讨論繼任者計劃和人才發展項目。 所以“人才盤點”并不是單一的隻讨論人，而是涉及了“ 戰略、業務、組織、人才 ”這幾個決定企業生存和發展的關鍵要素。

這樣來看，“人才盤點”對企業來說是一個非常好的工具，借此企業HR可以 幫助業務部門梳理和建立從戰略到組織再到人才的邏輯閉環，牽引人的培養和業務發展的工作相協同 。目前很多企業實施下來，也有許多不同的聲音。

問題一

人才盤點對業務目标的影響程度到底有多大？業務部門的管理者通常抱怨說幾乎每年都排出專門的時間配合人力部門做這項工作：收集準備數據、花大量時間和員工面談、參加不同層級的人才盤點會議等。但感覺實際對業務影響的效果好像沒有多大，像是HR特别重視和想做的事情。

問題二

讨論人才現狀和把人才分類的時候，用的是一些主觀性的評價标準和操作方法。這樣的話評價結果受評價主體的影響就很大，換一批人來評，結果可能就不一樣了，會不會出現評出來的高潛人才就是另一波人了呢？

問題三 企業資源會向高潛人才傾斜，但是每個職級的高潛人才對業務的推動力影響是不同的，又怎麼去分配資源？
倍智在為企業提供咨詢服務的過程中，除了幫助企業進行盤點流程的設計和組織操作外，幫助企業解決以上這些問題也是倍智服務的價值所在。
針對問題一、二，我們可以設計 系統科學的盤點方法 去部分解決，人的主觀因素會一直存在。問題三對企業内部的HR的要求就會比較高了。
下面介紹兩種常用的盤點方法。 兩種方法的思路和關注的重點是不同的，不同的方法适應于不同規模和發展階段的企業。

01 更關注區分人和人員發展的盤點方法

第一種方法更關注 區分人和人的發展 ， 适合規模較大的公司 （3000人以上），這樣對接到後續發展計劃時能發揮集約管理的效用。
操作上，每年部門經理級人員會與員工做兩個方面的溝通： 個人績效反饋溝通 和 個人發展計劃 ，過程中會用在線系統作為支持。在個人發展中就會涉及到 優勢、短闆、職業發展目标和計劃 ，這部分内容即會作為人才盤點的基礎信息輸入，所以進行人才盤點之前需要确保績效評估和發展讨論的完成，因此人才盤點通常放在年末或年初做。例如 有一部分的企業計劃在年中做人才盤點的話，重點就是關注區分人、做人的發展工作了；譬如做和業務關聯的人員調整規劃工作，年中開展的時機就不太适合了。
HR部門開展前期準備工作、與業務部門讨論新一年的業務目标（涵蓋本年度的業務戰略、存在的機遇和挑戰），接下來看組織是否存在需要調整的崗位及将會有人員空缺的崗位；同時部門級經理對每位員工進行潛力評估。結合績效結果、個人發展中的一些要素包括優勢、短闆、職業意向，還有學習敏銳度這個衡量指标（現在有些公司是拿來作為潛力評估的重要因素使用的）。
經過這些要素的綜合評估後，我們按“可預見的未來”這個時間長度來看，建議看未來１-3年，當然越高級别的人員評估可能需要把時間拉長看。如果這名員工可以在3年之内獲得提升，且提升的級别不隻一個，就可以被定義為 高潛力人才 ；如果預判在未來3年隻可以提升1個級别就被定義為潛力人才；如果預判在未來3年能獲得經驗的積累很大可能不能能達到提升要求的，就被定義為穩定的績效表現者，也就是發展潛力一般的人員。

（圖：盤點信息表及潛力評價）
因為組織結構的層級是金字塔型的，級别越高晉升越難，會被定義為高潛人才的概率就越小。實際上職位的發展是這樣的，越往上跨越晉升越難，同時高層評價者會越來越謹慎。所以盤點結果上會出現職位越高，高潛人才越少，這跟人力資源的結構和質量規劃也有直接關系。
在一些企業的實際操作過程中，潛力評估确實是通過比較主觀的評價來做的。那麼有沒有統一的評價标準呢？ 有兩種方式來做。
01 第三方專業服務 請專業的測評機構使用他們的測評體系和産品來評價如學習敏銳度等指标， 倍智在這方面有豐富經驗，得到衆多标杆企業的認可 。
02 企業内部“人才盤點大會”

在企業内開“人才盤點大會”，分層級組織多部門共同參與來進行讨論和糾偏。一般人才盤點的覆蓋面可以是全員也可以是某個重點群體。但是當企業規模比較大的時候，拿到“人才盤點大會”上做公開讨論評價的對象應是一定職級以上的重點人群。由于潛力表示的是未來的趨勢，不可避免存在一些預判的偏差。更多企業因為本身人力資源規劃的前瞻性沒有看到3年那麼遠，評估潛力的目的性變弱，這時候就用評估人員現有的勝任力水平來代替評估他的未來潛力，特别是企業已經建立起了每個崗位類的勝任力模型，開展過各類能力評估項目，用勝任力來代替潛力反而實操性更強。

圖：倍智崗位勝任力模型的構建方法
在人才盤點大會上，常用的工具就是我們都熟悉的九宮格，從兩個維度“績效、潛力/能力”來把人員放到格子裡，這一步用excel表來做兩個維度的數值界定和歸入簡單一些。需要注意的是高潛力的人才一定是績效表現較好甚至是績優人員，但是績優人員不一定是高潛人才。所以當低績效人員被放到高潛的格子裡時，需要注意解釋原因，比如是否有績效評價“論資排輩”、“輪流做莊”等原因造成的。
接下來在盤點結果的應用上，首先最直接的是由人力部門和直線經理對高潛人才、潛力人才做出個人發展計劃，這時候我們的“721方法”就可以應用上做詳細的活動規劃了。
其次是根據公司的發展計劃，來做繼任者的計劃，繼任者也就自然鎖定從高潛人才、潛力人才裡面進行培養、觀察選拔來。 在這樣盤點結果的基礎上讨論繼任者計劃也會更有針對性，理論上對各個部門的橫向交流和人員内部的流動也是非常有幫助的。比如某個部門的繼任者缺位，當來自不同部門不同業務條線的管理者聚集在一起讨論時，大家就可以很清晰的去看在其它部門裡有多少高潛人才？是否合适作為作為繼任者？這時候關于繼任者的選拔和人員的任用就跳出了單個部門的孤島限制，站在了組織的層面來做人力資源的調配。
把這些盤點和讨論的結果彙總起來，人力部門就能夠獲得比較全面的、獲得共識的數據和結果，接下來可以展開一些人才發展項目等更詳細的工作了。
在規模比較大的公司中，像這樣比較系統的、非常公開公平地進行人才盤點是有必要的。尤其是對于中等偏低職級的人員，經過系統的盤點可以發現一些平時作風低調有潛力的好苗子；也是一個踐行公司人才觀的良好機會。采用這種系統性覆蓋面廣的做法需要投入非常多的人力和時間，後期還需要接着組織一系列的“人才盤點跟進會”來确保人才發展計劃等的落實。

02 從戰略到崗位到人才層層貫通的盤點方法

關注從戰略到崗位到人的層層貫通，強調關鍵崗位及其在崗人員對業務的牽引作用，比較适合中小型企業，可稱為“人才戰略盤點”，這裡面也是借用了傑克韋爾奇主張的“把最好的人員放在最重要的崗位上”的做法。
和第一種方式同樣首先看戰略，看組織；接着，審視現有的崗位，定義出關鍵崗位，一般按照262的原則把20%的崗位定義為戰略性的崗位，60%定義為重要崗位，20%為次重要崗位。
這時候可能會出現這種情況：部門經理覺得每個崗位都重要，沒有不重要的崗位。 是的，每個崗位在組織中都是不可或缺的，所以我們用的是“ less important ”次重要的概念來理解。需要說明的一點就是，每個崗位當然都是具有價值的，但不是每個崗位都有戰略價值，所以有些崗位我們就可以判斷不适合列入關鍵重要崗位裡。再根據業務目标的指導，有哪些是需要新增或減少的崗位。 上面這兩個步驟是做崗位的評定。

圖：聚焦支撐戰略性舉措的關鍵崗位
為方便做可視化，可以将不同重要度的崗位用不同的顔色标識。比如将關鍵重要崗位标為綠色、重要崗位标黃色、次重要崗位标紅色。
此外，企業也可以按綜合評估結果（員工在當前崗位的勝任程度，分為：優秀、勝任、基本勝任、待發展）将員工分3-4檔并用不同的顔色标識：比如優秀和勝任員工用綠色、基本勝任的員工用黃色、待發展的員工用紅色。
在組織會議時，采用張貼大幅的組織架構圖來進行現場觀察和讨論，準備好各類顔色的标簽，做好人員和崗位的分類，把兩張圖對應起來看顔色是否匹配（相同）就會一目了然了。重點看“在關鍵重要崗位上是否放上了績優員工”，如果現狀是黃色/紅色的人在崗，那麼需要去看是否可以把相應的人發展成綠色的員工，要麼就考慮換人調整。同樣，如果有綠色的員工放在了黃色/紅色的崗位上，這時候存在人才的浪費，需要思考把人員調整放到綠色的崗位上。

圖：人員崗位勝任狀态紅綠燈


03 倍智人才盤點服務

倍智人才盤點測評解決方案可用于企業各層級管理人員的盤點，旨在對人力資源狀況摸底調查，通過績效及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優勢及待提高的方面。
倍智在三大關鍵步驟提供産品幫助企業順利實施人才盤點：

（圖：倍智人才盤點服務關鍵步驟）

（圖：倍智人才盤點測評解決方案框架）

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