《如何當好一把手》（下）
昨天的文章發送了，朋友點贊不少，提意見說講得不夠徹底深入，希望再深化下，今天就再啰嗦幾句。為了少惹是非，還是以企業一把手為對象來寫。企業最重要的三方面的工作，就是産品（服務）、客戶和團隊，如果繼續細分，可以分出太多的範疇。
産品是為了解決客戶需求，當然是第一位的；客戶就是市場營銷工作，如何辨析客戶需求并滿足之是核心工作，其中分兩種工作方式，一種是尋找客戶，一種是等客戶上門；團隊是誰來幹事滿足客戶需求，搭建團隊、培訓團隊和激勵團隊是重要工作。柳傳志先生講的搭班子、定戰略和帶團隊，其實也是這幾方面的内容，定戰略就是生産什麼樣的産品賣給什麼樣的人，但實際上很多人把順序搞錯了，把定戰略錯誤的放在了搭班子前面。前面講的三方面那方面更重要，其實都重要，或者說不同階段有不同的重點，忽視那一方面都是不可取的，否則企業會陷入滅頂之災，或者遇到瓶頸。
前幾日有一個朋友，跟我還有點淵源，出差到武漢，順道到公司跟我交流下公司經營的問題。他說他一年出差300餘天，忙于承接業務，确定方案，審核設計，還要忙于後期服務，家人都顧不上，手下的員工幹了幾年，翅膀硬了就飛了，毫無感恩之心，自己年齡漸長，體力也有些不支，身心疲憊，讓我給點意見。我問他，你追求什麼，他說他想證明自己，我說你學曆這麼高，能力這麼強，一人撐起這麼大的公司，已經很成功了，還要證明啥。其實朋友的問題，我兩三年前見他時就已經看到了，但是感覺說了也沒有用就沒有說，這次說了，朋友說辦不到，估計也是很難理解的，借着本文順道分析下，如果朋友看到了，能夠進一步思考也是好事。我跟朋友沒有合作，也沒有利害關系，他看了不悅也沒有關系。
首先說産品，産品當然很重要，但是産品有一些瑕疵依然有客戶，産品定位的前提是客戶定位，看來産品的質量并不是企業經營的核心要素。當然這并不是說産品質量不重要，如果産品質量高到一定的程度就不需要營銷了，重要的是産品的質量要結合企業的規模和發展階段進行定位。打磨産品需要時間和精力，當然需要投資，也就是錢，如果企業沒有外來的投資，靠自己生血，企業的産品的質量就靠企業的生産能力，企業的生血能力，又跟企業的規模有關，也就是跟企業的銷售和團隊有關。所以對一個初創企業，或者中小型的企業來說，在産品上投入過多，或者企業負責人過于專注于産品，往往是企業陷入困境或者停滞的主要原因。很多企業創始人因為專業度很高而走上領導崗位，又因陷于專業領域而導緻企業困境重重。有的企業創始人意識不到這個問題，有的企業領導者意識到這個問題但是做不到，做不到的原因是想得不夠徹底，更重要的是對于他來說，放棄的成本太高。畢竟從事專業工作這麼多年，什麼博士學位，專家資曆，什麼發明專利等等，主要還是放棄的成本太高了。做企業，要定戰略，要吸引人才，要構建企業制度，提煉企業文化，需要做的事情太多，但是這些東西是做很長時間才能顯現成果，或者做了很長時間都很難顯現成果的，反而做技術，做專業工作，有是非對錯，有标準答案，有設定路徑，幹了就會有成果，短期就能顯現。做領導（管理）和做專業（技術）是兩樣完全不同的工作，前者沒有标準答案，模式的更換非常的難。這也是很多做專業出身的人去創業的最大的瓶頸，如果我看一個創業團隊的合夥人都是教授博士，甚至還有院士，并且都是公司的大股東，這樣的公司一般很難突圍成功，因為人才的同質化非常嚴重，公司的很多業務同樣重要，但是沒有專業的人去做，瘸腿的企業走不遠，也做不大。
産品這塊，企業的負責人最容易找到一個人去找一個專業的人去負責，但如果企業的負責人在這方面的水平最高，找到的負責人水平不如自己，那麼問題就來了。下屬做事，上級永遠能找出錯誤，給予指正，給的薪水再高，下屬有一樣東西得不到，就是成就感，下屬留不住，呆不久就不可避免。越高級的人才，越不會為了錢做事，但往往為了追求物質财富的老闆想不通這一點。
其次說市場，或者營銷（銷售），一般業務出身的人，善于做各種關系，初創期估計做得順風順水，但如果對于産品不重視，那麼企業發展到一定的程度也會遇到問題。做市場出身的人，善于做關系，但是做關系，說白了，就是走捷徑，認為有關系可以打遍天下無敵手，這其實是一個錯誤的認識。隻是熱衷于做關系，可能對産品不夠重視，可能忽視團隊建設，這兩點在企業發展到一定程度的時候，問題就會變得更為嚴重。做關系的人一般會認為管理不重要，對于初創企業的确如此，因為初創企業本身就沒有幾個人，沒有人，沒有團隊，哪裡來的管理，但是企業發展到一定程度，人員過了20人，過了50人，還沒有管理的話，那麼企業要麼是一團散沙，要麼是一個團夥。團夥可以一起作案，但是一起幹事業卻是幹不成的。
做關系，可以認為是求人，可以認為做關系隻是做營銷的一部分工作，而不是全部。說到營銷的本質，就是吸引顧客成交并不斷重複，做關系本身就不算是吸引，更不是高明的營銷手段，也就不是吸引了。我個人把營銷（成交）分為五個步驟，認識、了解、信任、成交、戒不掉（重複成交），做關系是為了成交，但是前提是前三個步驟不能省略，這就是宣傳。我見到很多老闆，很多做市場的人員異常的低調，不願意展示自己，不願意登台演講，甚至不願意參加社交活動，估計此君的營銷做的也不夠好。很多專業出身的老闆，認為這些都是玩虛的，不屑于去做，很多做關系出身的老闆不敢做，估計有很多利益相關的東西見不得光，實際上商業的東西最終都要走向清明和透明。
商業上同樣有一種失敗是成于關系（營銷），敗于營銷，三金口服液是，秦池也是。
最後說團隊，俗話說，打仗親兄弟，上陣父子兵，任何的企業沒有團隊是做不大的，沒有強大的團隊是做不強的，但團隊這塊往往被企業創始人忽視了。初創企業，老闆要麼在市場上沖鋒陷陣，要麼在産品方面刻苦鑽研，但到了一定的時候，就必須打造團隊。團隊怎麼來，要麼吸引，要麼培訓，但無論如何，這個工作都不是一蹴而就就能達成的。如果你的企業有人投資，可以按照柳傳志先生的搭班子、定戰略、帶隊伍的方式來，如果沒有外部投資，就要把賺取的利潤用于團隊建設。很多企業之所以做不大，做不強，最主要的原因是給的薪水不夠，給的薪水為什麼不夠，原因隻有一個，就是老闆想賺錢，利潤都讓老闆拿了，為什麼老闆要拿這麼多錢呢，以為老闆的格局太低。說句大實話，凡是有大成就的企業家，都是不愛錢的，特别是眼下的錢。為什麼很多老闆想把企業做大，但是就是做不大，其實是老闆有一個問題沒有想清楚，就是“應該多幹事少拿錢”，這個又涉及到了創業初心的問題，難道創業就不是為了多賺錢麼，恰恰很多老闆死就死在這個問題沒有想明白上。
關于建團隊，老闆必須想清楚一個問題，就是為什麼有人願意跟着你幹的問題，很多老闆說是為了錢，這個答案對，但是也不全對。要回答這個問題，就涉及到人性，人的需求問題了。馬斯洛的需求理論大家都知道，人有生理需求，有安全需求，有社交需求，還需要尊重需求，自我實現需求，在馬斯洛去世前，還增加了一項個人自我超越需求。很多老闆認為員工工作就是為了錢，老闆隻能滿足員工的前兩個需求，後面的通通不能給，特别是層級達到一定程度的高級人才，根本就不是為了生理需求和安全需求在工作，這也是為什麼很多90後員工頻繁辭職的原因，因為他不上班前兩個需求都能達到，很多老闆要想清楚，不是員工要求太多了，而是你能夠給的太少了。
現在的員工希望得到尊重，希望價值能夠被肯定，希望獲得成長，特别是高層級人才，這些需求更強烈，但是作為企業的創始人，一把手，這些統統給不了，所以基本上就沒有團隊。
做企業，老闆要用單方面能力比自己強的人各負責一塊業務，充分授權下去，做不到的原因有三個，一個是給予的薪資太低了，能力強的人不願意來；而是給予的薪資夠了，但是老闆能力太強了，什麼事情都是老闆說了算，下屬認為自己做什麼事情老闆都指手畫腳，幹得沒意思走了，還有一個就是老闆自己本身不懂裝懂，瞎亂指揮，下屬憋屈，根本就不願意來。
說到底，這三個問題實際上就是一個問題，就是認知層級的問題，凡是成大業的領導，都是喜歡讀書寫作的，最終不但是企業家，還是思想家、哲學家的原因，但是很多企業主，幹了一輩子，幹成了專家，或者幹成了二流的專家的原因。
我曾經說過一句話，企業家就是還沒有瘋的神經病，因為對錢有欲望才去創業，但又要因為不愛錢才能将事業做大，看似很矛盾吧，但實際上就是這麼矛盾，隻有把矛盾統一的人才能夠做企業家，做大企業家。
最後總結下，其實真正的企業家，是不需要做什麼事情的，隻要把各方面厲害的人聚合在一起，讓他們各行其責就行了，甚至指手畫腳都不需要。如果做不好，無非一個原因，就是貪，貪名、貪權、貪利、貪功，不願授權叫貪權，不願意下屬收入比自己高叫貪利，喜歡出人頭地，想證明自己叫貪名，喜歡親力親為做事，是為貪功。
其實做一把手，應該做得叫吸引人、包容人、激發人、成就人這幾件事情就夠了，要志存高遠、胸懷寬廣、意志堅定，很多老闆沒有高遠的理想，總喜歡見好就收，是吸引不來高層級人才的。
做企業，創始人實則是跟自己在戰鬥，跟人性的弱點在戰鬥，很多企業主天天研究市場、研究對手、研究産品，甚至還有的喜歡躲在辦公室，研究權術，研究整人，但是就是不研究自己的企業，不研究自己，最終衆叛親離是避免不了的。
人這一世，終極的目的就是為了成佛，或者成為一個明白人，創業無非就是借事（創業）修人，把自己修為得更好，沒有煩惱，追求幸福。
如果昨天文章中的這位官員能夠看到我的文章也許不會遇到挫折，也希望我做企業的朋友看到此文能夠找到答案，也希望元旦期間休息的朋友能夠得到一點啟發。
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