想做領導？先增加領導魅力
到底什麼是領導力？是隻有做了領導才需要領導力嗎？
NO NO NO，邏輯是反的喲，一定是先有了領導力，才會讓你做領導。
領導力=管理？能夠管人、派活、驗收、監督就覺得有領導力了嗎？
領導力=職位？身居高位，空降職位，你的下屬服氣嗎？
領導力=個人魅力？影響力？古代的大儒、大德、大家、他們一呼百應，算不算有領導力？
其實，上述三個都不完全準确。
【領導力】的概念是指在管轄的範圍内充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率的能力；領導，核心是要引領、指導、督導、疏導。其實領導力是包含兩個維度的，一個是權利影響力，一個是非權力影響力，也叫個人影響力。
權利影響力，是來自于領導者的職務、權力、地位等，是通過它們來使人服從，最終實現其目的，具有一定的強制性。也就是說，下屬在遵循上級的指令時，遵循的是職位，尊敬的是賞罰權和決策權的這個位置，而非你這個人，所以不要以為在高位就受人尊敬。
非權力影響力又可以稱為“自然影響力”，它是通過領導者自身的思想、品質、修養等對被領導者産生的影響。非權力影響力通常是深遠而持久的。非權力影響力主要包括品格、知識技能、思想和個人魅力等。
所以，一個好的領導者一定是既才華橫溢，思維先進，以身作則，品德高尚；同時又能身居要職，敢于承擔責任，力挽狂瀾，兢兢業業。隻有職位而沒有魅力的領導者是帶不出光明大道也不會持續長久的，而隻有影響力卻不願意承擔更大責任的學者居士是不能快準狠的應對多變的局勢和老辣的對手，進而帶動整個團隊一起出坑的。
管理大師德魯克說，“發現一個領導者最有效的辦法是，看其是否有心甘情願的追随者”。所以有的人，即使不在很高的位置上，但是一呼百應，受人尊敬和崇拜，這種影響力是源自于這個人的思想力、知識儲備和人格魅力。所謂德才兼備，大概就是這個意思。
在你未來的管理之路上，會有多少心甘情願的追随者？但我們知道，人無完人，領導角色的定位也是根據不同的成長而進化的，生物進化論在各個社會角色上其實都可以沿用。
參考大廠的領導力的區别：
上三闆斧：使命、願景、價值觀
下三闆斧：人才、組織、KPI
基層：定目标、追過程、拿結果；（Hire & Fire、TB、GR）
中層：懂戰略、搭班子、做導演/判斷（價值體現）
高層：定戰略、造土壤、斷事用人（決斷）；揪頭發、照鏡子、聞味道
所以，領導力，在不同的團隊中，在不同的環境下，都有着不同的層次，根據權威機構的研究，可以分為五個層次。
階段一：Leading with Power
這個階段的領導者=管理者。他們注重對下屬的順從和歸屬，遵循組織的規則、标準、甚至等級制度等，并且運用職位賦予的“天然權力”确保他人也能符合組織預期。他們習慣于：
- 根據組織的要求來決定自己的行動；順應完成PDCA的流程；
- 糾正他人的錯誤；細節上不斷糾結，甚至到空格、标點符号；
- 對風險過于保守謹慎。
- 對【被尊重】與執念。
階段二：Leading with Impact
領導者常常面臨各種複雜的挑戰：銷售業績、市場壓力、組織敏捷性要求、與股東的關系、人員更替等，而要解決這些問題，則無法簡單依賴職位權力，也就是強壓是沒有用的，人們隻會更加不滿、更加反抗、甚至撂挑子不幹；為了解決這些問題，領導者要有各種技巧。
Leading with Impact 是通過有技巧地溝通、談判、跨部門協作、危機領導和決策，帶領他人有效管理複雜局面的藝術。這個階段的領導者往往是：
- 能清晰分析并描述自己所遇到的挑戰，與團隊達成共識與共情能力。
- 聚焦應對挑戰的關鍵能力并持續提升；
- 合理分析自己的團隊成員能力，有計劃地提升戰鬥力；
- 懂得适時尋求專業支持。
階段三：Leading with Executive Presence
Executive Presence包含了Impact元素，但不僅限對個人，更體現在理解業務驅動因素并對業務成長産生影響力；另一個元素是構建并運用重要戰略關系；更為關鍵的是領導者要在這些元素沉澱的過程中，逐步建立個人聲望，并具化成帶有鮮明特征的個人品牌。具有EP的領導者有以下特點：
- 通過“言談舉止”，展現出堅定、力量、可靠、擔當和自信的 “氣場”；
- 能夠在沖突中、困境中和各種高挑戰的複雜環境中，遊刃有餘地展開對話；
- 審慎思辨，表達自己對周邊事物、外部環境的理解；
- 以身作則地履行組織的價值觀，展示個人價值和影響力。
- 挑大梁、打硬仗，己所不欲勿施于人
階段四：Leading with Mindset
我們不妨把Mindset理解為“心力”，包括精神、思維、心态等等。它揭示了領導者在面對相關情勢時，會如何做出應對以及背後的根因。有數據顯示75%的企業在其領導力發展項目中并未取得預期成效，很可能就在于忽視了Mindset因素。認知到持續學習的必要性并付諸行動； Coaching Mindset：激發他人的潛能和成長，簡而言之就是：督己成長，助人成長。這個階段的領導者會表現出來：
- 不回避挑戰，甚至敢于迎難而上；
- 樂于接納新生事物，例如新經驗、新方法；
- 鼓勵開放、真誠、有建設性地對話，讓“不同的聲音”被聽見；
- 将個人和他人的學習與成長視為己任，并為此創造一切可能的機會。
- 未雨綢缪，運籌帷幄，洞察力強，居安思危。
- 專業能力，一超多強，典型π型或卐型人才
階段五：Leading with Values
“管理”的關注點随社會發展而演進。工業時代謹守“制度合規”，互聯網時代強調“流程标準”，而數字化時代則聚焦“人本體驗”。科技進步讓我們享受到了工作效率提升的紅利，但同時，我們也應當秉承“人文精神”進一步思考，它削弱了什麼？我們又失去了什麼？例如如何重構人與技術、人與人之間的信任？Leading with Values恰恰是建構于正直、尊重、信任和自尊等等這些人本要素之上。這個階段的領導者通常是：
更加注重個體的品德；德大于才，也就是說，一個人的專業不可能全部覆蓋，德行高，吸引來各方面專業的人才，才是高級領導者的作風，參考劉備。
- 營造包容、安全的團隊或組織文化，強化員工的參與感與共同榮譽感；
- 鼓勵員工履行共同成功的承諾，并認可他們的貢獻和價值；
- 提供更多 “人與人”連接的機會。
- 給與不同人不同的舞台，沒有舞台，創造舞台。
- 虛心、謙卑、持續學習、與企業與員工共同成長。
領導力成熟度的這五個階段，彼此可能會有交錯包融，但總體上成熟度越高的領導者，更多仰賴的是“Soft Power”，而非“Hard Power”，所以軟實力，更能體現一個人的心胸、智慧和成就大小。
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