如何擺脫“有高層，無高管”困境？
在後疫情時代，社會各行各業受到影響。面對諸多不确定性，管理者需要更加準确、高效地進行決策。在經營過程中，由于需要決策的事情太多，企業家們不得不向下授權，以提高經營效率。
企業發展前期，多數是靠老闆的市場敏銳度，快速取勝。但随着規模的擴大，将權力集中在個人身上進行決策，存在很大的局限性和風險。因為個人決策可能受到個人偏見和信息不足的影響，導緻決策不準确或不全面。
此外，個人如果缺乏管理經驗和專業知識，也可能導緻決策失誤，甚至導緻公司遭受巨大損失，給公司帶來嚴重後果。
01
集體決策機制誕生的背景
任正非也曾因為個人決策的失誤，導緻華為錯過重要機會。
90年代末，華為因為資金限制，面臨一個重大選擇：在GSM和CDMA兩個主流通信技術中，該選擇哪個？期間華為内部進行了激烈的讨論，包括不少高層認為應該慎重考慮CDMA，這些建議被任正非一口回絕，而選擇了前者GSM。
這個技術方向的決策，導緻GSM無法在國内取得市場份額，而等到華為開始重視CDMA時，已經為時已晚。
“小靈通”是一代人的回憶，也是轟動一時的時代技術。
在當時，華為内部也有建議做小靈通項目，然而，任正非判斷小靈通PHS技術生命周期短，注定形不成氣候，同時忽略了中國電信想通過PHS技術，來曲線進入移動市場的需求，于是親自否決了該項目。
這個決策導緻華為錯過了小靈通市場的巨大機會，UT斯達康由此賺得了幾百億的市場份額。
如今，華為手機是衆多手機品牌中的佼佼者。而在2002年國際通信展的一次讨論中，面對高管提議進入手機市場，任總強烈反對，當場表示：華為不做手機這個事，已早有定論，誰再胡說，誰下崗。
這個決策，導緻華為2012年以前，在手機行業中一直默默無聞。
華為在2002年遇到前所未有的挑戰。2001年公司做了擴張性預算，業績目标330億，但隻完成了220億。
任正非在文章《一江春水向東流》中說道：“2002年，公司差點崩潰了。公司内外矛盾交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”
面對糟糕的市場，華為做出了内部反思。
一、在經營方面：
低估了“冬天”的寒冷：在世界網絡泡沫破滅的背景下，華為仍然做出了樂觀的市場預期和擴張性預算，最終導緻實際銷售目标遠遠未達到，巨大的費用對公司經營造成了極大的壓力；
盲目逆勢擴張：搶占發展中國家市場的業務策略、研發上向高端路由器和無線通信領域發起沖擊、大規模招聘人才等，此類逆勢高投入對公司，對現金流提出了極大的挑戰；
機會誤判：對高性價比的國際競争策略、對市場機會的誤判。
二、在管理層面：
權系一身的高風險決策：華為當時高度依賴一把手決策，但事實證明，這犯了經驗主義、主觀主義的錯誤；
高管團隊“強執行、弱戰略”：高管團隊形成了依賴“英明領袖”的慣性思維，隻扮演堅定不移的執行者角色；
高管能力與業務發展不匹配：随着企業國際化的擴張，和全球市場地位的提升，高管團隊卻沒有得到很好的鍛煉和提升。
此外，任正非帶頭開展自我批評，及時地糾正錯誤，不再固執己見，并意識到集體決策的重要性。
為此，華為專門邀請顧問公司幫助設計公司組織結構，顧問公司發現當時的華為“竟然隻有高層，卻沒有中樞機構，不可思議”，而且高層隻是空任命，不運作，所以開始建立高層經營管理團隊EMT (Executive Management Team)。
02
從個人英雄走向集體智慧
為了逐步擺脫對任正非個人的高度依賴，并在實戰中考察培養并選拔接班人，華為接受了建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）的建議。
一、EMT
華為在2005年開始運作EMT，首先确定由8名核心管理者，來擔任EMT成員，并以輪值主席的方式進行運作。作為最高權力機構，EMT對公司經營成敗負責。這是對過去以任正非為核心的決策模式的重大改變。
因為EMT是由公司最高層高管集體議事、集體決策，所以這樣的運作方式，能夠更有效地整合不同想法，保證決策的基本正确，并且可以根據需要，邀請其他主管和專家參與決策，以實現群策群力。
二、EMT+MC
當業務多元化後，原先的集團EMT“管不過來”，華為在2011年演進為“1+4”模式，即1個集團EMT+4個集團MC（跨部門委員會ManagementCommittee），共同形成集團權力機構。
企業規模擴大後，部門牆不自覺加重，跨部門協同變得異常困難。因此MC是淩駕于各産業之上的跨部門委員會，可以基于全流程指導和協調，保證業務流程端到端的協同運作。
MC成為了保證公司業務目标達成，和治理理念落實的重要組織載體。
三、AT和ST
同時，華為在各級部門成立了AT和ST組織。
--AT--
AT（Administrative Team）行政管理團隊，由部門一把手和其他管理者共同構成，是各産業管“人”的平台。
作為經公司授權的行政管理團隊，AT主要負責各級幹部任用推薦、員工評議和員工激勵等内容，保證了重要人員管理工作的客觀性和規範性，提高了決策質量。同時，還可以有效傳承公司的核心價值觀，做實業務主管是人力資源管理的第一責任人。
AT會議運作機制包含會前、會中、會後三個階段。
在AT會議前，主要工作是議題規劃及會議材料預審。
議題規劃包括，确定年度重點工作和議題沙盤，确定會議的主要議題和議程。其中，議題沙盤是對會議議題進行預演和模拟，幫助确定議題重點和議題路徑；會議材料預審包括對會議材料進行審核和修訂，确保會議材料的準确性和完整性。
在AT會議中，需要控制與會人員數量，鼓勵積極發言，以及集體決策。
為了保證決策的公正性和合理性，首先采用少數服從多數的原則，即當某項決議獲得絕大多數成員的贊同時，才可向下進行，而且，通過的決議需要獲得2/3以上成員的贊同才能生效。
在AT會議後，主要包括決議發布和跟蹤落實情況。
在決議發布之後，應該進行簽字存檔，尤其是重要議題必須錄音存檔，以便日後回顧和參考。紀要錄音也要存檔，以便記錄會議的具體内容。最後，實時跟蹤落實情況，确保決議得到有效實施。
AT組織通過選對人、評價人、激勵人，保障了AT會議的高質量和高效率，使人才能夠最大限度地發揮自己的潛力和能力。
同時，對于傳承公司“以奮鬥者為本”的核心價值觀，打造價值鍊循環，激發隊伍活力起到了巨大的、不可替代的作用。
經過多年的實踐和優化，它的運作越來越嚴密有序、富有時效。
--ST--
ST（Staff Team）業務管理團隊由AT+核心員工組成，是各産業管“事”的平台。
端到端流程的重要環節，在相關MC跨部門委員會集體制定的路線和方向下，通過強化ST的運營管理和能力建設，來保證對委員會所作的跨部門決議加以有效落實。
EMT輪值、MC、AT和ST等各級組織的成立，代表了華為的權利結構，從集權到高層民主再到全體民主。
這種管理模式減少了對個人的依賴，減少了決策失誤，增加了組織的可靠性，同時有效地培養了各級接班人梯隊。
03
集體決策的價值
任正非的經營哲學，帶領華為走向一個又一個高峰。但個人的智慧永遠是有限的，于是華為不斷叠代出EMT、AT/ST等集體決策的完整組織與機制。
集體決策也确實提高了華為的戰略能見度，确保更好的決策質量和更少的風險，增強了國内、國際市場預測的準确性，讓其在競争激烈的市場中始終保持領先地位。
通過集體決策，可以幫助公司形成制度，讓一群聰明人在讨論重大權利的時候，互相提醒，互相補充，達成相對最優的結果。
同時，通過分權、制約、三權分立等手段，可以使權力的行使更加有效和可控，不僅可以防止個人濫用權力，有效減少個人決策帶來的風險，還可以提高組織的可靠性和穩定性，保證公司的可持續發展。
而且，對于集體決策機制的運用，還能夠培養企業的接班人，有助于提升高管的戰略層能力，讓高管能夠更好地調整公司的經營方向。也可以讓員工更好地發揮所長，降低高管的工作壓力，提高工作效率。
那麼，集體決策機制人人适合嗎？
不一定，因為集體決策存在以下弊端：
一、能力要求高
從個人決策到集體決策，如果管理團隊中的成員能力不足，可能會導緻決策質量低下，甚至影響整體組織的運作效率。因此，集體決策對團隊成員的管理能力，要求較高。
二、決策效率偏低
集體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，在這個過程中，可能會出現讨論過多，盲目讨論的情況。這樣不僅浪費時間，還會降低決策效率，從而限制了管理人員在必要時做出快速反應的能力。
三、建設周期長
在開展集體決策前，需要時間建立會議運作機制，包括制定規則和流程、培訓團隊成員等。尤其是當團隊成員能力不足時，這個過程會更加耗時。
而且，會議運作機制需要經過不斷地調整和改進才能跑通，導緻整體建設周期長。
但總的來說，集體決策利大于弊。
華為的繁榮發展，集體決策發揮了不可磨滅的作用，它既發揮了大平台的優勢，又讓不同的業務發展充滿活力，既夯實了集團統治，又放開了各業務的分治發展。
集體決策是公司治理的進步，從個人英雄主義，走向更為穩健的團隊決策模式，從而保障公司行穩緻遠。通過集體決策，可以提高決策的公正性和公平性，各方面的利益得到充分考慮，降低決策的風險。
希望以上内容對企業家，管理者有所幫助。
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