如何構建理想的高層團隊？
本周二，我順拜訪了我的一位客戶L先生，L先生前身為政府官員，在工作崗位上取得了非常矚目的成績，19年調任某國有企業任總經理。L先生剛到任之時，做了很多改革和探索，依我們對行業發展形勢的理解，他的諸多改革都是緊跟甚至引領行業潮流的，他的這些改革，一些短平快的措施，取得了立竿見影的效果，他到任一段時間以來，公司整體面貌煥然一新，員工們對未來也充滿信心……令人遺憾的是，L先生實施的一些需要較長時間顯現成效的改革卻中途“夭折”了……
因為是臨時約L先生，他日程比較緊，但是他從午休中擠出了一個小時和我聊了聊，我再次見到他的第一眼就有強烈的感覺：L先生這半年來過得非常不順。事實上，他也沒有回避我，而是把他這半年來的境遇全部都和我說了說。核心内容：在他實施改革差不多一年時間後，公司有了兩個明顯變故，一是公司上級主管部門換了領導，新領導對改革有許多顧慮，不僅對新改革持保守态度，甚至叫停了L先生先前推進的很多改革；二是公司内部L先生的搭檔（黨委書記）B先生突然明确要争“一把手”，一個主要背景是當前國企内部“黨委書記一肩挑”，因此 傳統的“總經理是一把手”的“約定”受到了挑戰。與此同時，L先生之前推進的諸多改革也有部分并不成功，甚至受到了“投訴”，這樣一來，“外憂内患”，L先生很多工作根本沒法開展。給我明顯的感覺是：公司陷入了一種“死水”一般的安靜，完全看不到半年前積極改革、充滿憧憬的狀态。事實上，我也感覺到了L先生當前的迷茫和“頹廢”，他不再修邊幅，蓄起了胡須，有了很多白頭發，體型也胖了一大圈……從内心上，我為他感到心酸。
交流中，L先生我和特别講了他剛來公司任總經理時，當時黨委書記明确的态度是不做“一把手”，各方面都以L先生的意見為主……而當前的狀态是，很多方面B先生都要自己拿主意，甚至有“隻要是L先生支持的，我就要反對”這樣的操作，而另一方面，L先生又從骨子裡看不上B先生，覺得B先生過于保守，對企業的管理整體思路就是“不求有功，但求無過”，從來也沒想過要将公司帶到一個新高度。這時，L先生突然問到我，到底要如何構建一個有效的高層團隊？
毫無疑問，能夠帶領一個企業不斷跨越周期走向一個又一個高度，一定得有一個特别給力的高層領導團隊，而在這中間，最關鍵、最核心的又是高層團隊中的領袖。楚漢戰争劉邦最終戰勝項羽的根本原因之一是劉邦能夠團結韓信、彭越、英布等幾支重要力量一緻對付項羽，因此劉邦的勝利正是團隊對個人英雄主義的勝利，是打群架的勝利。而現代的競争因為環境更加複雜多變，團隊尤其是領導團隊對組織成功的重要性就更加凸顯。因此，組建一個有戰鬥力的高層領導團隊也就成了企業能夠不斷成長和走向輝煌的重要任務。
我當時給出觀點之一是：企業的高層團隊須形成“一超多強”的格局，如果每個人都很強，實際上并不能産生很好的協作效應，反而可能出現“三人成蟲”的局面，依我的觀察和體會，體制内外企業最大的區别之一是：絕大部分體制内企業高層（一把手和其它的副職）之間差距是比較小的，而民營企業，一把手（通常是創始人）往往比其它的高層要高出一大截，最為關鍵的是，在民營企業這“一大截”，有着廣泛的共識。比如，像華為高層團隊中的任正非，阿裡高層團隊的馬雲，騰訊高層團隊裡的馬化騰等，都符合“一超多強”的格局，而事實上，那些我們熟知的明星型的體制内企業也有這樣的特點，像華潤的甯高甯（前董事長）、招商銀行的馬尉華（前行長）、格力的董明珠等。而就L先生所在的企業高層現狀來看，實質就是L先生“看不上”B先生，B先生自然也不服L先生，于是他們之間的博弈似乎就變成了“資源”的博弈，誰的想法更符合上級主管領導的想法，誰就取勝……這樣，對企業的發展是極不利的。
“一超多強”是政治上的一個概念，用在企業裡，指一方面一把手比團隊其他成員存在一些突出或優越的地方，而這些優越之處恰恰是一把手能夠被大家接受和擁戴的關鍵原因；另一方面，團隊的其他成員也很優秀，群星璀璨。這樣的企業，在我看來是非常理想，并且應該是很多企業在構建高層團隊時應重點思考的方向。以華為領導團隊為例，作為華為的創始人，任正非以其遠大理想、深邃思想、敢戰能戰的勇氣和洞察先機的智慧等品質成為華為不可或缺的領袖，同時高管團隊中其他成員也以他們在不同領域的突出能力和專長構成了一個優勢互補的團隊。
類似地，我之前在一個地方看到新東方俞敏洪在談新東方的發展曆程時，講過一個經曆：當時新東方發展很好的時候，俞敏洪到海外把他的同學請回來和他一起管理新東方，其中兩個代表人物，一個是王強，一個是徐小平，他們回來後都任新東方高層。但是俞敏洪講到，在這樣一個團隊裡，完全形不成合力，因為在這兩位老同學眼裡，他們根本“看不起”俞敏洪，通俗的講就是不服他，所以每次開會實際上就變成了“吵架”，俞敏洪幾乎沒法行使“總經理”的權力……那段時間新東方是一團糟。後來，王強和徐小平離開了新東方，各自去創業，俞敏洪才在新東方逐步形成“一超多強”的格局，也才帶領新東方走向新的輝煌。那麼，如何構建和形成這種“一超多強”的格局，我有三點思考：
第一，高瞻遠矚。領導者必須要能夠洞悉時代變化趨勢和行業發展方向，能夠為企業的未來找到方向并制定正确的發展戰略。尤其是在環境中出現不确定性，企業出現困難的時候，如果領導者能夠為組織找到成功的道路，那麼該領導者就會被大家接受和追随，如毛澤東在中國革命中所發揮的關鍵作用那樣。
第二，知人善任。雖然一把手個人的能力非常重要（尤其是創業者），但要成就偉大的事業，絕不是個人單打獨鬥、親力親為所能實現的。偉大的事業需要偉大的團隊。這就需要領導者能夠慧眼識珠，知人善任，在我看來，知人善任最大的原則就是“用人所長”，因為人才往往都有缺點，所謂“金無足赤，人無完人”，所以知人善任背後更重要的品質是領導者一定要有寬廣的心胸和容人的雅量，能夠用人之長，容人之短。
第三，善于分享。領導者如何才能讓那些有能力的人追随自己？很簡單，善于分享是必要前提。雖然理想、願景、情懷等對于吸引人才也有着不可或缺的作用，但物質和财富上的分享還是最基礎的，正如當下大家所講的“隻講情懷，不講金錢公司，都是耍流氓”。如果一個人寄希望于把所有的好處都歸于自己，對下屬刻薄寡恩，能少給就少給，那麼早晚會變成孤家寡人。
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