豐田：一直被模仿，從未被超越 | 如何從“烏合之衆”到“必勝之師”（二）
導言：
改善需要所有員工秉承着“每一人，每一天，每一處都要發生好的改善！”的三每範式，慢慢把個人的目标變成所有人的目标，團隊才能得以發展 。
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實踐訓練營關鍵詞（三）：雙螺旋結構
我們都知道DNA的一大顯著作用就是通過精準的複制，将遺傳信息傳遞給下一代，而确保DNA具備相關功能的最重要原因，歸功于它那由兩條反向平行的脫氧核苷酸長鍊構成雙螺旋結構，磷酸和脫氧核糖交替排列，在外側構成構成骨架，堿基排列在内側，兩條鍊的堿基間能過氫鍵形成堿基對，堿基對之間遵循堿基互補配對規律。
在精益改善這一領域，有一種說法是豐田的成功離不開豐田DNA雙螺旋結構的兩大核心：豐田生産方式和豐田4P模式。他們共同定義了豐田的管理作風，以及公司的流程特色，使得豐田的DNA不斷在内部複制并遺傳。公司擅于樹立遠大的願景目标及長期理念，構建卓越的組織與流程，實踐科學、可靠的方法标準，培養發展深谙公司哲學的人才，實事求是地解決問題，這可能就是豐田一直被模仿，卻無法被超越的根本所在！
在精益實戰訓練營中，筆者将改善領導能力的DNA雙螺旋結構定義為“改善技術”和“團隊技術”。在豐田，大野耐一曾要求其弟子在推動TPS落地的過程中要将個人技術與集體協作完美融合在一起，也就是要求深谙TPS工具的人要了解如何推動團隊一起實踐并落地TPS。
衆所周知，對于如何運用改善工具和技法做改善，每個人的認知和掌握水平都是不一樣的，因此如何讓團隊像一個人一樣高效、又區别于一個人做改善那樣勢單力孤是一個重要課題，往往精益改善中強調小團隊行動，而團隊區别于個體最大的特點就是，團隊的存在是為實現特定目标而組合到一起，并形成互動和相五依賴關系。如何讓團隊在精益改善這件事上保持一緻性，不僅僅需要改善技術，更需要團隊技術做支撐。
實戰中，我們發現對于改善技術，往往很多企業有所涉獵和認知，這也是傳統的精益培訓或者咨詢公司傳授的内容，這部分内容要解決的問題便于從“知其然不知其所以然”到“知其然知其所以然”的轉變與突破。而團隊技術恰恰是很多企業所忽略的一環，也就是讓特定的個體做改善對于絕大多數企業來說不是問題，但是如何讓一個個小團隊自主有序開展有成果的改善，是很多企業缺乏的能力，其中核心難題就是掌握團隊技術的内部教練少之又少。
例如，如何在項目中把個人的目标變成所有人的目标，并且項目進行過程中始終不忘目标導向，現實推進過程中，我們發現很多企業的内部專家往往在推進精益改善項目中會把改善變成“自己的事”而不是“大家的事”，這就是缺乏“分工”、“目标管理”、“團隊規則”等技法的體現。因此在改善過程中的團隊技術解決的是，1+1大于2的效果和威力。
實踐訓練營關鍵詞（四）：“三每”範式
“範式”的概念最早是由托馬斯·庫恩在《科學革命的結構》中提出的，從社會學的角度來看，範式就是某一個曆史時期為大部分共同體成員所廣泛承認的問題、方向、方法、手段、過程、标準等。
精益運營在發展的過程中形成自己特有的精益行為範式，例如傳統企業人員的行為範式是隐藏問題，因為他們畏懼被懲罰，而精益企業的範式是暴露問題，因為隻有暴露問題才能解決問題，企業才能不斷進步。而暴露問題的人則被尊重，被鼓勵，從而有更多的人更願意暴露問題。諸如此類，在精益實踐的過程中組織内部要慢慢形成精益範式，從而不斷提升内部團隊的在精益這件事上的心智。
精益實戰訓練中要求全員踐行的範式就是“每一人，每一天，每一處都要發生好的改善！”今井正明先生在提出改善至高境界的時候明确提出了這“三個每”，但是實踐中企業是很難見到這一範式落地的，因為其中蘊含着一個很重要的基礎條件，那就是大野耐一先生說的“沒有标準就沒有改善”。每一人在改善這件事上今天的标準是什麼？每一處在改善這個維度上今天的标準是什麼？這是難以回答的問題，需要有深入“現場”對每一人、每一處有深入洞察和反饋。
這種洞察和反饋是需要深入“現場”進行Gemba Walk和Kamishibai的，也就是是說，需要有一個被觀察和督導的對象以及一個督導的教練，往往在日常工作中很少企業的員工有這樣的條件。因此，這一“三每”範式隻能是一種期望和口号，無法真正落地。
在精益實戰訓練營中，筆者作為教練，會要求我的助教團隊和我一起深入每一個現場，“學習”“讨論”“彙報”“改善”“内訓”的現場等等，查看每一位學員的今天的狀态、表現以及工作質量，通過深入洞察給出反饋以幫助學員們實踐“三每”範式。在訓練營期間，獲得事物及個人内在層面的轉變與突破。
實踐訓練營關鍵詞（五）：知否知否
筆者在與日本、北美、歐洲及國内的精益大師交流過程中，發現一個基本的共識：精益改善很多時候是一種經驗論，也就是很多專家在解決了很多類似問題之後基本看一眼現場現狀就知道問題的症結所在，之後會用自己的經驗給出一個相對比較靠譜的解決方案。而往往人們的天性就是相較于缜密地邏輯思考，更喜歡直接追求答案，因此專家在大家眼中會成為決策時重要的存在與選項。但是，有時候精益改善旅程中很多問題是這樣的預設：知道方向往這去，但是不知道具體的路徑和步驟，因此需要不斷地試錯才能真正找到适合的方法和答案。
精益實戰訓練營中不僅設置了有經驗可循的改善課題和難題，也設置了沒有經驗可循但可以通過科學實驗進行的改善。在豐田，有一種叫做“Toyota Kata”的方式，正是體現了這種思想，将“目标姿态”與“科學思維”相融合的技術。
實戰訓練營實戰環節，很多團隊在設定了挑戰性目标之後，往往會戰戰兢兢，因為他們知道自己不知道如何達成這一富有挑戰的目标。也就是說團隊有挑戰的目标姿态但是知道自己不知道如何達成目标，因此基本的邏輯會招到教練來咨詢應該如何達成。
KATA中要求在設立完目标後需要弄清楚現狀，以及現狀與目标的差距，然後通過PDCA的方式不斷地驗證措施是否可以達成目标，以及為什麼不能達成。通常，這一過程被稱之為科學實驗的過程，隻是由于我們是高語境的文化，很少回習慣于把這一過程用詳實的文本一一記錄下來，恰恰是這一微小的改變就能帶來團隊的Hansei，每一輪實驗前都要做一定的策劃與措施制定，然後行動，行動後确認措施的達成情況以及問題，便于下一輪的改善與固化，這就是科學思維的邏輯。
“知否知否”訓練被俗稱為一種以科學思維訓練人的邏輯思維及改善行動，策劃中獲得路線，驗證中獲得經驗，反思中獲得突破。
Part.1
Part.2
豐田：一直被模仿，從未被超越 | 如何從“烏合之衆”到“必勝之師”（二）
Part.3
解碼“烏合之衆”到“必勝之師”的轉變與突破之旅（三）
Part.3
解碼“烏合之衆”到“必勝之師”的轉變與突破之旅（四）
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