現場管理- （7）班組長工作任務
01班組長的工作任務
管理對象的内容有：S安全、Q質量、D交貨期、C成本、設備、人、配件、材料等許多。要想所有這些要素都接近應有的模式的要求絕非易事，但對于班組長來說應歸納日常事務中各個環節的重點并一步一步紮實地使這些重要環節的水平提高。
作為具體的任務，3項：
完成目标要求
工作的标準化及改善
培育部下
02 完成目标要求
1、班組長的首要任務是通過部下進行“實現目标（Q、D、C）”。
實際指導在工作崗位上的部下，可以說通過生産活動實際完成現場生産目标，就是班組長的任務。首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方針策略通過實施質量保證體系的改善、物流的改善、成本管理、或提高技能的措施等方法，承擔起産品制造應有的姿态中的重要任務。
2、班組方針管理PDCA良性循環管理
決定每項方針的管理項目後應每年、每月、每天進行管理，并有必要讓為達到目标所制定的PDCA管理系統良性循環。而且萬一目标與現狀出現較大差距時，快速采取應對措施，謀求改善現狀也是必不可少。
在這裡為了實施全數質量保證，班組長應考慮如何從自己所管理的工藝過程内做起。為了運作PDCA周期，對以下内容設置在醒目的位置。
結果系列的評價項目（已向下一道工序傳輸的實物，本工序内所見實物）。過程要素系列的管理項目分四項（人、物、設備、方法）
3、班組方輸入要素人機料法管理及改善。
要掌握4項目标、實績、差異及阻礙目标完成的因素，制定完成目标的實施計劃，促進部下與有關部門的協作。
人：貫徹徹底的标準作業，促進技能提高措施的落實。
物：徹底進行重點質量保證産品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。
設備：促進質量保證管理，配置故障預警。
方法：修正标準作業，配置自主校驗。另外，發生的不合格品為了不讓其流入下一道工序，應制定快速發現異常的工作方式（依次自檢及抽檢），并設置這項方法的基準，讓部下及有關聯的部門遵照執行，這也是監督者的任務。
03 工作的标準化及改善
1、班組長的第二大任務在自己所擔負的工作崗位上，确立并徹底實施最合适的工作标準，營造PDCA完全的良性循環并提高原标準的狀态。
班組長通過觀察标準操作的同時，及時地将指導·訓練·改善反複落實，力求進一步發展，聯系“改善收益”以促使工作的展開，也是很重要的。
2、提出“改善收益”作為現場的任務。
為了達到目标改善是必不可少的。在與其它公司競争，推動改善的過程中，放慢改革的腳步就等于慢動作，所以要求經常地持續地加快速度進行改革。對于現場的監督者來說，他負有推動這項工作的責任。
那麼現場的監督者在實施改革的時候，應以什麼樣的想法、視點來推進改革工作呢？以杜絕浪費為例加以說明：作為改革工作的優先順序，最初應該首先改革零配件的流程（工序），然後依次進行操作改革、設備改革。
生産現場最大的浪費就是停滞，也就是說是庫存的浪費，所以有必要着眼于物品的流動，首先改善這類浪費現象。為什麼說庫存會成為管理倉庫的人或區域等所産生的浪費的主要原因呢？是因為操作的浪費及設備的浪費是隐含在其中間的。在開始排除這種停滞浪費時，我們返回到物品流動的原來狀态下，就會發現：采用浪費的改善→操作的再分配→少人化的形式所産生的效果。
3、有必要将操作改善先于設備改善前徹底地進行。
由于操作改善是可以不花錢，通過人的智慧就可做到的改善，所以與企業的利潤有直接的聯系。因此，在考慮設備對策之前，首先應想出怎樣做才能不花錢又效果明顯的辦法才是最重要的，如果在實施了設備改善之後才來考慮操作改善，則勢必會避開有關操作的事宜。花很多錢進行設備投資的改善，對企業而言不能說是真正意義上的改善。
4、最後以設備作為決策時，有必要首先徹底進行作業改革。
如果作業改革不徹底，為了設備改善方面的浪費需要投入資金，萬一失敗，糾正也需要資金。再說設備裡面又不能将緊急作業中穿插進去，結果很可能導緻發生更多的不合格品和設備故障。
關于LICA低成本自動化的引用，也可以說是完全相同的事情。對于采用應有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之間物品的流動工作，同時要徹底改善操作方式，最後才實施設備的改善。
5、理想姿态繪制，有計劃實施。
以現狀為基準，将迄今為止改善過的部分重新加以完善以提高效率。為了今後能達到比現在更高水平的Q、D、C标準，首先，極有必要将應有方法（理想的狀态）詳細的描叙出來，在充分認識其與現狀的差距的基礎上加以改善。
例如：在改善搬運操作時，要考慮搬運作為一種行為的浪費情況，還要考慮搬運是否有必要的情況，這也就意味着要從描叙搬運操作的角度出發考慮問題。
為此，首先應從可能的地方開始實施哪怕不是滿分的改革措施。為什麼呢？這是因為如果僅以完美的東西作為目标進行讨論和研究會耗費很多的時間，過了時機再進行改革，周邊的情況已發生了變化，這時改革效果将大打折扣，那怕遲一分鐘也是一種浪費。因此，想到了好的主意，哪怕隻有100分當中的10分，也應該立即實施。如果這個100分當中的10分的改革對急需解決的問題發揮了作用，這之後您一定會萌生可達到滿分的其它的改革方案。
班組長應經常以這樣的視點緻力于觀察、改善現場。而且，也要以同樣的觀點教育部下并讓他們實踐。這樣班組長就能夠達到自己所訂立的較高的目标。
04 培育部下
班組長的第三大任務就是“培育部下”。這個過程中要訓練部下不忘記向兩個方面靠近，一方面是謀求幫助部下提高個人能力和素質（造就人财），另一方面明确個人作為集體的一員應起的作用，個人要與集體共同成長。
1、造就人才
現在的工作崗位由于電子設備的發展，技術、機械、設備的高度自動化；用戶的要求也變得多樣化；工作崗位之間互相進行的支援、異動也會發生變化。為了在這樣狀态下能靈活地應對這些變化，班組長在自己啟發自己的同時還應引導部下發揮其能力并提高這種能力使其成為這方面的專業人财，而且還要培養部下在團體中與他人協調、協作的能力，緻力于将部下培養成為以獨立思考，敢于承擔責任為行動主體的人群，所以班組長在培養人才之外還起着極為重要的作用。
對部下的培養時，有必要留意以下四點：
1）提高自身的技能并傳授給部下（TWI），對人類而言就是自己磨練自己。
交待給部下的事情對于達到盡快熟悉、安全的Q、D、C目标而言技能的傳承是必不可少的。經驗對于标準化的開展固然重要，但盡管如此經驗所留下來的技能如果沒有手頭功夫娴熟的人，其獨特的地方也不可能流傳下來。
完全用文字和口頭表達傳遞技能是很困難的，為了教授這些技能，如果不自己做給别人看則不能傳授這種技能。因此，作為班組長為了能正确的做這項工作，當然是有前提條件的，其自己啟發自己的方式是不可缺少的。
2）班組長應該具備一定的專業知識和專業技能。
學習有關技術革新的知識和技能，還期待班組長具備與生産線運營相關的管理能力、發現問題，解決問題的能力、與人打交道的能力。同時還應兼備作為受部下尊敬、信賴的人所具有的人格魅力。如能夠做到這樣，首先在部下的心目中就會有這樣的觀念：因為這是組長說的，因為這是工段長說的，大家都努力加油幹吧！
3）培養後繼者
所謂“培養後繼者”是指培養可以成為班組長的人。很多的部下具備做領導的能力，這會增強工作崗位的實力，并營造出可以應對各種變化的管理體制。
為了有計劃地培養衆多的後繼人，制定長期的培養計劃是很有重要的。而且，有必要根據這一長期計劃依據從平時着手提高技能的方案實施技能的訓練，以及采用計劃性操作的旋轉等？TWI方式對部下進行訓練。采用層次教育體系的管理模式等各種教育方法，推進長期教育計劃的确立。
4）培養新人
在工作崗位上，經常會有支援、調動、實習生、新招人員等新人加盟，這對完成生産任務是有必要的。一旦發生這類情況，盡快将這些新人培養成為能勝任工作的人就成為一件很重要的事情了。
因此，首先有必要制定為了教育他們能勝任其工作的訓練計劃以及按照短、中期的培訓目的，有計劃地合理地對其進行教育和訓練。
在對部下的訓練中最重要的是：對每個人都要抱有愛心。應保持一種“我想把他訓練成這樣的技術人材”的觀點，時刻想着怎樣做才能讓部下更快明白并達到培訓目的。而且，當通過努力達到了目标時，要發自内心地對部下表示慰問并對其成績做出适當的評價，以引發部下繼續努力提高的興趣。
除了用這樣的方法培訓部下之外，班組長讓部下多工作實踐也是很重要的，同時作為部下的每個人自己努力學習，自己想成長也是極為重要的。作為班組長要為部下營造一種積極的自我啟發的職場氛圍。
2、 集體培育
部下中的每個人無論其多麼優秀，如果不形成集體就不能達到期望的目的。形成一個集體，開始可以說與個人能力所發揮的結果有着必然的聯系。
為了達到這個目的，班組長應該：
向全體部下描叙在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。
怎樣訓練自己成為集體的核心領導。
展示集體的目标，給予每個人工作任務并讓其能充分伸展個性。
制定作為集體的崗位規定及規則，并要求全員遵守。
與全體部下對話以謀求思想上的交流。
營造集體時，要先明确集體這條船的前進方向，集體的全體成員要朝着這個目标齊心協力營造良好的工作環境。經過這個過程全體成員會獲得達到目标的喜悅，集體内部也将更加團結。
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