用重構升級你的競争優勢
當你是中小品牌的時候，隻需盯緊頭部，調整策略即可。而當你成為頭部，面臨的是四面八方的對手，這時，保持你的競争優勢就很重要。那麼，如何保持你的競争優勢呢？本文作者對此作出了分析，一起來看一下吧。
01
很多朋友問我：用什麼方法才能占領市場？
這很簡單。
如果你是後來者，你隻需要做一件事：找準頭部品牌薄弱部分，一直打，直至打穿為止。
這種方法能讓你直接站到頭部品牌對立面，成為與之相對的知名品牌，搶占市場份額。
比如百事大戰可口可樂，lululemon趕超運動服大牌、東鵬對峙紅牛，都是如此。
相反，如果你自己就是頭部，已經占領了市場，此時你需要的就是防守而不是進攻了。
但其實，“守”比“攻”更難。
因為你是中小品牌的時候，你隻需要盯緊頭部這一個競争對手，關注它的動向，并以此調整策略即可。然而一旦你成為頭部，你面臨的是四面八方的對手，它們都在尋找你的弱勢。為此，你必須嚴防死守，以防被超越。
這時候，保持你的競争優勢就很重要。
怎麼保持你的競争優勢？
最常見的方法就是，建立你的護城河。
股神巴菲特說過：“想要獲得超額利潤，必須為自己的公司挖護城河。”
你的專利、品牌甚至是規模帶來的成本優勢，都可以成為你的護城河，讓你待在城池裡，減少和競争對手之間的競争，獲得利潤。
比如，同樣是茅台鎮生産的醬香型白酒，茅台就是可以做到比其它白酒貴，這就是品牌價值帶來的護城河。
再比如，同樣是價格戰，你因為采購成本比對手低，價格再低你同樣有利可圖，這也是你的護城河。
但你會發現，護城河是動态的。
比如，20年前你耗費巨資發明了一項技術，建立了你的護城河。但這期間如果你不對它進行升級加固，那最後很可能因技術落後倒退而被對手趕超。
又或者，你因為信譽建立了品牌價值，但之後幾年你頻繁陷入食品安全危機，不斷消耗你的品牌，最終也可能被消費者抛棄，品牌價值不再。
你會發現，很多老品牌就是這樣走向沒落的，比如柯達。
因此，光有護城河還不夠，你還得持續加固它。
怎麼加固？
你可以把城牆堆得再高一些，讓對手不能越過它侵犯你的領地。
光高還不夠，為了穩一點，你還得把它打厚一點，再厚一點。
然後又涉及材料的問題了，你是用泥巴糊呢，還是用别的。
聽說明城牆的建造就各有不同。有的地段可以全部用城磚來修建，而有的地段就需要先用花崗岩打城基，然後以城磚做牆面，中間填上城磚或者黃土混合物夯實。
隻有因地制宜使用材料，城牆才能堅固持久。相反，如果材料用得不對，糊得再厚也白費。
02 加固護城河，其實是升級競争優勢。
把牆壘高加厚，是為了在對手強大時，城牆有足夠的能力來抵抗對手侵略，讓自己處于競争上方。
這和達爾文進化論相似。為了生存下來，生物需要不斷進化。所謂進化，就是升級競争優勢。
比如我們都知道鲸魚是生活在水裡的，但其實它們最初也是在陸地上生活。隻是由于水裡比陸地更容易獲得食物，它們才逐漸習慣在水裡生活和捕食。
而為了适應水裡的生活環境，它們的身體也發生變化，失去體毛，四肢變為鳍，直至變成我們現在熟悉的樣子。
企業發展就像鲸魚，市場就是食物。當所有人都在陸地上争食物時，你要是學會了下海或者上天的本領，你就有機會獲得更多的食物，這就是你的競争優勢。
那怎麼升級你的競争優勢呢？
馬斯克主張，狂奔，一直狂奔。隻要你跑得夠快，競争對手就永遠追不上你。
比如你研發出一項新技術，别人耗時費力追趕你，但等他追到你的時候，你已經将該技術的性能提升到2.0版本，甚至是3.0版本，那對方就永遠追不上你。
這的确是個好方法。
但你可能發現，這恰恰和護城河理論相反，一動一靜。
護城河理論是讓你挖條河，造個城，然後在城牆裡守着，而奔跑理論則是讓你跑起來，最好一刻不停。
盡管模式不同，但都是重構。
比如無論升級出2.0版本還是3.0版本，它們都是在1.0版本的基礎上重構衍生出來的，就跟在城牆上糊上新的最堅固的材料一樣，它們本質都是力求升級的重構。
然而很多時候，企業害怕重構。他們認為重構就是要自己推翻一切，另起爐竈。出于對過往成就的不舍得，以及對重構後未知的迷茫，他們時常缺乏重構的勇氣。
但所謂的重構，不在于掉頭或颠覆，而在于對産品滿足需求的再造，實現“老樹發新芽”，也就是我們所謂的尋求第二增長曲線。
比如作為中國傳統家電行業的領軍企業之一，華美電器曾擁有中國最早的冰箱上市企業“冰熊”品牌，占據着高市場份額。然而在傳統家電産品陷入價格戰、規模戰的競争時，華美電器果斷實施戰略重構，從傳統家電行業進軍“冷鍊”行業，通過生産醫藥櫃、熟食櫃等産品，讓企業重獲新生。
試想一下，如果華美電器卷入價格戰後一成不變，那很可能面臨和柯達一樣的結局。
因此，企業必須明白：唯有重構，才能升級競争優勢。
03
那問題來了：
企業如何通過重構，升級自己的競争優勢？
你可以通過這三個方面進行思考。
第一，品牌重構。
在談這個問題前，你需要先思考一個問題：消費者是如何思考你的品牌價值的，他們希望通過購買你的産品得到什麼？
過去，隻要消費者覺得使用品牌的産品有面子，品牌就是打動消費者的法寶。然而現在，新一代消費者有了不同的消費傾向，比起傳統教育式的品牌思維方式，他們更注重消費體驗，青睐個性化的消費，隻靠品牌号召力很難再打動他們。
這意味着企業要進行品牌重構，其根本是要站在消費者的角度思考問題，和他們一起玩。
比如，天冠集團曾推出“純淨酒”這一品類，盡管這個品類具有健康的消費理念、先進的生産工藝，且符合國家的産業政策，但由于消費者對此不了解，他們并不買賬。
第二，産品重構。
這是最常見的重構方式。
産品重構的核心在于根據外部環境，尤其是消費需求的變化，重新審視企業現有的産品結構，對産品進行淘汰和開發，持續培育大單品數量，促進大單品增長，以構建新的産品線組合。
這中間有兩個關鍵點：消費者需求和大單品。
很多品牌誤把推新品當成産品重構，但如果沒實現這兩點，就隻是品牌方的自娛自樂罷了。最終的結果是，品牌推了一堆新品，仍然沒有解決大單品老化的危機。
因此，考慮消費需求，排兵布陣推大單品尤為重要。
比如，過去很長一段時間，乳制品行業以“蛋白營養”為核心訴求，很多品牌推新品也始終圍繞健康營養做背書。隻有光明乳業發現“營養過剩”的消費本質，抓住消費者痛點，思考乳制品升級，并推出莫斯利安這款産品。以“長壽村”為訴求的風味發酵乳促進腸道蠕動，讓人的消化系統更加健康，抓住了消費需求的周期性節點。
第三，管理重構。
無論是品牌還是産品重構，其核心和前提一定是管理重構。
我們常說，組織管理體系在企業發展中占領重要作用，這就是為什麼很多企業從海底撈挖人才，卻始終成不了海底撈的核心原因。
尤其是當一個企業組織體系處于僵化，甚至是對立的狀态時，一定要進行管理重構。比如，像雙彙這樣的家族企業就因為内部矛盾紛争出現問題。
那如何進行管理重構呢？
在這裡我們引用楊永華《重構》一書中的觀點，管理組織在于三個“一緻”法則，即價值觀一緻、目标一緻和利益一緻。
價值觀解決的是做什麼的問題，确保“一個聲音”；
目标解決的是做到什麼程度，确保“步調一緻”；
利益是組織和個人的關系，解決的是“為什麼做”的問題。
共勉。
作者：沐九九，編輯：黃曉軍，公衆号：滿意公司（ID：mygsok）
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